某地產(chǎn)公司診斷報(bào)告(完整版)
【正文】 診斷的邏輯企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是企業(yè)價(jià)值追求的集中體現(xiàn)。 部門資源配備是否與其權(quán)責(zé)劃分相匹配。 世聯(lián)業(yè)務(wù)部門設(shè)置和管理部門設(shè)置是否平衡。 世聯(lián)目前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否與世聯(lián)的經(jīng)營戰(zhàn)略相符。178。178。項(xiàng)目產(chǎn)出 德勤將按照合同的約定在本報(bào)告中對(duì)世聯(lián)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及組織發(fā)展策略中現(xiàn)存問題和潛在問題進(jìn)行分析，其內(nèi)容包括問題描述、成因分析、危害性分析以及優(yōu)化建議等方面。因此，組織結(jié)構(gòu)診斷的起點(diǎn)將是明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。 公司已經(jīng)開始并將進(jìn)一步加快地域擴(kuò)張。 公司目前主要業(yè)務(wù)集中在代理方面業(yè)務(wù)上。 交易業(yè)務(wù)目前不成功，將面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。 目前已經(jīng)設(shè)置了行政、財(cái)務(wù)、人力資源和信息技術(shù)等主要職能部門，并且已經(jīng)建立了基本的職能業(yè)務(wù)流程。 公司各業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)流程相對(duì)比較獨(dú)立。 信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和使用之間仍需磨合。 目前一些業(yè)務(wù)流程之間的銜接協(xié)調(diào)工作需要在副總層面進(jìn)行，例如策劃和代理業(yè)務(wù)間的銜接和協(xié)調(diào)。 業(yè)務(wù)人員和專業(yè)人員的流動(dòng)性比較大。 區(qū)域經(jīng)理需要在策劃等專業(yè)技術(shù)方面投入較大經(jīng)理。所以，代理業(yè)務(wù)中現(xiàn)存的問題應(yīng)成為公司關(guān)注的焦點(diǎn)。這樣區(qū)域經(jīng)理就可以從事務(wù)性工作中脫身，而將主要精力集中于區(qū)域區(qū)域市場(chǎng)開拓。世聯(lián)提出的另一個(gè)解決方案是將代理業(yè)務(wù)中的寫字樓代理業(yè)務(wù)劃分出來交給現(xiàn)在的交易部。圖8 策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間的銜接問題目前，世聯(lián)的策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間的銜接問題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是由于世聯(lián)擁有的成熟的策劃人員數(shù)量有限，因此策劃人員往往無法及時(shí)響應(yīng)代理業(yè)務(wù)人員提出的需求。協(xié)調(diào)壁壘過高也是造成業(yè)務(wù)銜接不暢的一個(gè)重要原因。 四、世聯(lián)的組織發(fā)展戰(zhàn)略診斷世聯(lián)公司所處的企業(yè)發(fā)展階段 世聯(lián)已經(jīng)度過了企業(yè)發(fā)展初期的快速增長階段，目前正在在向組織轉(zhuǎn)型階段過渡。這是因?yàn)槠髽I(yè)在其發(fā)展初期的工作焦點(diǎn)是發(fā)展業(yè)務(wù)，保證企業(yè)的生存，而按照業(yè)務(wù)線分工則能夠更有效地發(fā)揮副總的業(yè)務(wù)專長，這一分工與企業(yè)發(fā)展階段的核心工作目標(biāo)相一致。向總裁提供營運(yùn)方面的建議并配合其進(jìn)行管理。銷售副總制定公司在市場(chǎng)營銷和銷售方面的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施方案。為總裁提供人力資源管理方面的建議并給予協(xié)助。作為希望將公司塑造成為房地產(chǎn)專業(yè)顧問公司的世聯(lián)來說，知識(shí)管理應(yīng)當(dāng)受到企業(yè)最高管理層的高度關(guān)注。而如果公司不能及時(shí)將員工積累的知識(shí)沉淀下來，隨著高水平員工的離職，他們積累的知識(shí)也將隨之流失。實(shí)際上世聯(lián)目前也在積極推動(dòng)信息系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用，但知識(shí)管理工作還沒有從自發(fā)階段上升到自覺階段?，F(xiàn)在有很多客戶找到世聯(lián)往往是慕名而來，這有助于節(jié)省公司的營銷投入。信息系統(tǒng)副總制定信息系統(tǒng)方面的發(fā)展策略、政策、管理流程和基礎(chǔ)架構(gòu)方案，并負(fù)責(zé)實(shí)施。以盡量小的成本取得盡可能大的銷售額。財(cái)務(wù)副總規(guī)劃、指導(dǎo)并監(jiān)控公司的全面財(cái)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)政策、會(huì)計(jì)處理以及與金融機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。在這一階段，企業(yè)由于規(guī)模的擴(kuò)張而需要更多的內(nèi)部溝通，如果不同業(yè)務(wù)由不同的副總分管，而且副總還兼任業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，則將不利于部門間的協(xié)調(diào)與溝通。世聯(lián)目前所處階段 快速增長階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長階段初步形成服務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴(kuò)張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護(hù)并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務(wù)投入必要資源保證公司增長市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時(shí)企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在服務(wù)方面取得的成功設(shè)計(jì)并實(shí)施新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功圖9 世聯(lián)所處的企業(yè)發(fā)展階段世聯(lián)公司提出的矩陣式集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)在組織轉(zhuǎn)型階段，世聯(lián)計(jì)劃逐步建立起以深圳為總部的集團(tuán)公司架構(gòu)，而組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)重點(diǎn)將由深圳公司的建設(shè)上升到集團(tuán)公司管理體系的構(gòu)建。但一個(gè)更為深層次的原因則是公司并沒有對(duì)區(qū)域經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理在策劃業(yè)務(wù)中的承擔(dān)的職責(zé)給予明確的規(guī)定，也沒有在其績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置中對(duì)這些工作投入予以體現(xiàn)。對(duì)于第一個(gè)問題，其形成的原因主要有三個(gè)方面。但是，兩者的差分同時(shí)也會(huì)帶來一些資源的浪費(fèi)，例如需要建立兩套行政支持人員
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