【正文】 對動態(tài)的組織管理。l 建設工程項目總承包方=建設項目工程總承包方≠施工總承包方≠施工總承包管理方（前兩者包施工、包設計）l 業(yè)主方、設計方、供貨方、建設項目總承包方（建設工程總承包方）的項目管理工作涉及：實施階段全過程；（業(yè)主方雖然還涉及決策階段、使用階段，但這里說的是項目管理；工程管理就是全壽命周期） l 施工方的項目管理工作涉及：設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期（沒有設計前準備階段） l 業(yè)主方建設項目管理涉及：實施階段（建設工程管理＞工程項目管理）l 業(yè)主方建設工程管理涉及：全壽命周期（決策階段、實施階段、使用階段）l 業(yè)主方：服務于業(yè)主的利益；（沒有項目的整體利益）目標：投資目標、進度目標、質量目標；（不是成本目標，費用目標，因為涉及將來的收益）項目管理任務：投資控制、進度控制、質量控制（三控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三管理）、組織與協(xié)調（一協(xié)調）l 設計方：服務于項目的整體利益和設計方本身利益；目標：項目總投資目標、設計的成本目標、設計的進度目標、設計的質量目標（設計直接決定項目投資額大小，與投資目標關系密切）項目管理任務：設計成本控制、設計進度控制、設計質量控制、設計安全管理、設計合同管理、設計信息管理、設計組織與協(xié)調（三控制三管理一協(xié)調）；工程造價控制（既是投資控制）供貨方：服務于項目的整體利益和供貨方本身利益；目標：供貨的成本目標、供貨的進度目標、供貨的質量目標（項目整體利益，自己得利益也要照顧到別人，不能損害別人）項目管理任務：供貨成本控制、供貨進度控制、供貨質量控制、供貨安全控制、供貨信息控制、供貨合同控制、供貨組織與協(xié)調l 建設項目工程總承包：服務于項目的整體利益和建設項目工程總承包方本身利益；目標：項目總投資目標、工程總承包安全管理目標、工程總承包的成本目標、工程總承包的進度目標、工程總承包的質量目標（總承包管理單位包含設計、施工）管理任務：工程總承包成本控制、工程總承包進度控制、工程總承包質量控制、工程總承包安全控制、工程總承包合同控制、工程總承包信息控制、工程總承包組織與協(xié)調；項目總投資控制l 施工方：服務于項目的整體利益和施工方本身利益；目標：施工安全管理目標；施工的成本目標、施工的進度目標、施工的質量目標管理任務：施工成本控制、施工進度控制、施工質量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、施工組織與協(xié)調l 集成項目全壽命管理由哪幾方管理：項目決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理、使用階段的設施管理l 項目管理應用信息技術包括：項目管理信息系統(tǒng)、項目信息門戶；業(yè)主和項目各參與方在互聯(lián)網信息處理平臺上進行工程管理（不是局域網、信息共享平臺、信息交流平臺）l 施工方項目管理不能理解成：施工單位對項目的管理；施工方可以委托項目管理咨詢公司代理l 項目管理作為一門學科：第一代（傳統(tǒng)項目管理）；第二代（相互有關聯(lián)項目管理）；第三代（組合管理）；第四代（變更管理）；l 指定分包單位必須得到施工總承包單位或施工總承包管理單位認可；施工總承包單位或施工總承包管理單位，必須對分包單位負責。（就是討論這個項目做什么）l 項目實施階段策劃工作的主要任務：是如何組織項目的建設。一般不單獨列招投標階段。建設工程項目全壽命周期決策階段（決策管理）實施階段（項目管理）使用階段（設施管理）編制項目建議書編制可行性研究報告設計前準備階段（編制設計任務書）設計階段（初步設計、技術設計、施工圖設計）施工階段動用前準備階段保修期l 項目立項（立項批準）是項目決策的標志。（不是如何實現(xiàn)項目的目標）l 項目決策階段工作內容：確定項目實施的組織；確定和落實建設地點；確定建設任務和建設原則；確定和落實項目資金（不是到位）；確定建設項目投資目標、進度目標、質量目標（不是費用目標）l 業(yè)主方的項目管理：是該項目管理的核心。（跟業(yè)主、建設單位、工程總承包沒有直接關系）P16建設工程項目的組織及組織結構管理模式l 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定因素。（可調整）l 職能組織結構：對直接和非直接下屬下達指令；每一個部門有多個矛盾的指令源；常出現(xiàn)交叉和矛盾的指令關系；傳統(tǒng)組織結構模式，我國多數企業(yè)、學校、事業(yè)單位沿用；線性組織結構：只能對直接下屬傳導指令，逐級下令；每一個部門只有唯一的指令源；避免了矛盾指令關系；嚴謹的軍事組織系統(tǒng)和國際上建設工程項目組織管理系統(tǒng)常用；特大組織系統(tǒng)中，指令路徑過長，運行困難；不允許越級下達指令。l P34工作流程組織l 管理工作流程組織：投資控制、合同管理、付款、設計變更；l 信息處理工作流程組織：月進度報告；l 物質流程組織：鋼結構深化設計工作流程、弱電工程物質采購工作流程、外立面施工工作流程（跟技術過程、采購過程有關）l 各方應該編制各自的工作流程組織。（做什么）（定義就是嚴格的確定）l 建設工程項目實施階段策劃的主要任務：確定如何組織該項目的開發(fā)和建設。l P41建設工程項目總承包委托模式l 工程總承包受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。l 民用建筑項目工程總承包的招標多數采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述的方式。投資控制方面，一部分施工圖紙完成，業(yè)主對該部分進行招標；以施工圖為投標報價的依據（不是施工圖設計，全部設計還沒有出來）；對施工總承包管理單位招標時，只需要確認施工總承包管理費，而不確定工程總造價，可能成為對業(yè)主控制總投資的風險；多少情況下，業(yè)主方與分包方直接簽約，可能增加業(yè)主方的風險。采用施工總承包模式，各個分包單位的工程款，一般由施工總承包單位支付。包含兩部分：項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃。涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項方案，施工單位應當組織專家論證、審查。除上述《建設工程安全生產管理條例》中規(guī)定的分部(分項）工程外，施工單位還應根據項目特點和地方政府部門有關規(guī)定，對具有一定規(guī)模的重點、難點分部（分項）工程進行相關論證。5) 施工環(huán)境有重大改變( 1 )說明：當施工環(huán)境發(fā)生重大改變，如施工延期造成季節(jié)性施工方法變化，施工場地變化造成現(xiàn)場布置和施工方式改變等，致使原來的施工組織設計已不能正確地指導施工。l 動態(tài)控制：（發(fā)現(xiàn)偏離，糾偏措施）定期進行項目目標的計劃值和實際值比較，發(fā)現(xiàn)目標偏離采用糾偏措施。l 項目經理：是合同當事人確認的人選（不是合同當事人）；是企業(yè)正式聘用員工；承包人應向發(fā)包人提交項目經理與承包人之間的勞動合同；以及承包人為項目經理繳納社會保險的有效證明；不得同時擔任兩個及以上項目的項目經理。（不是主持）參與項目招標、投標和合同簽訂；參與組建項目經理部；主持項目經理部工作；（不是參與）決定授權范圍內的項目資金的投入和使用；（不是項目范圍）制定內部計酬辦法；參與選擇并使用具有相應資質的分包人；（不是選擇）參與選擇物資供應單位；（不是選擇）在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內外部關系。l 溝通能力包含：表達能力、爭辯能力、傾聽能力、設計能力（形象設計、動作設計、環(huán)境設計）l 溝通能力的基本尺度：恰如其分（溝通行為符合溝通情境和彼此相互關系的標準和期望）、溝通效益（溝通活動在功能上達到了預期目的，或者滿足了溝通者的需要）l 社會是人與人相互作用的產物。見圖P69l 建設工程項目風險類型：組織風險：跟人、分工、流程有關經濟與管理風險：跟資金、合同、計劃有關（現(xiàn)場與公用防火設施的可用性及其數量）技術風險：跟設計技術和施工技術、施工方案、施工方法、施工物質、施工材料、施工機械有關工程環(huán)境風險：無法控制的l 風險管理工作包括：策劃、組織、領導、協(xié)調、控制，應采取方法符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關法規(guī)的要求。l 建筑材料、建筑構配件、設備在工程使用或者安裝前，需監(jiān)理工程師簽字。l 形象進度、產值統(tǒng)計、實際成本，三者取值范圍應是一致的。l 企業(yè)內部施工定額保持適應性、有效性、相對的先進性，為施工成本計劃編制提供支持。l 周轉材料腳手架使用費的對比分析：施工預算根據施工方案確定搭設方式和材料；施工圖預算綜合腳手架搭設方式，按不同結構和高度，以建設面積為基數計算。l 在編制成本支出計劃時，要在項目總的方面考慮總的預備費，也要在主要的分項工程中安排適當的不可預見費。l 材料費控制原則：量價分離；l 材料費控制方法：定額控制；指標控制；計量控制；包干控制；l 定額控制：對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實行限額發(fā)料制定；指標控制：沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的辦法。（可以直接定量分析）l 曲線法：要識圖P97（不能直接定量分析，只有圖沒有數值）l 最理想的狀態(tài)是已完工作預算費用BCWP、已完工作實際費用ACWP、計劃工作預算費用BCWS三條線靠的很近、平穩(wěn)上升，表示項目按預定計劃目標進行，如果三條線離散度不斷增加，則預示可能發(fā)生關系到項目成敗的重大問題。確定變動速度l 統(tǒng)計核算：利用會計核算和業(yè)務核算資料，系統(tǒng)整理，表明規(guī)律性。l 比率法：先把對比分析的數值變成相對數。l 月（季）度成本分析依據：當月（季）的成本報表。（不是質量和成本）l 業(yè)主方進度任務控制：整個項目實施階段的進度l 設計方進度控制的任務依據是：設計任務委托合同，對設計工作進行進度的要求控制設計工作進度。（理解，關于項目進度原則性的規(guī)定，不包括設計和施工這些具體工作安排，例：項目施工總進度規(guī)劃，項目總進度規(guī)劃，前錯后對）l 總進度目標論證的步驟：（誰先誰后）項目結構分析→進度計劃系統(tǒng)的結構分析→項目工作編碼→編制各層進度計劃l 調查研究和收集資料；項目結構分析；進度計劃系統(tǒng)的結構分析；項目的工作編碼；編制各層進度計劃；協(xié)調各層進度計劃關系，編制總進度計劃（先各層再總進度）；編制總進度計劃不符合項目進度計劃目標，則設法調整；多次調整，進度目標無法實現(xiàn)，則報告項目決策者。l 雙代號網絡圖中，虛箭線表達工作間邏輯關系，但實際中并不存在的一項虛設工作，它既不占用時間，也不消耗資源，一般起著工作之間的連續(xù)、區(qū)分、斷路三個作業(yè)。（不是不可以交叉）只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點；工作箭線盡量用水平線或斜線；關鍵線路、關鍵工作盡可能安排在圖面中心位置，其他工作分散在兩邊；避免倒回箭頭；l 判定雙代號網絡圖技巧：是否有回路；是否有循環(huán)回路；是否有多個起點節(jié)點；是否有多個終點節(jié)點；是否兩節(jié)點間有兩條箭線；是否兩項工作有相同的節(jié)點；是否箭尾節(jié)點編號大于箭頭節(jié)點編號；是否緊后工作編號大于該工作編號；是否節(jié)點編號重復；是否工作編號重復；（沒有是否節(jié)點編號按順序）l 雙代號時標網絡計劃：以實箭線表示工作；虛工作必須以垂直方向的虛箭線表示；波形線表示工作的自由時差。l 要求工期：任務委托人所要求的工期。l 自由時差FFij：不影響其緊后工作最早開始的前提下，工作ij可以利用的機動時間。l 最早完成時間等于最早開始時間加上其持續(xù)時間l 最早開始時間等于各緊前工作最早完成時間的最大值。l 計劃工期：根據要求工期和計算工期所確定作為實際目標的工期。注意讀法：最早開始時間節(jié)點6，從第3d開始（而不是第4d），最早完成時間節(jié)點7，到第6d結束（而不是第7d、8d、9d結束），找關鍵線路方法：從終點節(jié)點開始，逆著箭線方向，找沒有波形線的線路。l 關鍵線路：各線路中，有一條或幾條線路總時間最長，一般用雙線或粗線標注。l 項目工作編碼考慮因素：（沒有對不同結構層、計劃形式、資源類別、計劃方法）對不同計劃層的標識（子系統(tǒng)、子項目、若干工作項）；對不同計劃對象的標識（如不同子項目）；對不同工作的標識（如設計工作、招標工作、施工工作）l P114建設工程項目進度計劃編制和調整方法l 橫道圖是最簡單、運用最廣泛的傳統(tǒng)進度計劃方法。l 項目進度控制的依據：多個相互關聯(lián)的進度計劃組成的系統(tǒng)（沒有實施性進度計劃），它是逐步形成的。l 竣工成本分析內容：竣工成本分析；主要資源節(jié)超對比分析；主要技術節(jié)約措施及經濟效果分析。l 構成比率法：又稱比重分析法、結構對比分析法；通過構成比率，考察成本總量的構成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時可看成量、本、利的比率關系，從而尋求降低成本的途徑指明方向。能提供絕對數指標、相對數指標、平均數指標，計算當前實際水平，確定變動速度，預測發(fā)展趨勢。l 會計核算：主要是價值核算，用貨幣反映各種經濟指標；資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤六要素指標。l 限額領料形式按分項工程實行限額領料：以施工班組為對象進行限額領料按工程部位實行限額領料：以施工專業(yè)隊為對象進行限額領料按單位工程實行限額領料：以項目經理或分包單位為對象開展的限額領料l 材料價格的控制，材料價格主要是由材料采購部門控制（不是項目經理控制）；l 施工機械使用費控制：由臺班數量和臺班單價兩方面決定l 施工分包費控制：主要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、監(jiān)理穩(wěn)定的分包關系網絡、加強施工驗收和分包結算工程；決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。l 施工成本計劃表示2種方式：時標網絡圖上按月編制的成本計劃；利用時間—成本累積曲線（S形曲線）表示。l 競爭性成本計劃，帶有成本戰(zhàn)略的性質，是項目投標階段商務標書的基礎。l 施工成本控制措施：組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施l 組織措施：施工采購規(guī)劃、加強施工定額管理、施工任務單管理、加強施工調度l 技術措施：技術經濟分析、確定最佳施工方案、確定合適的施工機械、設備使用方案、應用先進的施工技術、運用新材料、使用新開發(fā)機械設備l 經濟措施：最易為所接受和采用的措施；對施工成本管理目標進行風險分析；做好資金使用計劃；嚴格控制各項開支；及時做好增減賬；及時落實業(yè)主簽字；及時結算工程款l 合同措施：選用合適的合同結構；密切注視對方合同執(zhí)行情況；尋求合同索賠的機會；P82施工成本