【正文】 源管理部門逐漸地招聘更高質(zhì)量的，具備多層次技能的員工，一方面提供更高質(zhì)量的服務(wù)，另一方面發(fā)揮更多的業(yè)務(wù)和決策支持作用 ? 越來越多的實踐是，大部分合格的人力資源管理人員被要求能夠管理人力資源管理各個方面的服務(wù) ? 人力資源管理也需要從 McGregor’s X 理論專向 McGregor’s Y 理論： X理論認為員工普遍是懶惰，低效率的，除非有外部的刺激。例如人力資源部的所有職位都注明是向由人力資源部經(jīng)理匯報，但是事實上并非如此執(zhí)行 ? 職位說明書中對人員技能的要求比較寬泛，不能在招聘中為職位的能力要求鑒定提供良好的依據(jù)。通常這些流程上的職責(zé)范圍是以書面的形式包括在職位說明書里 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 23 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 信息技術(shù) 一、缺乏信息系統(tǒng)的整合 主要依據(jù)： ? 人力資源部目前的人事信息系統(tǒng)突出強調(diào)報表功能，信息的傳遞不是通過信息系統(tǒng)本身，更依賴于其他形式，如報表、電子郵件 ? 與集團內(nèi)其他職能部門的信息整合較弱， HR對員工動態(tài)信息的了解相對滯后 ? 集團 HR與各子公司及各子公司之間的 HR動態(tài)信息交流自動化程度較低，缺少信息系統(tǒng)支持 ? 人力資源管理信息技術(shù)缺少參與集團戰(zhàn)略性信息技術(shù)規(guī)劃 影響： ? 影響 HR信息系統(tǒng)發(fā)揮應(yīng)有的功能，如缺少人事信息之外的其他動態(tài)信息，如：業(yè)績表現(xiàn)等 ? 人力資源管理部與集團其他職能部門的交流更多依靠其他方式 ? 在集團范圍，可能產(chǎn)生資源浪費。這樣的時間順序無法保證總體人力成本預(yù)算包括培訓(xùn)預(yù)算在內(nèi) ? 員工發(fā)展規(guī)劃流程和集團的繼任規(guī)劃流程合并成了一個職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃流程。 ?繼任規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展需要與績效考評和員工培訓(xùn)等流程緊密連接。 關(guān)注點： ?步驟的信息輸入的來源不清。(請看整體流程的關(guān)注點 ) ? 職業(yè)發(fā)展原則 指定常委指導(dǎo)員 員工培訓(xùn) 流程 按計劃提供培訓(xùn) /鍛煉機會 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 18 注釋 /改進要點 主要流程分析 員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計流程分析 進行原計劃 ，保持溝通 作出升遷決定 結(jié)合業(yè)績考評 , 提出綜合建議 HR ? 結(jié)合對崗位業(yè)績目標(biāo)、階段要求的考評，得出綜合報告，提出兩方面的綜合建議 (對發(fā)展計劃本身和員工自身表現(xiàn) ) 關(guān)注點： ?這個步驟應(yīng)該是員工發(fā)展生涯流程的起始點 (請看整體流程的關(guān)注點 ) ?需要注明這個步驟的執(zhí)行人 /負責(zé)人。 HR ? 人力資源部門匯總?cè)叫枨螅瑓f(xié)調(diào)溝通，達成共同目標(biāo) 關(guān)注點： ?這個步驟需要更加詳細的闡述，如何匯總需求？通過什么方式？如有分歧該如何處理？ ?本步驟缺乏信息輸出。 ?評估之后的步驟不應(yīng)該是新的培訓(xùn)需求，所以在此刪除。 關(guān)注點： ?需要注明更加具體的工作內(nèi)容，可以分解成子流程。 ? 各計劃外的培訓(xùn)需求申請，需經(jīng)人力資源部審核同意，報總裁批準。 HR ? 經(jīng)人力資源總經(jīng)理審閱后，呈報常委會及總裁。繼任規(guī)劃流程會重組中設(shè)計。 關(guān)注點： ?這個步驟含有多個子步驟，需要分解以及單獨注釋。 HR ? 他人評估：直接上級不定期檢查，及時幫助解決下屬不能解決的問題，溝通上下，或及時修正目標(biāo)任務(wù)中的問題。 關(guān)注點： ?需要用流程或者更加詳細的解釋闡述各部門提供的數(shù)據(jù)內(nèi)容，格式，方式等。 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 14 主要流程分析 員工績效考核流程 簽定業(yè)績合同 自我評估 他人評估 匯總報告 產(chǎn)生培訓(xùn)需求 /警告 直接上級 員工 考核人與其直接上級 ,人力資源專員 薪酬考評委員會、 總部 HR部門 建立業(yè)績檔案 注釋 /改進要點 HR HR HR HR HR HR ? 建立員工業(yè)績檔案，歸檔。 HR HR 關(guān)注點： ?面試的試題和測試內(nèi)容應(yīng)該在招聘流程的執(zhí)行前就準備好，否則會影響到招聘周期的長短，不必要地增加了招聘成本。整合招聘實施過程由招聘與培養(yǎng)精理負責(zé)。 ?HR 步驟之后的成果是集團五年人力資源規(guī)劃，所以它不應(yīng)該成為另一個步驟。這些關(guān)注點代表了我們對這些流程的診斷意見 ? 所有顯示的流程圖僅僅是對上 * *集團原流程圖的格式化處理，并非重新設(shè)計的結(jié)果，其內(nèi)容與原流程圖應(yīng)該是完全一致的。最后從變革的重要性和緊迫性角度，對這些需求作了優(yōu)先排序 人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析 9 現(xiàn)狀分析介紹 ? 經(jīng)過將近 10天的工作， ****人力資源管理咨詢小組對 * *集團現(xiàn)有的人力資源狀況作出了初步的分析和診斷。因此我們項目的重點是對下例流程進行分析并提出優(yōu)化建議，為重新設(shè)計流程作準備： ? 人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程 ? 員工績效考核流程 ? 員工招聘流程 ? 向各業(yè)務(wù)群派遣高級管理人員流程 ? 員工培訓(xùn)流程 ? 員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計流程 ? 此外按照合同的要求，我們從流程、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、人員 /文化四個方面對人力資源管理部的整體管理現(xiàn)狀進行分析診斷，提出人力資源管理工作的定位報告，并分析變革的需求和優(yōu)先次序。上海 * *集團人力資源管理現(xiàn)狀分析報告 2 目錄 1. 前言 . 項目背景 . 項目范圍和重點 . 項目方法 . 報告內(nèi)容概要 2. 人力資源管理主要流程和現(xiàn)狀分析 . 現(xiàn)狀分析介紹 . 主要流程分析說明 人力資源總體規(guī)劃現(xiàn)狀流程 . 員工績效考核流程 員工招聘流程 向各業(yè)務(wù)群派遣高級管理人員流程 員工培訓(xùn)流程 員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃設(shè)計流程 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 3. 人力資源管理工作定位分析 人力資源部工作定位介紹 人力資源管理價值鏈介紹 人力資源管理的趨勢 上 * *人力資源部當(dāng)前組織結(jié)構(gòu) 人力資源部工作定位建議 新的工作定位解決的問題 人力資源部工作定位分析 衡量人力資源部工作業(yè)績的參考 人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析 4. 人力資源管理需求報告 . 總體需求分析 . 潛在的變革與相應(yīng)的風(fēng)險 . 優(yōu)先次序 前言 4 項目背景 上海 * *(集團 )有限公司成立于 1997年，經(jīng)過幾年的發(fā)展，其規(guī)模和銷售收入在中國電子行業(yè)中已處于領(lǐng)先地位?，F(xiàn)狀分析和流程改造以后，我們還將協(xié)助上海 * *集團人力資源部對集團的關(guān)鍵崗位進行崗位描述分析，目的是使這些關(guān)鍵崗位的崗位說明書更加規(guī)范、具有權(quán)威性，并且重新討論這些崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 6 1. 項目準備 ? 制訂項目工作計劃 (滾動調(diào)整 ) ? 確定訪談計劃 (日程與對象 ) ? 訪談準備：預(yù)研、問題清單 ? 準備客戶方資料需求清單 3. 診斷分析現(xiàn)狀 ? 整理客戶需求，確定工作范圍和重點 ? 發(fā)現(xiàn)并確認關(guān)鍵問題，深入分析 ? 目前現(xiàn)狀和 最佳實踐以及需求 之間的差距 ? 確定改進機會并突出重點 ? 獲得集團人力資源部認同和承諾 訪談紀要 相關(guān)資料 現(xiàn)狀分析報告 4. 研討會 ? 對管理層最終報告 ? 培訓(xùn) ? 下一階段項目準備 2. 訪談、收集資料 ? 訪談 * *集團人力資源部 ? 訪談 * *集團部分下屬公司人力資源部 ? 收集 * *集團人力資源管理數(shù)據(jù) 及其他相關(guān)資料 ? 整理訪談紀要，繪制現(xiàn)狀流程圖 項目的方法 7 報告內(nèi)容概要 本報告的目的是在前述范圍內(nèi)對上海 * *集團人力資源部的管理現(xiàn)狀進行分析和診斷。在此之間，我們訪問了集團本部人力資源部的全體管理人員，同時對 * *電子 (前真空股份 )與 * *信息產(chǎn)業(yè) (前 * *股份 )的人力資源部經(jīng)理分別訪談。我們項目所涉及到的關(guān)鍵流程是：人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工考核、高級職位遣任、員工培訓(xùn)以及員工職業(yè)發(fā)展 主要流程分析說明 步驟內(nèi)容 (謂語 +賓語 ) 步驟輸出 步驟輸入 步驟執(zhí)行人 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 12 主要流程分析 人力資源總體規(guī)劃流程 ? 集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 人才儲備的總體需求計劃 進行需求規(guī)劃及成本預(yù)算 確 認計劃內(nèi)容和實施要求 確保計劃預(yù)算資金的落實 HR總經(jīng)理 , 招聘及新酬分經(jīng)理 集團 HR部門總經(jīng)理 集團 HR部門總經(jīng)理 HR部門 進行內(nèi)容的指標(biāo)分解，制定業(yè)績合同 注釋 /改進要點 HR HR HR HR 流程輸入 ? 由集團 HR 總經(jīng)理負責(zé)該規(guī)劃總體策劃 , 召集 HR 部和相關(guān)部門負責(zé)人參加 , 由 HR部總經(jīng)理在 9月底制定出規(guī)劃及人力成本預(yù)算草案 , 供決策層 , 相關(guān)職能部門和各業(yè)務(wù)群總經(jīng)理討論 , 修訂 , 報總裁預(yù)批 . 關(guān)注點： ?培訓(xùn)的預(yù)算計劃草案要到每年 11月才能確認，如何在 9月制定人力成本預(yù)算草案？ (見員工培訓(xùn)流圖 ) HR ? 進行需求規(guī)劃及成本預(yù)算 , 確定方案 , 形成集團總體 HR 規(guī)劃及第一年實施計劃 (或每年滾動修正剩余年數(shù)的 HR 規(guī)劃內(nèi)容 ). ? 由集團 HR 部門總經(jīng)理負責(zé)制定該規(guī)劃的具體實施步驟和修改草案 , 落實細節(jié) 。 HR ? 批準后，按要求進行相關(guān)內(nèi)容的指標(biāo)分解形成各年度對總部、各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元的 HR指標(biāo)，按規(guī)定途徑下去。 ? 確定年度招聘計劃，分析目標(biāo)崗位可能的人員來源。這個步驟更應(yīng)該為選擇面試方式。 關(guān)注點： ?需要注明此步驟的執(zhí)行人 /負責(zé)人。 HR ? 在年度規(guī)劃、預(yù)算完成后30個工作日內(nèi)，由薪酬考評委員會牽頭， HR總經(jīng)理負責(zé)完成對年度業(yè)績目標(biāo)具體設(shè)定和考核與獎懲情況 (草案 )的確定。檢查可按月、季、半年、年末等。對培訓(xùn)部分應(yīng)該直接進入培訓(xùn)流程。 HR ? 總部人力資源部制定派遣方案。 HR ? 得出最終的評價結(jié)論。 關(guān)注點： ?這些流程輸入都是來自于其他流程，應(yīng)該注明這些流程的名字。 HR 關(guān)注點： ?步驟內(nèi)容不夠具體，缺乏詳細的執(zhí)行人 /負責(zé)人。流程應(yīng)該產(chǎn)生評估報告，然后流程結(jié)束。 HR ? HR部門最終形成具體詳盡內(nèi)容的實施計劃，常委會指定相應(yīng)指導(dǎo)員。 HR ? 從后備人才名單中撤出，重新設(shè)計新的較低層次的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。評價報告來自什么地方？由誰負責(zé)起草？ ?步驟還需要更加具體的內(nèi)容。同時他們需要能力管理體系的支持。這兩個流程應(yīng)該區(qū)分開，員工發(fā)展規(guī)劃的歷程應(yīng)該更加依賴于員工的主動性 影響： ? 流程之間連接的障礙會導(dǎo)致下一個流程無法準確有效的執(zhí)行 ? 更多的精力需要投入到人為的流程協(xié)調(diào)工作中去，降低了總體效率 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 21 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 流程 三、流程中數(shù)據(jù)來源和去向不清晰，數(shù)據(jù)管理有一定的障礙 主要依據(jù)： ? 各流程的信息數(shù)據(jù)輸出和輸入缺乏一致性，致使流程的實際結(jié)果和預(yù)期有差距。如：集團的培訓(xùn)計劃和下屬公司的培訓(xùn)計劃產(chǎn)生重復(fù)，在招聘和遣任方面無法高效地通過信息系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)到合適的內(nèi)部人才 ? 各部門信息多次、重復(fù)地輸入，容易產(chǎn)生數(shù)據(jù)錯誤，同時信息使用效率較低，成本較大 ? 缺乏人力資源管理信息技術(shù)規(guī)劃的前瞻性 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 24 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 信息技術(shù) 二、缺乏人力資源管理系統(tǒng)的接入渠道 主要依據(jù)： ? 接入人力資源系統(tǒng)的渠道非常有限 。 影響： ? 職位說明書無法為新任或接任人員提供足夠的指導(dǎo)作用，工作交接時會發(fā)生困難 ? 作為業(yè)績考核時的業(yè)績指標(biāo)來源之一，指標(biāo)很難量化 ? 能力管理體系的缺乏無法讓集團準確無誤地尋找到繼任人員，這樣給未來管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展帶來很大的難度 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員 /文化 29 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 組織結(jié)構(gòu) 三、 HR部門內(nèi)職位概念不明確 主要依據(jù)： ? 人力資源部目前的崗位基本是按工作內(nèi)容確定，而不是按流程或職能設(shè)計 ? 人力資源部目前有 9個崗位，有些員工身兼多項職位，最嚴重的情況是一人兼四職。而員工應(yīng)該重點集中在簡單重復(fù)勞動來提高效率； Y理論認為員工是具有自我工作動力的。 指導(dǎo) 重置 amp。集團高層戰(zhàn)略伙伴和人力資源管理專家的角色要求人力資源管理人員具有更先進的管理理念和深厚的專 業(yè)知識 根據(jù)以上