【正文】 觀念。但也有人持完全不同的觀點，認(rèn)為小企業(yè)體質(zhì)單薄，僅能在大市場的邊緣求活，大企業(yè)才是主導(dǎo)市場發(fā)展的龍頭，唯有大企業(yè)才有能力建立品牌，進(jìn)軍全球市場。大企業(yè)小企業(yè)各有優(yōu)劣勢持評而論，大象有它的雄偉氣勢，蝴蝶也有它的靈巧美麗，兩者各有長短，是無法比較其優(yōu)劣。世界知名的3M是極具創(chuàng)新歷史的公司，Johnsonamp。大企業(yè)則因過於制度化，並過於依賴制度管理，所以彈性較??；再加上大企業(yè)內(nèi)部資源雄厚，成員多將眼光放在內(nèi)部資源的分配與爭奪，因此忽略外部顧客需求的變化。但由一些在創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神方面有傑出表現(xiàn)的集團(tuán)企業(yè)經(jīng)驗顯示，只要能充分發(fā)揮集團(tuán)的綜效與資源優(yōu)勢，研擬有效的創(chuàng)新策略，縱然是官僚組織障礙，還是可以被有系統(tǒng)的克服。集權(quán)的需要是來自於集團(tuán)整體對於個體的貢獻(xiàn)，也就是所謂「逆向授權(quán)」的觀念 集團(tuán)總部的權(quán)力來自於各成員子公司的授與。本田公司的核心專長是引擎技術(shù)，因此它在摩托車、汽車市場都有很大的發(fā)展空間。我們可以說，集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢就是來自於核心專長，缺乏核心專長的集團(tuán)企業(yè)將沒有整合成員子公司共同發(fā)展的基礎(chǔ)。最後，再共同研擬發(fā)展這些核心專長的創(chuàng)新策略，以及具體的實踐路徑。NEC認(rèn)為計算機(jī)、通訊系統(tǒng)、關(guān)鍵電子零件三者將有重要交集，因此NEC將自己定位為計算機(jī)與通訊業(yè)(Camp。在網(wǎng)絡(luò)中，每一部個人電腦都有完全獨立自「主」運作的能力，連結(jié)網(wǎng)絡(luò)的伺服機(jī)則隨時協(xié)助使用者獲得所需的資源服務(wù)，因此扮演「從」的角色。在這個模式下，地方使用中央的服務(wù)是需要付費，因此如何使中央廚房擁有地方經(jīng)營上不可或缺的核心專長與核心產(chǎn)品，將是集團(tuán)總部經(jīng)營管理上的最大挑戰(zhàn)。再次，集團(tuán)總部必須願意讓出權(quán)力，使各成員子公司能夠真正擁有自主經(jīng)營的權(quán)力；為增加成員的自主經(jīng)營動機(jī)，集團(tuán)也需要實施成員入股，讓子公司經(jīng)營團(tuán)隊擁有自己公司相當(dāng)比例的股權(quán)。包括產(chǎn)品設(shè)計由美國公司負(fù)責(zé)，機(jī)構(gòu)與電子設(shè)計分別由馬來西亞與臺灣公司負(fù)責(zé)，電視廣告由新加坡與紐西蘭聯(lián)合製作，產(chǎn)品形象則在南非設(shè)計。對於員工而言，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是在較低的風(fēng)險承擔(dān)，較充裕的企業(yè)資源配合，較大的創(chuàng)新成功可能，以及較寬廣的發(fā)展空間情況下，所展開的一種創(chuàng)業(yè)活動。集團(tuán)企業(yè)推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的好處還包括﹕提振員工士氣與活力、開發(fā)新事業(yè)解決冗員問題、進(jìn)一步的放權(quán)讓利搞活企業(yè)、打破舊有官僚行政體制的侷限、形成內(nèi)部市場競爭的機(jī)制等內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在本質(zhì)上要優(yōu)於自行創(chuàng)業(yè)，因為企業(yè)環(huán)境是創(chuàng)業(yè)家所充分熟悉的，企業(yè)可以提供製造設(shè)備、供應(yīng)商網(wǎng)路、技術(shù)資源、各類人才、營銷網(wǎng)路、以及企業(yè)品牌。企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)家追求的不只是金錢的報酬，還包括成就感、地位、實現(xiàn)理想的機(jī)會、擁有自主性、以及自由使用資源的權(quán)力。但同時也要設(shè)定查核點(Milestone)對成果課以責(zé)任，在未實現(xiàn)成果以前，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊必須放棄分享其他部門為企業(yè)的所創(chuàng)造的利益。HP董事長普克(Packard)頒發(fā)獎牌給一位違抗命令擅自從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動的員工，並很驕傲的說﹕「HP的文化就是把勇氣和獨立行動看得必奉行命令更為重要。圖三、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)的生命週期結(jié)論﹕創(chuàng)新策略是為維持明日產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)新策略的目的是為維持明日產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，因此只靠精簡人員、降低成本、改造流程是不夠的，集團(tuán)企業(yè)一定要能運用資源規(guī)模，開發(fā)人員潛能，建立核心專長，才能在明日市場保持優(yōu)勢的地位。一般員工對於企業(yè)獎懲的認(rèn)知是，冒險創(chuàng)新成功的報酬太低，而失敗時的懲罰太重，因此寧願保守應(yīng)對。但創(chuàng)業(yè)行為也不能只憑一股熱誠，創(chuàng)業(yè)家必須要有創(chuàng)意，並能提出具體可行的方案。因為創(chuàng)業(yè)是一種在現(xiàn)有企業(yè)組織內(nèi)部所推動的非正規(guī)活動，需要有領(lǐng)導(dǎo)人的強(qiáng)力支持，以及組織與管理上的諸多配合，方有成功的機(jī)會。我們看到一些具有高度創(chuàng)新成就的企業(yè)，大都有一群具創(chuàng)意與企圖心的科學(xué)家、工程師、管理人員，故意繞過現(xiàn)行組織制度，進(jìn)行非正式、屬於灰色地帶行為的創(chuàng)新活動，他們運用公司資源，從事許多尚未正式認(rèn)可的新產(chǎn)品開發(fā)活動。圖二、宏碁公司的集團(tuán)企業(yè)主從架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)圖創(chuàng)新策略三﹕推動企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，發(fā)揮人力資源潛能人是企業(yè)最重要的資源，具有創(chuàng)業(yè)精神的員工更是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)，他們是帶動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的動力，也是企業(yè)創(chuàng)造未來利潤的主要來源。網(wǎng)絡(luò)上人人平等，縱然親兄弟也要明算帳，唯有明確使用者付費的觀念後，才能打破大鍋飯心裡，成員子公司才會重視發(fā)展自己對於集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)有的貢獻(xiàn)。因為在主從架構(gòu)下是市場導(dǎo)向的，由第一線子公司扮演產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新的主導(dǎo)者角色，並且網(wǎng)絡(luò)活動四通八達(dá)，沒有產(chǎn)生貢獻(xiàn)的部門或單位，不但無法形成障礙，反而會被各成員排除於網(wǎng)路之外。集團(tuán)企業(yè)總部與地區(qū)總部則扮演伺服器的角色，一方面訂定網(wǎng)絡(luò)的運作規(guī)則與各成員應(yīng)遵守的紀(jì)律，另一方面也提供成員子公司重要的資源服務(wù)或協(xié)助成員子公司自他處獲得所需要的資源。在經(jīng)過十餘年的努力與創(chuàng)新發(fā)展，終於在Ca