【正文】 [16]。作為知識(shí)創(chuàng)造型組織，高新技術(shù)企業(yè)運(yùn)作成功的關(guān)鍵是：通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（team learning）充分挖掘團(tuán)隊(duì)各成員的隱性知識(shí)與技能，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉，發(fā)揮集體智慧，提高組織思考和行動(dòng)的能力。高新技術(shù)企業(yè)關(guān)鍵成員（高層管理者、市場營銷核心人員、核心技術(shù)研發(fā)人員）的離開，將對(duì)企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生致命的打擊[113]。人力資本理論源于經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度對(duì)教育經(jīng)濟(jì)值的研究，但隨后此觀念逐漸應(yīng)用到諸如選聘、考核、培訓(xùn)、薪酬等傳統(tǒng)的人力資源管理活動(dòng)之中。為了使企業(yè)更法制化，使新的薪酬制度更具吸引力，一些組織結(jié)構(gòu)要素要做必要的改動(dòng)。 制度理論與績效管理為達(dá)到通過人力資本投資來提高高新技術(shù)企業(yè)績效的目的，其組織結(jié)構(gòu)與機(jī)制是十分重要的[5]。代理被描述為授予權(quán)力以分擔(dān)決策中的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)一方（委托人）在交易中授權(quán)給另一方（代理人）時(shí)，代理關(guān)系就產(chǎn)生了。 戰(zhàn)略管理工具控制系統(tǒng)模型首先，交互式控制系統(tǒng)是管理控制系統(tǒng)的一部分，控制信息通常傾向于非財(cái)務(wù)信息?？刂葡到y(tǒng)由控制器、被控制的系統(tǒng)以及環(huán)境組成。 反饋控制系統(tǒng)的方塊圖。維納在這本書中論述了控制論的一般方法，推廣了反饋的概念，為控制理論這門學(xué)科奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出了三個(gè)最基本而又重要的概念：信息、反饋和控制，即控制論的三要素[1]。D績效管理的理論基礎(chǔ)以及績效測度系統(tǒng)、績效管理控制模式的研究現(xiàn)狀。而進(jìn)入20世紀(jì)90年代之后，由于計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)幾乎覆蓋了所有領(lǐng)域，各種學(xué)科相互滲透，社會(huì)科學(xué)的理論不再僅僅是可用經(jīng)驗(yàn)和檢驗(yàn)形式加以闡述的命題，社會(huì)科學(xué)正在變成像自然科學(xué)一樣的“硬”科學(xué)，自然科學(xué)也正變成社會(huì)科學(xué)那樣的、與社會(huì)經(jīng)濟(jì)問題聯(lián)系在一起的“軟”科學(xué)，經(jīng)典的控制理論被逐漸地應(yīng)用到了企業(yè)管理、項(xiàng)目投資、資產(chǎn)評(píng)估、金融工程、人力資源等各種領(lǐng)域。在工程實(shí)際應(yīng)用中，最優(yōu)控制系統(tǒng)的性能指標(biāo)通常采用二次型形式，如：其中：S、Q(t)和R(t)為事先取定的加權(quán)矩陣。在受迅速變化的環(huán)境所支配的產(chǎn)業(yè)，要求管理控制系統(tǒng)能夠提供企業(yè)考慮和實(shí)施新戰(zhàn)略的信息，Robert Simons稱之為“交互式控制”[4]。學(xué)習(xí)型組織指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。由于所有權(quán)模型和治理模型都是以代理理論為基礎(chǔ)的，這意味著代理理論已被延伸運(yùn)用到企業(yè)員工中去，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)代理問題研究的范圍。后期的研究者指出，組織需要關(guān)注的是制度和理性環(huán)境，而不僅僅是技術(shù)環(huán)境。D活動(dòng)的主要組織形式。張維迎從企業(yè)產(chǎn)權(quán)角度來理解，認(rèn)為人力資本產(chǎn)權(quán)決定人力資本所有者能否擁有企業(yè)所有權(quán)，即企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)?，F(xiàn)代人力資本理論認(rèn)為，制度激勵(lì)與管理激勵(lì)是人力資源激勵(lì)的一體兩面，是企業(yè)激勵(lì)體系不可缺少的兩個(gè)層面，二者在實(shí)踐中是辯證地整合在一起的。Roser 利益相關(guān)者理論與績效管理1963年，美國斯坦福大學(xué)研究所首先提出了利益相關(guān)者概念。企業(yè)資源基礎(chǔ)理論研究表明，企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)的獲得和績效的提高取決于企業(yè)運(yùn)營過程中形成的各種無形的、有價(jià)值的、競爭對(duì)手難以模仿的秉賦或取得的資產(chǎn)，包括良好的聲譽(yù)、獨(dú)特的組織文化、與客戶和供應(yīng)商之間的長期穩(wěn)定的關(guān)系、知識(shí)資產(chǎn)等。在利益相關(guān)者治理模式與企業(yè)績效的關(guān)系問題上，學(xué)者們認(rèn)為，利益相關(guān)者治理有助于企業(yè)績效的提高。因此雇員參與決策和對(duì)企業(yè)管理者的監(jiān)督比股東更有效率。多數(shù)文獻(xiàn)已經(jīng)形成共識(shí)，即管理控制系統(tǒng)的有效作用必須反映企業(yè)特定的組織背景，管理控制模式的設(shè)計(jì)需要考慮外部環(huán)境變量。D活動(dòng)，Ramp?，F(xiàn)在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大已經(jīng)成為大勢(shì)所趨，規(guī)模發(fā)展導(dǎo)致管理跨度不斷增加和經(jīng)營過程更加復(fù)雜，更需要設(shè)計(jì)和創(chuàng)新MCS。對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)外部環(huán)境與一般工業(yè)企業(yè)又有很大差異，主要表現(xiàn)在市場競爭加劇、顧客需求多樣化和個(gè)性化、社會(huì)環(huán)境變化等方面，而且知識(shí)資本在高新技術(shù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中起到越來越重要的作用，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也發(fā)生了顯著的變化，組織結(jié)構(gòu)、人力資源、文化觀念等因素也對(duì)企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和管理行為產(chǎn)生了深刻的影響。D績效評(píng)價(jià)的發(fā)展歷程大致經(jīng)歷了三個(gè)階段[23]。20世紀(jì)90年代以來人們對(duì)績效測度的研究迅速升溫，并設(shè)計(jì)出均衡的績效測度指標(biāo)體系，從系統(tǒng)的角度評(píng)測Ramp。有關(guān)績效測度指標(biāo)的文獻(xiàn)很多，提出的觀點(diǎn)不盡相同，但測度的指標(biāo)應(yīng)該是綜合和均衡的，應(yīng)該體現(xiàn)市場需求和企業(yè)戰(zhàn)略。該體系強(qiáng)調(diào)FOM的概念和跨組織層次的測度指標(biāo)的集成?？梢钥闯觯鲜鰷y度體系模型本質(zhì)上沒有很大的區(qū)別，只是針對(duì)不同的應(yīng)用環(huán)境，在體系的設(shè)計(jì)方面進(jìn)行了局部的改進(jìn)，盡可能體現(xiàn)測度的完整性和有效性。D績效評(píng)測系統(tǒng)的構(gòu)建歸納起來主要是：（1）影響Ramp。D績效。D戰(zhàn)略制定、項(xiàng)目的選擇與計(jì)劃管理、跨部門團(tuán)體、與其他部門的合作關(guān)系、Ramp。D的貢獻(xiàn)過于困難，評(píng)測系統(tǒng)未能解釋時(shí)間滯后問題等[34]。D績效的柔性管理。在決策管理文獻(xiàn)中，Goold等人認(rèn)為，控制的影響可分為： （1）柔性策略控制——設(shè)置財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，但是控制不是緊密的；（2）緊密策略控 制——短期和長期的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)都被設(shè)定，并且通過監(jiān)控和激勵(lì)使控制是緊密式的；（3）財(cái)務(wù)控制——主要基于短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，控制是緊密的。D部門從業(yè)務(wù)部門申請(qǐng)項(xiàng)目。有效的控制系統(tǒng)必須針對(duì)Ramp。環(huán)境因素——主要包括動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性、競爭程度和不確定性等。大組織關(guān)注產(chǎn)出的基本測度，小組織則采用行為控制；Emmanuel等人指出部門規(guī)模與控制過程的規(guī)范化呈正相關(guān)關(guān)系 .,. accounting for management :Chapmanamp。企業(yè)如何在注重技術(shù)創(chuàng)新的有效性前提下，由外部技術(shù)創(chuàng)新來源獲取所需的技術(shù)知識(shí)，是企業(yè)界和學(xué)術(shù)界關(guān)注的熱點(diǎn)。在Ramp。D或技術(shù)策略將影響Ramp。 Ramp。D活動(dòng)的組織管理是單一模式行為。D活動(dòng)控制模式。而高新技術(shù)企業(yè)的核心活動(dòng)就是Ramp。內(nèi)部控制包括五個(gè)方面，分別是控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控[42]。D活動(dòng)）效率。D績效管理控制模式、分散式Ramp。D組織，指出全球Ramp。D項(xiàng)目被終止的可能性大小，將Ramp。在該組織模式下，Ramp。其缺點(diǎn)就是有可能忽視外部技術(shù)的獲取，容易患上“非此發(fā)明癥”（notinventedhere syndrome）。（3）多國分權(quán)型（業(yè)務(wù)部門控制/市場控制）。（4）核心模式（混合集權(quán)模式）。D活動(dòng)受到Ramp。D活動(dòng)而在時(shí)間和成本上花費(fèi)比較多，Ramp。D團(tuán)隊(duì)的工作來說，雖然Ramp。這兩種評(píng)價(jià)方法在對(duì)Ramp。D團(tuán)隊(duì)的需求層次是比較高的，更希望自身的工作和價(jià)值被尊重和實(shí)現(xiàn)，在激勵(lì)體系中，所謂的成就感和精神上的滿足更為重要[45]。D組織管理模式源于企業(yè)Ramp。D績效管理控制模式的研究大多是從控制模式的某一個(gè)方面或很少幾個(gè)方面入手，對(duì)Ramp。D活動(dòng)集中在Ramp。在決策管理文獻(xiàn)中，Goold認(rèn)為，控制模式可分為三類：（1）柔性策略控制——設(shè)置財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，但控制不是緊密的；（2）緊密策略控制——短期和長期的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)均被設(shè)定，并且通過監(jiān)控和激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)，控制是緊密式的；（3）財(cái)務(wù)控制——主要是基于短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，控制是緊密的。Marginson（1999）認(rèn)為在Ramp。D部門并不是很重要，組織對(duì)Ramp。所以本書重點(diǎn)是從第二個(gè)研究方向出發(fā)，從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)等多個(gè)角度來分析Ramp。D績效管理控制模式選擇的因素將會(huì)急劇增加，高新技術(shù)企業(yè)在高度變化的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略與策略中如何因地制宜地選擇控制模式，已成為理論界和實(shí)業(yè)界共同關(guān)注的焦點(diǎn)。D績效管理控制模式的有效選擇。另一個(gè)研究方向是研究如何在Ramp。D活動(dòng)指向特定目標(biāo)的工具的結(jié)論[49]。D活動(dòng)特點(diǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略要求進(jìn)行選擇[47]。D的效率和效能由專家來控制，Ramp。Ramp。D小組，即分形元）構(gòu)成，這些組織體具有一定的自由度，并且與Ramp。D組織管理模式進(jìn)行對(duì)比研究分析的基礎(chǔ)上，提出了以下三種企業(yè)Ramp。D成果要獲得市場上的成功往往也需要耐心和運(yùn)氣，所以Ramp。D是一項(xiàng)開創(chuàng)性的工作，Ramp。D活動(dòng)的創(chuàng)造性和靈活性[44]。D中心具有技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，Ramp。D據(jù)點(diǎn)分散，但這些Ramp。D據(jù)點(diǎn)極度分散，以產(chǎn)品相關(guān)的Ramp。在該組織模式下，Ramp。D項(xiàng)目受到中心的嚴(yán)格控制和協(xié)調(diào)。主導(dǎo)設(shè)計(jì)在開發(fā)階段被取消的可能性為零；高新技術(shù)研究在開發(fā)中隨著研究的發(fā)展被終止的可能性不斷降低，但這種可能性一直存在；基礎(chǔ)科學(xué)研究在進(jìn)入開發(fā)階段之前與之后被終止的可能性相同。D組織，從事研究活動(dòng)的Ramp。D績效管理控制模式。D績效管理控制模式就是與Ramp。一般企業(yè)內(nèi)部控制從不同角度劃分有不同控制內(nèi)容，根據(jù)專業(yè)特點(diǎn)和職能，可以將其分為生產(chǎn)控制、人事控制、財(cái)務(wù)控制、營銷控制等。在這種背景下，國內(nèi)外針對(duì)Ramp。D活動(dòng)的管理控制不應(yīng)該是單一模式，首要原因是因?yàn)楦鞣NRamp。如果Ramp。D控制模式問題時(shí)，總是試圖把Ramp。隨著Ramp。D權(quán)變因素將影響活動(dòng)和控制模式，從而影響Ramp。D能力的差異、技術(shù)重要性差異、市場策略差異以及技術(shù)本身屬性（復(fù)雜性、隱藏性、專享性）的差異將影響企業(yè)的Ramp。④組織策略——Christoph等人 Christoph H. loch,Johannesburg. Ramp。D產(chǎn)品（技術(shù)）對(duì)市場和企業(yè)的創(chuàng)新程度，把Ramp。D部門是半利潤中心，使用財(cái)務(wù)控制風(fēng)格。Whittington提出三種Ramp。D績效管理控制模式的研究現(xiàn)狀 Ramp。D績效評(píng)測系統(tǒng)的指標(biāo)體系偏重財(cái)務(wù)，對(duì)企業(yè)知識(shí)能力關(guān)注不夠；很少考慮Ramp。從國內(nèi)目前的研究現(xiàn)狀看，對(duì)企業(yè)Ramp。D績效，要建立一套完善的績效測度系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括四個(gè)方面：組織績效測度、