【正文】 必需的數(shù)量、領(lǐng)取必需的物品，全部工序自然就實現(xiàn)了準(zhǔn)時生產(chǎn)。（二）、看板也可能變成兇器 看板方式必須在滿足以下三個條件時才能有效實施“ 生產(chǎn)的均衡化； 合理的工序布置； 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)如果以上三個必要條件達不大的話，看板就完全成了兇器。因為豐田公司的搬運工也是在前工序和后工序之間反復(fù)巡回,所以也被叫做“豉蟲”。因為后工序為了實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，要求一個一個地或者以小批量供應(yīng)零部件，作為前工序按照后工序頻繁的要求，必須頻繁地變更作業(yè)。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是看板方式的前提之一。根據(jù)作業(yè)現(xiàn)場的不同，為了適應(yīng)需求的增加，有時也要增加安全持有量，也就是增加看板的總枚數(shù)。領(lǐng)取看板以及生產(chǎn)指示看板，雖然都是為了這種問題而存在。（四）、連續(xù)看板如果兩個或者連個以上的工序緊密相連，事實上就可以看成一個工序的話，在這些相鄰的工序之間就就沒有必要交換看板了。（六）、作為看板使用的臺車或者貨車對于比較大的零部件，將貨車或者臺車看成一個看板，非常重要。 實現(xiàn)最終產(chǎn)品庫存最小化。一、 事先制訂好的月度生產(chǎn)計劃。這種方式即為后補充方式。一、 利用看板的后補充方式　略一、 根據(jù)順序計劃進行的順序拉動方式略一、 存放長的大小和零部件的種類、尺寸略一、 順序計劃表在供貨廠家的使用方法略六、訂貨廠家內(nèi)部外協(xié)廠家看板處理的方法必須經(jīng)歷的七個階段 生產(chǎn)線上的作業(yè)人員，如果發(fā)現(xiàn)材料箱空了，就按生產(chǎn)線旁邊的按鈕。 經(jīng)過處理并分類的外協(xié)訂貨看板，為了發(fā)送到供貨廠家，要交給卡車司機。每天的生產(chǎn)量＝月生產(chǎn)量／勞動天數(shù)在實施“總量均衡”時，要盡量制定出短期的以市場預(yù)測的需求量為依據(jù)的基本生產(chǎn)計劃。這樣的話，會產(chǎn)生大量的庫存浪費。⒈把作業(yè)員調(diào)配到其他需要的生產(chǎn)線上。一、 按品種的數(shù)量均衡（一）、消除每天不同產(chǎn)品的流動的波動“品種的數(shù)量均衡”，就是各種產(chǎn)品在流轉(zhuǎn)過程中，在生產(chǎn)期間（每天），不要產(chǎn)生波動。一、 均衡生產(chǎn)的兩個階段月份的適應(yīng)和每日的適應(yīng)兩個階段：一、 年度中每月的需求變化（月份適應(yīng)）。處于通過看板進行生產(chǎn)指示的出發(fā)點的是最終混流裝配線上被指令生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的投入順序計劃，根據(jù)它豐田公司可以均衡地從零部件供貨廠家和零部件裝配線領(lǐng)取各種零部件。在這個基本生產(chǎn)計劃里，應(yīng)用零部件表（Bill of Material）制定所需材料的計劃(Material Requirement Plan)。 每天的供貨箱數(shù)。“加工前的等待時間”，是放在生產(chǎn)線旁邊應(yīng)該加工的原材料等后接受加工的時間。在豐田公司，把這個一個流的生產(chǎn)的思路推廣到機械加工、焊接和沖壓等工序。接著，在走入第二臺設(shè)備的過程中，按下第一臺設(shè)備和第二臺設(shè)備之間的開關(guān)，啟動第一臺設(shè)備。得益于生產(chǎn)過程時間的縮短，豐田公司理所當(dāng)然的能夠迅速應(yīng)對需求的變化和顧客的訂貨。后者特別在使用看板的等的“拉動方式”之下容易產(chǎn)生。為了最大限度的減少這些差別，作業(yè)和作業(yè)順序（作業(yè)組合）的標(biāo)準(zhǔn)化是非常重要的。（三）、改善搬運作業(yè)的兩個步驟　?、?、設(shè)備布局的改善　各種設(shè)備不是按照設(shè)備的種類而是必須順應(yīng)生產(chǎn)的流程而設(shè)置。概念三“排除一切調(diào)節(jié)過程”作業(yè)轉(zhuǎn)換過程中的調(diào)節(jié)過程，一般占整個作業(yè)轉(zhuǎn)換時間的５０％－７０％。落料后再分開。我們可以設(shè)計一種輔助工具，在外部作業(yè)轉(zhuǎn)換時將模具、工具等事前安裝到輔助工具上。④、沒有準(zhǔn)備好材料、工夾具。徹底地縮短“外部轉(zhuǎn)換”時間，必須做到：①、準(zhǔn)備好縮短“外部轉(zhuǎn)換”時間，以便易于取拿。第二步驟　改善作業(yè)為縮短“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”時間進行的作業(yè)改善活動，如下：①確定“外部轉(zhuǎn)換”的完成狀態(tài)‥‥‥家具、材料等存放場的整理整頓②變更作業(yè)順序‥‥‥探討一下如果變換順序會變成什么樣子③作業(yè)分配‥‥‥探討用幾個人好④作業(yè)的有效程度‥‥‥探討每項作業(yè)是否都是必要的作業(yè)討論這些問題，從中發(fā)現(xiàn)可以改善的地方。在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的構(gòu)成要素中，每個作業(yè)人員應(yīng)該執(zhí)行的各種作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)順序，被稱為“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序。用最小限度的作業(yè)人員和在制品進行的所有工序之間的同步生產(chǎn)。即：循環(huán)時間＝一天的實際勞動時間／一天必要的生產(chǎn)數(shù)量一天的實際勞動時間，不要把設(shè)備故障、等待材料的空閑時間、修正時間等按預(yù)測事先扣除；而且，也不要扣除疲勞、休息時間。在手工作業(yè)方式之中，不包括在工序中的步行時間。T表示總作業(yè)時間。⑵要具有多方面能力的訓(xùn)練有素的作業(yè)人員，也就是多能工。第十三章　改善的基礎(chǔ)――５S參見《５S現(xiàn)場管理方法》。由于編輯時間緊促，謬誤之處，請多指點。⑶標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序的不間斷地再評價和定期修訂。［確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序］確定了循環(huán)時間和每一種作業(yè)一個單位產(chǎn)品的手工作業(yè)時間以后，還必須算出應(yīng)當(dāng)分配給每個作業(yè)人員的各種作業(yè)的數(shù)目?！巴瓿蓵r間”表示加工一個單位零部件所需要的時間。這是因為，如果把生產(chǎn)不合格品使用的時間看成是白白浪費的時間的話，在某個工序?qū)嶋H發(fā)生這種事情時，就可以清楚地看到這種時間上的浪費，馬上采取改善這個工序的行動。（二）、確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的五個步驟　　①確定循環(huán)時間②確定一個單位產(chǎn)品的完成時間。②實現(xiàn)與適時生產(chǎn)有關(guān)的各工序間的同步化（生產(chǎn)線均衡）。②改變設(shè)備的構(gòu)造‥‥‥想辦法研究可以縮短拆卸和安裝時間的裝置、小器具、重新研究搬入、搬出的裝置和小器具。③、要有“外部轉(zhuǎn)換”作業(yè)臺。⑥、調(diào)整作業(yè)過多。方法五　“推行同時作業(yè)”大型的壓力機和成型機，前前后后有許多結(jié)合部位。二、作業(yè)轉(zhuǎn)換的方法（一）、用六種方法來實現(xiàn)時間的縮短方法一　“將外部轉(zhuǎn)換作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”將準(zhǔn)備模具、工具和材料的作業(yè)充分程序化而且必須達到標(biāo)準(zhǔn)化。概念四　“完全取消作業(yè)轉(zhuǎn)換操作”兩種途徑：一是使用統(tǒng)一的產(chǎn)品設(shè)計，各種各樣的產(chǎn)品使用相同的零部件。第八章　縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間的思路和方法一、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間的思路首先認識四個重要概念概念一　“把內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換時間從外部作業(yè)時間中分開”所謂內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換時間，指的是無論如何也不得不把設(shè)備停下來進行的作業(yè)轉(zhuǎn)換。另外，在一條裝配線上應(yīng)用“互助運動”的做法來彌補一部分工序中的遲延問題。還有，如果前工序的批量規(guī)模大的話，在“押入式”之下后工序有時就不得不出現(xiàn)等待的現(xiàn)象（因為前工序的批量規(guī)模過大，后工序必須等前工序生產(chǎn)完畢才去領(lǐng)取零部件就不得不等待前工序加工完畢）。而且，各工序原則上在設(shè)備之間或者工序之間，只保持一個庫存。在移動的過程中，第一次按下第二臺設(shè)備和第三臺設(shè)備之間的開關(guān)，啟動第二臺設(shè)備。（二）、依靠多能工實現(xiàn)多工序操作為了實現(xiàn)一個流生產(chǎn)的目標(biāo)，豐田公司徹底改變了作業(yè)現(xiàn)場的設(shè)備布局，依靠多能工使多工序操作成為可能?？梢詫⑦@兩種等待時間歸結(jié)為廣義的“等待時間”。②、 看板枚數(shù)。并將這樣的計算的材料、零部件需要量的計劃新系統(tǒng)之豐田公司的內(nèi)部的各工廠和外圍的零部件廠家。一、 連接豐田公司與銷售商以及零部件廠的信息系統(tǒng)一、 豐田公司與銷售商之間的信息系統(tǒng)制定生產(chǎn)計劃時的兩個階段兩個階段： 制定月度生產(chǎn)預(yù)定計劃。也就是說，制定基本生產(chǎn)計劃，按照它來確定并致使該廠各工序每天的平均生產(chǎn)量。意味著要按照每一種品種的每一輛車一起在市場上銷售的速度來進行生產(chǎn)。⒊獲得有償休假。⑵、所有的工序必須按照“循環(huán)時間”進行生產(chǎn)。但是，如果基本生產(chǎn)計劃時間跨度太短時，實施“總量均衡”就變得困難了。一、 迅速應(yīng)對需求的變化――均衡生產(chǎn)均衡生產(chǎn)：只按能銷售的數(shù)量生產(chǎn)能銷售的產(chǎn)品的手段　均衡生產(chǎn)必須把產(chǎn)品的流量的波動盡可能的控制在最小程度。 材料存放場的紅色大等同時點亮。隨著零部件在裝配線上被使用，這些箱子就變成了空的了。供貨廠家根據(jù)這個計劃確定以下數(shù)據(jù)： 各工序的循環(huán)時間 重新調(diào)整作業(yè)人員的配置，使其成為和各工序的循環(huán)時間相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法。第三章　對企業(yè)集團的適應(yīng)――外協(xié)訂貨看板和順序計劃表本章討論重點： 提供給供貨廠家每月和每日信息。在懸掛架上指定“運送什么零件，運送多少，什么時間運送”的標(biāo)簽，按平均劃分的間隔預(yù)先貼好。叫“連續(xù)看板”。使用后馬上收回。（七）、應(yīng)對突然的需求變化和緊急事態(tài)的適應(yīng)性規(guī)則５“看板必須適應(yīng)小幅度需求變化（通過看板對生產(chǎn)進行微調(diào)整）”在一般企業(yè)里，應(yīng)對突然增加的需求變化修改生產(chǎn)計劃，至將計劃在通知到各個工序，需要７－１０天的時間。變更看板枚數(shù)的最終權(quán)限，交給各工序的監(jiān)督人員。（五）、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)杜絕不合格　規(guī)則３“不合格品絕對不允許送到后工序”如果在后工序發(fā)現(xiàn)了不合格品的話，因為后工序以一點兒庫存也沒有，所以只好將后工序本身停下來，將這些不合格品送回前工序。巡回混載方式”由供貨商來使用。對實施規(guī)則1時重要的。四、生產(chǎn)指示看板的兩種使用方法只注意訂貨的時間即可1． 發(fā)行數(shù)枚生產(chǎn)指示看板：看板枚數(shù)和盛裝零件的零件盒數(shù)目相同。⑷ 在后工序，作業(yè)一開始，就必須把領(lǐng)取看板放入領(lǐng)取看板箱。當(dāng)零件領(lǐng)取到掛三角看板的位置時，表示必須開始生產(chǎn)了。進貨循環(huán)162表示的是這種零部件一天送6次，本批零件必須在該看板送到供貨廠家之后的第二次送貨后送到。生產(chǎn)好的曲軸放到零部件堆放場的F2618處。 領(lǐng)取看板是后工序向前工序領(lǐng)取的零部件的種類、數(shù)量。因為只向最終裝配線正確地通知所需要的零部件的領(lǐng)取時間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去，將裝配汽車所需要的零部件，在必需的時候，領(lǐng)取所必需的數(shù)量。由于每個作業(yè)人員都在循環(huán)時間內(nèi)完成自己的全部作業(yè)，自然就在同一部門的所有作業(yè)人員之間實現(xiàn)了生產(chǎn)線的同步化。于是，各工序的負責(zé)人決定該工序為了在一個循環(huán)時間內(nèi)生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品需要幾名作業(yè)人員。一種是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票”（類似“人機圖”—人與設(shè)備的組合圖）；另外一種是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票”，為了使全體作業(yè)人員都能看到它，在工廠內(nèi)公布。這樣的做法，優(yōu)點如下： 因為是讓各種產(chǎn)品一個一個地流動，所以可以縮短特定產(chǎn)品的生產(chǎn)過程時間（生產(chǎn)時間）。為了縮短作業(yè)轉(zhuǎn)化時間，重要的是在設(shè)備運行當(dāng)中把必要的夾具、工具、下一次使用的模具和材料準(zhǔn)備好，然后在設(shè)備停下來后安裝上這副模具，設(shè)備一開始運轉(zhuǎn)，就把拆下來的模具和夾具移走。由