【正文】 ●7.設(shè)計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項式選擇、評語、圖表、標(biāo)度或評分標(biāo)準(zhǔn)。（2）（8）弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人。同事評議。5.分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。（4）2.著重在績效考核上。績效改進(jìn)輔導(dǎo)。在面談取得對業(yè)績統(tǒng)一的看法后，雙方就工作的弱項或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)的措施，即改進(jìn)計劃。（3）否則，整個考評工作難以達(dá)到預(yù)期的目的。績效考評結(jié)果客觀與否的首要問題是要建立和考核項目相適應(yīng)的評價指標(biāo)體系和相應(yīng)的權(quán)重體系，正確反映工作的要求以及各項工作的相對重要性。工作表現(xiàn)的紀(jì)錄，如生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量，工作質(zhì)量，是否按時完工，安全情況，預(yù)算成本與實際成本比較，礦工情況，顧客或同事抱怨次數(shù)等。（8）（4）績效標(biāo)準(zhǔn)的特征?？冃Э荚u的程序（一）避免“鞭打快?！钡脑瓌t考評結(jié)果的運用，避免“鞭打快?！钡淖龇ā？陀^性原則進(jìn)行客觀考核，即用事實說話，切忌主觀武斷。因此，績效是工作過程中的有效成果，是企業(yè)對成員最終期望的達(dá)到程度?？冃П仨毦哂袑嶋H的效果，無效勞動的結(jié)果不能稱之為績效（3）記小是相對一個人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘?，即按照其工作性質(zhì)，職工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。（一）（1）（5）否則，為了考核而考核是無意義的?？冃Э荚u的原則（一）可行性和實用性原則可行性應(yīng)考慮：（1）和績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的資料來源；（2）潛在的問題分析，預(yù)測在考評過程中可能發(fā)生的問題、困難和障礙，準(zhǔn)備應(yīng)變措施?？荚u過程應(yīng)就事論事。 確定績效標(biāo)準(zhǔn)。按照確定的標(biāo)準(zhǔn)，所有在職的員工都應(yīng)該能達(dá)到。標(biāo)準(zhǔn)有時間限制，即標(biāo)準(zhǔn)要求何時達(dá)成，或標(biāo)準(zhǔn)是否仍然適用。搜集資料。對收集的資料應(yīng)慎加選取，保持客觀性，盡量避免引進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)無關(guān)的信息，減少對考評工作的干擾?？己嗣嬲動懻撨^程。誘導(dǎo)面談對方達(dá)到一致看法，而不是尋找訓(xùn)斥的機(jī)會；認(rèn)識下屬在工作中的優(yōu)缺點，擬定某項缺點的改進(jìn)計劃，確定下期考核的工作要項和績效標(biāo)準(zhǔn)。在面談過程，要注意的兩個方面是：考核面談的目的在于討論工作績效，而不是人格的問題；是注意未來要做的事，而不是已做的事。日常輔導(dǎo)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進(jìn)行。大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標(biāo)有所區(qū)別和側(cè)重。間接上級考核。（5）（7）考核辦法（1）部門、個人總結(jié)報告或其他專案報告。比較排序法。（2）切忌不問青紅皂白、興師問罪對連續(xù)績差、未顯進(jìn)步的下級●激勵其努力，說明水到渠成的道理。第三章第六條獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應(yīng)性考核?？己藘?nèi)容第十條上級評議；2.第十四條第八章第十八條第二十二條試用考核。對認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進(jìn)意見；2.該項考核可使用專案報告形式。離職考核?？己私Y(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。第十一章第二章其他工作時間制度：1.主要為公司領(lǐng)導(dǎo)、外勤、部分值班人員、推銷員、司機(jī)、裝卸工等，因工作性質(zhì)需機(jī)動作業(yè)的工作崗位。每周公休日2天。第四章未采用考勤機(jī)的，可填寫員工考勤表。比預(yù)定上班時間晚到。請假。調(diào)休。第十五條3.80～90分；中：則第十七條為了控制這種現(xiàn)象，人們提出了比例控制考評方法。１．這樣，考評的結(jié)果將在兩個方面受到控制。如果所有的人員都經(jīng)過了嚴(yán)格的選拔錄用，那么考評結(jié)果的實際分布也可能都在稱職以上。這種方法可以控制各單位濫評優(yōu)等人員的現(xiàn)象。整體績效好，則考評優(yōu)等的人數(shù)可以多些，給每個人員的基本分可以高些。所謂配賦控制，是指每個單位人員的個體基準(zhǔn)分多少，要依據(jù)該單位的整體績效來確定，在這里對單位內(nèi)優(yōu)秀的人多少并不作什么限制。一、所謂排空意念形象評判，是指考評員排空頭腦中的一切雜念與無關(guān)信息，保持大腦當(dāng)前的――尋求考評客體對象的單一性，提高考評對象有關(guān)特點及其信息在印象中的清晰度。回憶形象評判，除了要求考評員與考評對象或客體有較多的了解與接觸外，還需要考評員在記憶信息有一定技能技巧。這種憑直覺的反映評判，對于有經(jīng)驗的考評員來說，是建立在他長期反復(fù)考評實踐基礎(chǔ)上的一種經(jīng)驗概括，是多次考評實踐過程的簡縮。所謂印象類比評判，是指考評員把自己原先熟悉的幾個“模特”的形象特征演繹作為考評眼前有關(guān)客體與對象的標(biāo)準(zhǔn)，然后以此為依據(jù)進(jìn)行考評的活動。（一）組織性。任何事物都是靜態(tài)和動態(tài)的統(tǒng)一，對系統(tǒng)的把握就在于對動態(tài)和靜態(tài)的認(rèn)識。運行。把系統(tǒng)的輸出結(jié)果對環(huán)境的反作用的狀況作為新的信息輸入系統(tǒng)中，開始系統(tǒng)新的運轉(zhuǎn)循環(huán)。這樣，通過對輸出的評價，也間接評價了轉(zhuǎn)換工作的各種具體活動，達(dá)到評價工作的目的。系統(tǒng)輸出的評價均體現(xiàn)為目標(biāo)實現(xiàn)的程度，在人力系統(tǒng)中，就是業(yè)績水平。評價目標(biāo)的內(nèi)容是否反映了系統(tǒng)總目標(biāo)的整體和各個側(cè)面。另一方面，系統(tǒng)目標(biāo)決定了一切活動，評價工作必須服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)。AHP方法的步驟（二）如果出現(xiàn)層次內(nèi)部元素的聯(lián)系非常密切以致這種聯(lián)系難以忽略時，則層次位置必須重新確定，同一層次元素的位置可以變化。所以，軟評價經(jīng)常由集體來進(jìn)行，彼此相互補充，得到一個比較完善的結(jié)論。軟評價的缺點。23 / 23。（三）在數(shù)據(jù)不夠可靠或者難以量化的項目中，硬評價結(jié)果就難以客觀和準(zhǔn)確。（一）遞階層次結(jié)構(gòu)從上到下順序的存在支配關(guān)系，這種關(guān)系在某種意義上類似于集合、子集合的包含關(guān)系。因此，評價的目的和系統(tǒng)目標(biāo)的一致性也是目標(biāo)一致性原理所要求的。（二）評價是按照系統(tǒng)整體性原理來評價系統(tǒng)的輸出，而不是僅僅評價工作成果的某個方面或某些部分。（四）系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)任何系統(tǒng)都是一個轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)，即把一定的輸入轉(zhuǎn)換為一定的輸出，再進(jìn)一步的反饋到輸入，如此反復(fù)運轉(zhuǎn)。系統(tǒng)總是存在于一定的物質(zhì)環(huán)境中，它與外部環(huán)境產(chǎn)生物質(zhì)和能量的及信息的聯(lián)系。企業(yè)組織存在著目標(biāo)，把成員聯(lián)系在一起，是一個系統(tǒng)；某個職位的存在也由其存在的意義，也是一個系統(tǒng)。它要求考評者要對考評客體對象有一個長期與全面的了解與接觸。第一印象評判閉目浮現(xiàn)評判的技術(shù)，要求考評者對考評客體與對象，有較為長期的接觸與了解，或有過專門的觀察與了解，腦海中留下了在量的有關(guān)考評對象及其客體的形象特征信息，否則效果不好。印象考評技術(shù)除了在印象考評法中要經(jīng)常用到外，在面試、專家推薦、人物推選等方面中也經(jīng)常會用到。整體績效優(yōu)劣控制法的優(yōu)點是，突出了集體觀念，把每個人的績效考評與整個集體的績效考評聯(lián)系起來了，有其合理之處。２００個人的單位，則總賦分為１６０００。（１）整體績效優(yōu)劣控制法。２．員工績效考核表一表一表二員工績效考核表二本表比較復(fù)雜，費時