【正文】 修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現(xiàn)。 　　5）要有關于實施進展狀況的定期報告，以確保規(guī)劃能夠與環(huán)境、組織的目標保持一致。規(guī)劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。若是長期的人力資源規(guī)劃，可以長達5年以上；若是短期的人力資源規(guī)劃，如年度人力資源規(guī)劃，則為1年。這里所說的“凈需求”既包括人員數(shù)量，又包括人員的質量、結構，即既要確定“需要多少人”，又要確定“需要什么人”，數(shù)量和質量要對應起來。 　　步驟四，得出人力資源需求預測結果。人力資源規(guī)劃的信息包括組織內部信息和組織外部環(huán)境信息。譬如科研人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考試計劃時，應該根據(jù)工作性質的不同，制定相應的人力資源績效考核計劃。在公司的人力資源規(guī)劃中必須充分注意與公司文化的融合與滲透，保障公司經(jīng)營的特色，以及公司經(jīng)營的戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使公司的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合公司的人力資源特色。1） 安定原則 　　安定原則是在公司不斷提高工作效率的前提下，公司的人力資源管理應該以公司的穩(wěn)定發(fā)展為其管理的前提和基礎。同時還要注意戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。4 人員規(guī)劃 人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量,構成,流動的整體規(guī)劃,包括人力資源現(xiàn)狀分析,企業(yè)定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等。 　4．有利于調動員工的積極性和創(chuàng)造性。 　　3）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要工作。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作用！人力資源規(guī)劃定義人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。人力資源管理也一樣，需要確定HR工作目標定位和實現(xiàn)途徑。 　　人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。人力資源規(guī)劃的內容人力資源規(guī)劃包括五個方面　　 　　1 戰(zhàn)略規(guī)劃 是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標,對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的方針,政策和策略的規(guī)定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃。對于我們現(xiàn)在來說，人力資源規(guī)劃的實質是根據(jù)公司經(jīng)營方針，通過確定未來公司人力資源管理目標來實現(xiàn)公司的即定目標。 公司內部的經(jīng)營環(huán)境的變化。根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及公司內外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略計劃，為配合公司發(fā)展的需要，以及避免制定人力資源戰(zhàn)術計劃的盲目性，應該對公司的所需人員作適當預測，在估算人員時應該考慮以下因素：1） 公司的業(yè)務發(fā)展和緊縮而所需增減的人員；2） 因現(xiàn)有人員的離職和調轉等而所需補充的人員；　3） 因管理體系的變更、技術的革新及公司經(jīng)營規(guī)劃的擴大而所需的人員。 人員培訓計劃  　　人員培訓計劃是人力計劃的重要內容，人員培養(yǎng)計劃應按照公司的業(yè)務需要和公司的戰(zhàn)略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃： 　　1） 專業(yè)人員培訓計劃； 　　2） 部門培訓計劃； 　　3）一般人員培訓計劃； 　　4）選送進修計劃； 　　 考核計劃 　　一般而言，內部因為分工的不同，對于人員的考核方法也不同，在提高、公平、發(fā)展的原則下，應該根據(jù)員工對于公司所作出的貢獻作為考核的依據(jù)。明確核心骨干員工在企業(yè)內的發(fā)展方向和目標；以達到提高職業(yè)忠誠度和工作積極性的作用。 人力資源需求預測的典型步驟如下： 　　步驟一，現(xiàn)實人力資源需求預測。 　　步驟三，將組織內部人力資源供給預測數(shù)據(jù)和組織外部人力資源供給預測數(shù)據(jù)匯總，得出組織人力資源供給總體數(shù)據(jù)。一個典型的人力資源規(guī)劃應包括：規(guī)劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內容、制定者、制定時間。未來情景分析：在收集信息的基礎上，在計劃的時間段內，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據(jù)。 　　2）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行。 　　3）將實施的結果與人力資源規(guī)劃進行比較，通過發(fā)現(xiàn)規(guī)劃與現(xiàn)實之間的差距來指導以后的人力資源規(guī)劃活動。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。人力資源配置的基本原則　　人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。因此，關鍵是要在企業(yè)內部建立起人才資源的開發(fā)機制，使用人才的激勵機制。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。企業(yè)可以通過企業(yè)文化，培訓和提高員工的愛崗敬業(yè)精神，加強他們“團隊精神”。 4．誠信與信任的道德原則　　市場經(jīng)濟是信用經(jīng)濟，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時它是看不見、摸不著的無形資產(chǎn)；它能持續(xù)不斷地為企業(yè)獲得效益，誠信的缺失會導致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使企業(yè)虧損和破產(chǎn)。就企業(yè)內部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業(yè)內的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時三種上崗身份，并根據(jù)每個上崗人員的實際工作業(yè)績，定期實行三種身份相互轉換制度。從目前的實際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式： 　　人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內各部門各崗位的人力資源質量。 　　　流動配置型 　　這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。 一、人與事總量配置分析　　人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。企業(yè)內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。 　　可見，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。 　　區(qū)間A：為能力高，績效好的情況； 　　區(qū)間B：為績效好，但能力低的情況； 　　區(qū)間C：為能力高，但績效差的情況； 　　區(qū)間D為能力低，績效差的情況。隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。 　　其次，利用系統(tǒng)提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。怎么辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什么樣的人應該退出。這些令企業(yè)頭疼的問題通過使用eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。績效過程管理的數(shù)據(jù)記錄，對績效評估有非常重要的作用。培訓與開發(fā)－幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。缺點是單向信息傳遞，反饋效果差。優(yōu)點是信息可以多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，但費用較高。 自學法：　　這一方式較適合于一般理念性知識的學習，由于成人學習具有偏重經(jīng)驗與理解的特性，讓具有一定學習能力與自覺的學員自學是既經(jīng)濟又實用的方法，但此方法也存在監(jiān)督性差的缺陷。因此，特別為實力雄厚的企業(yè)所青睞，也是培訓發(fā)展的一個必然趨勢。有資料顯示，百事可樂公司對深圳270名員工中的100名進行一次調查，這些人幾乎全部參加過培訓。更多企業(yè)管理論文請在茅山下查找. 　　培訓能提高員工綜合素質,提高生產(chǎn)效率和服務水平,樹立企業(yè)良好形象，增強企業(yè)盈利能力。明智的企業(yè)家愈來清醒地認識到培訓是企業(yè)發(fā)展不可忽視的“人本投資”，是提高企業(yè)“造血功能”的根本途徑。具體包括以下幾個方面： 　　企業(yè)必須將員工的培訓與開發(fā)放在戰(zhàn)略的高度來認識。而后者又要與企業(yè)目標、企業(yè)文化、企業(yè)制度、企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)等結合起來，使員工在各方面都能夠符合企業(yè)的要求。 如何建立有效的員工培訓體系一、員工培訓：人力資本再生產(chǎn)的重要方式　　人力資本理論創(chuàng)始人、1979年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者西奧多?舒爾茨（）在20世紀60年代依據(jù)大量的實證分析得出一個突破性結論：在現(xiàn)代社會，人的素質（知識、才能和健康等）的提高，對社會經(jīng)濟增長所起的作用，比（物質）資本和勞動（指非技術性勞動）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（特別是教育投資）的產(chǎn)物。 二、有效員工培訓體系的特點　　培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。這個體系將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務企業(yè)推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過參加相應層次的培訓，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就。 　　激勵的原則 　　將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。 　?。?）績效考評（performance appraisal）合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發(fā)其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。如果某種培訓需求與企業(yè)文化相沖突，會造成企業(yè)文化的混亂，其結果是得不償失。 　　如何建立有效的培訓體系。一般來講，規(guī)模較大的企業(yè)可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學和明基電通的明基大學等。職外教育指專門的培訓現(xiàn)場接受履行職務所必要的知識、技能和態(tài)度的培訓，非在職培訓的方法很多，可采用傳授知識，發(fā)展技能訓練以及改變工作態(tài)度的培訓等。 　?。?）培訓實施。 　?。?）培訓評估。 　?。╞）如為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度。 　　培訓后考核： 　　培訓后的考核由培訓部門自行決定，一般包括：培訓教師評核，經(jīng)理評核及員工自評等。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。 薪酬的內部公平特點　　薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業(yè)內部的相對價值認可。即使是同一員工對薪酬內部公平性的判斷，也會隨著時間和環(huán)境的變化發(fā)生改變。 　　員工進行的不是簡單的絕對收入比較，而是與個人付出緊密相關的復雜的相對收入比較。要致力于引導員工樹立合理的評價標準，建立內部一致的薪酬公平觀，避免由于不合理的公平標準引起的不合理的薪酬內部不公感。區(qū)別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現(xiàn)。要防止公正的薪酬制度在執(zhí)行中異化、變質，防止制度推行緩慢、不力。員工的“收入”不僅僅是指物質回報，還包含培訓、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質量等非物質回報，是“一攬子薪酬”(total pensa。制度是基石，程序則是保障，公正的執(zhí)行程序保障著公正的薪酬制度的真正實現(xiàn)。研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。 　　(1)關注職位相對價值，同工同酬，不同工則不同酬。 　　追求內部公平的員工要求的是基于過程公平的結果公平。 　　內部比較是產(chǎn)生內部公平的途徑。當員工發(fā)現(xiàn)自己的“收入——付出比”與其他員工的“收入——付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感；反之，則產(chǎn)生內部不公平的感受。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。 培訓中如有關公司機密的內容，受培訓員工應嚴格遵守保密原則。 　?。╠）對工作實績的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來因素的影響。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。從實際操作面上講,應該注意幾個問題： 　?。╝）執(zhí)行培訓時最好與考核相結合，重視過程控制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。 　?。?）培訓計劃。 　?。?）培訓對象。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優(yōu)化設計。不同的員工有不同的培訓需求，對于企業(yè)大多數(shù)員工的培訓需求，應當放在優(yōu)先考慮的地位。 　　對于特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業(yè)的需要和時效。從自然減員因素、現(xiàn)有崗位的需求量、企業(yè)規(guī)模擴大的需求量和技術發(fā)展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，并給予合理的引導。 　　有效的培訓體系著眼于企業(yè)核心需求 　　有效的培訓體系不是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的“救火工程”，而是深入發(fā)掘企業(yè)的核心需求，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標預測對于人力資本的需求，提前為企業(yè)需求做好人才的培養(yǎng)和儲備。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規(guī)律，而是邊際收益遞增的。為了提高培訓投入的回報率，培訓必須有重點，即對企業(yè)興衰有著重大影響的管理和技術骨干，特別是中高層管理人員、再者就是有培養(yǎng)前途的梯隊人員，更應該有計劃地進行培訓與開發(fā)。因此，許多企業(yè)將培訓看成是只見投入不見產(chǎn)出的”賠本”買賣,往往只重視當前利益,安排”閑人”去參加培訓,“培訓專業(yè)戶”使培訓真正變成了只見投入不見產(chǎn)出的”賠本”amp。人本為主的軟技術投資，作用于機械設備的硬技術投資后，產(chǎn)出的效益成倍增加。在對美國大型制造業(yè)公司的分析中，公司從培訓中得到的回報率大約可達20％30％。培訓不僅提高了職工的技能，而且提高了職工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的理解。隨著我國加入WTO和世界經(jīng)濟一體化，企