【正文】 企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)和發(fā)展了集中一貫的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式，從而突破了原有鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)管理的傳統(tǒng)模式。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)北興特鋼管理方式的選擇無疑會(huì)產(chǎn)生重大的影響。在方案設(shè)計(jì)時(shí)，既要考慮未來的發(fā)展方向，又要密切結(jié)合北興現(xiàn)階段的實(shí)際。實(shí)行“主導(dǎo) —— 協(xié)同”的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式，其出發(fā)點(diǎn)，是考慮到只有站在企業(yè)整體的高度，全面了解和掌握各工序及整個(gè)生產(chǎn)線上設(shè)備能力與運(yùn)行狀況，了解和掌握物流在整個(gè)生產(chǎn)線上的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，了解和掌握各工序的生產(chǎn)時(shí)間、必要的停留時(shí)間以及各工序所需原、輔料的庫存情況，才能編制出最有效的作業(yè)計(jì)劃，并對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過程實(shí)現(xiàn)正確的控制，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化技術(shù)裝備的作用，用最低的成本滿足用戶對(duì)產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、數(shù)量，交貨期的要求，取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。具體生產(chǎn)運(yùn)作由生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)。在北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理的直線上還有一個(gè)重要環(huán)節(jié)，即車間大班長(zhǎng)。第四章 北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)制定一、生產(chǎn)計(jì)劃與計(jì)劃指標(biāo)現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求企業(yè)的日常生產(chǎn)活動(dòng)必須按事先編制的、有科學(xué)依據(jù)的計(jì)劃組織進(jìn)行。前者表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)在計(jì)劃條件下可能達(dá)到的最大生產(chǎn)、處理能力，如電爐生產(chǎn)能力(噸／月)；后者表示在計(jì)劃期安排的生產(chǎn)量，如正常日平均合格坯量(噸／月)等；(2)效率：表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)的開動(dòng)狀況，或單位時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)、處理能力，它是計(jì)算生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)數(shù)值，如電爐煉鋼效率(每單位煉鋼時(shí)間的鋼水生產(chǎn)量，噸／時(shí))；(3)收得率：表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)產(chǎn)品量和其所耗用原料量的比率，如電爐的鋼水收得率(％)、軋機(jī)的軋制收得率(％)等；(4)單耗：表示生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所消耗的原材料、輔助材料和能源等物資的數(shù)量，如氧氣單耗(立米／噸鋼)等；(5)單位發(fā)生量。每個(gè)選定的計(jì)劃指標(biāo)及其分項(xiàng)，必須是可以度量并和實(shí)際值比較的，其管理責(zé)任應(yīng)能明確地落實(shí)到車間、班組和各人。而實(shí)際上，兩者是有區(qū)別的：在管理體制方面，計(jì)劃指標(biāo)是企業(yè)集中統(tǒng)一管理的指標(biāo)，完全打破了專業(yè)分工的界限，它是在企業(yè)內(nèi)部共同認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上制定的，各種計(jì)劃、各級(jí)管理都要使用企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的計(jì)劃指標(biāo)。所有這些，都構(gòu)成了計(jì)劃指標(biāo)區(qū)別于技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額的特點(diǎn)。在編制計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，要挖掘改善計(jì)劃指標(biāo)水平的潛力，研究改善計(jì)劃指標(biāo)水平的技術(shù)組織措施，并預(yù)計(jì)到使用期各種影響因素的變化，加以綜合考慮后，提出一個(gè)在使用期內(nèi)經(jīng)過努力可以百分之百完成的計(jì)劃指標(biāo)水平。這些前提條件將在很大程度上決定未來計(jì)劃指標(biāo)的水平，是考慮計(jì)劃指標(biāo)水平的先決條件，應(yīng)事先提供和確定。編制過晚，往往不能與各種計(jì)劃的編制時(shí)間相銜接，使用期過短，導(dǎo)致計(jì)劃指標(biāo)編制過于頻繁，造成人力、物力的浪費(fèi)。為了科學(xué)地確定與論證計(jì)劃指標(biāo)水平，需要分析計(jì)劃指標(biāo)使用的對(duì)象期內(nèi)影響計(jì)劃指標(biāo)水平的各種因素有什么變化。例如，計(jì)劃分為中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃和季以下作業(yè)計(jì)劃3個(gè)層次。它規(guī)定了產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)，制訂產(chǎn)品研究、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)全過程的質(zhì)量保證體系，是開展全面質(zhì)量管理的工作計(jì)劃；(2)設(shè)備計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃編制出來后，便是生產(chǎn)運(yùn)作管理的綱領(lǐng)。北興特鋼在確定年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，主要考慮以下原則：(1) 服從國(guó)家宏觀產(chǎn)業(yè)政策； (2) 根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，兼顧企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和近期利益，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展；(3)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)既要具有挑戰(zhàn)性，激發(fā)職工的積極性，又必須是經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的，具有科學(xué)性，一般應(yīng)高于目前實(shí)際達(dá)到的水平；(4)目標(biāo)要力求定性與定量相結(jié)合，具有可衡量與可比性，便于實(shí)施和考核；(5)目標(biāo)應(yīng)非常鮮明，重點(diǎn)突出，簡(jiǎn)單明了，便于記憶，用最簡(jiǎn)練的語言表達(dá)出來。物流平衡，包括從原材料和燃料投入到產(chǎn)品產(chǎn)出全過程的平衡。從企業(yè)的整體出發(fā)，安排各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)系統(tǒng)各要素能協(xié)調(diào)地運(yùn)行，妥善安排各個(gè)生產(chǎn)與檢修、主流程與輔助工序、產(chǎn)量與品種、質(zhì)量等的關(guān)系，謀求生產(chǎn)系統(tǒng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、整體的效率優(yōu)化。它們是生產(chǎn)得以實(shí)現(xiàn)的前提。因?yàn)樵诰幹颇甓壬a(chǎn)計(jì)劃時(shí)尚未訂立訂貨合同，且年度計(jì)劃在執(zhí)行過程中由于生產(chǎn)條件和外部環(huán)境的變化要進(jìn)行必要的調(diào)整，這種年度計(jì)劃的細(xì)化與調(diào)整，以及嚴(yán)格地按合同組織生產(chǎn)的任務(wù)，由編制月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃去完成。日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制確定的生產(chǎn)任務(wù)，還要以各種書面形式下達(dá)到相應(yīng)的生產(chǎn)車間與班組，作為實(shí)際操作的依據(jù)。在各工序生產(chǎn)不同步時(shí)，必須從生產(chǎn)過程的全局出發(fā)，考慮到前后工序的作業(yè)進(jìn)度和作業(yè)現(xiàn)狀，做出合理的調(diào)整決策。因此，生產(chǎn)過程控制的主要任務(wù)，一是以各工序連貫的順序進(jìn)度為基礎(chǔ)，編制和下達(dá)工序間損失最小的作業(yè)命令；二是：掌握生產(chǎn)作業(yè)過程中物流的進(jìn)度，保證適時(shí)地進(jìn)行作業(yè)，在出現(xiàn)影響原順序進(jìn)度計(jì)劃實(shí)行的傾向時(shí)，迅速地調(diào)整和重編順序進(jìn)度計(jì)劃，保證按質(zhì)按量按時(shí)生產(chǎn)出符合合同規(guī)定的產(chǎn)品。生產(chǎn)過程監(jiān)控包括：核對(duì)與確認(rèn)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)指令；掌握生產(chǎn)進(jìn)度，監(jiān)督生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的實(shí)施；進(jìn)行生產(chǎn)過程物流的控制；及時(shí)收集與分析整理生產(chǎn)數(shù)據(jù)。北興特鋼的組織體系采取直線職能制，其直線系統(tǒng)的組織分為公司、車間兩級(jí)，車間是北興特鋼的基層組織，車間以下又按生產(chǎn)崗位設(shè)有工段、班組若干，其中以作業(yè)區(qū)的管理者車間大班長(zhǎng)處于現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管制的關(guān)鍵地位。傳統(tǒng)的管理比較重視分工而不大重視合作，不大重視橫向溝通。但授權(quán)只讓權(quán)不讓責(zé)，以保護(hù)基層自行調(diào)整的積極性。自適應(yīng)控制不只是縱向控制與橫向協(xié)調(diào)的補(bǔ)充，而是現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。(2)組織日常生產(chǎn)；(3)班內(nèi)生產(chǎn)調(diào)整。這時(shí)必須由生產(chǎn)調(diào)度做出生產(chǎn)作業(yè)調(diào)整，指導(dǎo)與幫助車間人員明確生產(chǎn)組織的目標(biāo)和方向，擺脫困境，使生產(chǎn)恢復(fù)正常。待找到用戶需要發(fā)貨時(shí)，倒垛的工作量較大。但同時(shí)，設(shè)備的復(fù)雜程度高，也會(huì)給生產(chǎn)帶來一定的問題：如果設(shè)備發(fā)生故障，將會(huì)打亂整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失；一旦設(shè)備精度發(fā)生劣化，將直接影響產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)生大量廢次品；維修工作難度大，稍有不當(dāng)或出現(xiàn)失誤，將增加資源浪費(fèi)和設(shè)備維修費(fèi)用，從而增大產(chǎn)品的成本。工作重點(diǎn)在于搞好日常點(diǎn)檢和設(shè)備維修計(jì)劃的制定和外委維修的配合工作。 點(diǎn)檢是生產(chǎn)組織中的重要組成部分，這表現(xiàn)在：(1)點(diǎn)檢是為了發(fā)現(xiàn)與預(yù)防設(shè)備的過度磨損與劣化，減少事故停機(jī)，提高設(shè)備效率，這是生產(chǎn)得以正常維持的必要條件；(2)點(diǎn)檢是組織有效的計(jì)劃維修的前提，而維修直接影響生產(chǎn)組織，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的安排、生產(chǎn)準(zhǔn)備、各工序的銜接與配合、生產(chǎn)的綜合平衡都必須將維修計(jì)劃作為重要的因素予以考慮；(3)通過點(diǎn)檢預(yù)防設(shè)備的過度劣化，才能保證生產(chǎn)效益，包括產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、生產(chǎn)周期、安全生產(chǎn)；(4)點(diǎn)檢中的許多工作要組織生產(chǎn)操作工人完成。(2)定期點(diǎn)檢，分短周期點(diǎn)檢與長(zhǎng)周期點(diǎn)檢兩種，前者任務(wù)是對(duì)設(shè)備重點(diǎn)部位進(jìn)行靜態(tài)或動(dòng)態(tài)的外觀點(diǎn)檢，周期通常為一至四周；后者則對(duì)設(shè)備進(jìn)行詳細(xì)檢查，包括在線解體檢查與離線解體檢查，周期常常在一個(gè)月以上，此種點(diǎn)檢由專業(yè)點(diǎn)檢人員負(fù)責(zé)。其核心是貫徹預(yù)防維修的原則，嚴(yán)格按定期修理的周期進(jìn)行設(shè)備檢修，安全、經(jīng)濟(jì)、優(yōu)質(zhì)、高效地完成檢修任務(wù)，不因設(shè)備檢修而打亂的組織，例如生產(chǎn)和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的安排、生產(chǎn)的準(zhǔn)備、各生產(chǎn)工序的銜接與配合、生產(chǎn)的綜合平衡都必須將維修計(jì)劃作為重要的因素與依據(jù)考慮； 組織設(shè)備的定修要滿足兩個(gè)基本要求；一是要正確處理設(shè)備檢修與生產(chǎn)的關(guān)系，既不能為了追求產(chǎn)量而拚設(shè)備，防止因欠修而導(dǎo)致設(shè)備加速劣化或發(fā)生故障，要防止片面強(qiáng)調(diào)設(shè)備檢修而不顧生產(chǎn)的均衡性，隨意打亂生產(chǎn)計(jì)劃；二是要講究檢修的科學(xué)性與經(jīng)濟(jì)性，力求檢修負(fù)荷分布均衡，有效地利用各種檢修資源。從管理的角度主要措施有：切實(shí)遵守設(shè)備的使用和操作規(guī)程，加強(qiáng)對(duì)設(shè)備基本作業(yè)條件（清掃、加油和緊固）的點(diǎn)檢，及時(shí)恢復(fù)設(shè)備的性能，不斷進(jìn)行設(shè)備改進(jìn)，提高設(shè)備使用和維護(hù)人員的技能。能源在鋼鐵生產(chǎn)中的作用尤為重要。北興特鋼作為鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，原材料、半成品與成品品種較多、貨運(yùn)量大、高溫、笨重，這些特點(diǎn)使運(yùn)輸在生產(chǎn)運(yùn)作管理中占有重要地位。下面以月汽車運(yùn)輸為例，說明運(yùn)輸計(jì)劃的編制方法及步驟。安全管理制度的制定分兩個(gè)層次，首先是公司級(jí)的安全管理制度，其主要作用是明確公司的生產(chǎn)安全管理方針，明確各部門、車間及專業(yè)在公司生產(chǎn)安全管理方面分別具有的職責(zé)，第二層次是各部門、車間及專業(yè)配合公司整體安全生產(chǎn)計(jì)劃、制度制定的部門安全生產(chǎn)制度，此制度在貫徹公司安全生產(chǎn)制度的同時(shí)，結(jié)合部門工作特點(diǎn)制定。相關(guān)防護(hù)設(shè)施和技術(shù)手段應(yīng)與生產(chǎn)線同步設(shè)計(jì)、施工和投入使用。由于現(xiàn)代化大生產(chǎn)的復(fù)雜性，企業(yè)的生產(chǎn)績(jī)效不可能用一個(gè)指標(biāo)表示，而需要用一組指標(biāo)組成的指標(biāo)體系加以衡量。北興特鋼的原始數(shù)據(jù)收集方面的原則是：數(shù)據(jù)發(fā)生在哪一個(gè)崗位上，就由哪個(gè)崗位作原始記錄，并對(duì)數(shù)據(jù)的正確性、完整性、及時(shí)性負(fù)責(zé)。在生產(chǎn)實(shí)績(jī)分析與生產(chǎn)效益分析的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)運(yùn)作管理相關(guān)部門應(yīng)歸納總結(jié)出當(dāng)前生產(chǎn)活動(dòng)中存在的主要問題，針對(duì)問題查找原因，同時(shí)提出切實(shí)可行的解決措施并實(shí)施。在滿足用戶現(xiàn)實(shí)需求的同時(shí)，注意挖掘、培育用戶的潛在需求。附件一：制度北興特鋼生產(chǎn)計(jì)劃管理制度一、 總則第一條 為了保證生產(chǎn)運(yùn)。第二是與科研機(jī)構(gòu)結(jié)成利益共同體，這里所指科研機(jī)構(gòu)包括北鋼集團(tuán)的科研結(jié)構(gòu)和國(guó)內(nèi)外一切有可能合作的科研機(jī)構(gòu)，包括大專院校。第十四章 北興特鋼的新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品的研制開發(fā)關(guān)系到北興特鋼的生存與發(fā)展，對(duì)于培養(yǎng)北興特鋼產(chǎn)品品牌效應(yīng)具有重要意義。統(tǒng)計(jì)指標(biāo)必須按統(tǒng)一的口徑與方法計(jì)算，不按規(guī)定計(jì)算的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)無效。按指標(biāo)的性質(zhì)分，有數(shù)量指標(biāo)與質(zhì)量指標(biāo)兩種。安全考核是生產(chǎn)安全管理的重要環(huán)節(jié)。各部門負(fù)責(zé)人是部門生產(chǎn)安全管理第一負(fù)責(zé)人。包括：1）月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，包括煉鋼、軋鋼的日作業(yè)計(jì)劃，各車間的檢修計(jì)劃；2）車輛修理計(jì)劃；3）道路及附屬設(shè)施維修計(jì)劃；4）上一周期運(yùn)輸作業(yè)實(shí)績(jī)。由于企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)中存在隨機(jī)變動(dòng)因素，運(yùn)輸工作應(yīng)本著為生產(chǎn)服務(wù)的原則，必須適應(yīng)生產(chǎn)中的變化，實(shí)行統(tǒng)一集中的有效管理。外購(gòu)能源(含動(dòng)力)主要有：水、煤氣、重油、電力、稀有氣體； 自產(chǎn)能源(含動(dòng)力)主要有：蒸汽、氧、氮、氬、壓縮空氣。在各種設(shè)備故障中，對(duì)生產(chǎn)危害最大的是突停，即設(shè)備由于暫時(shí)的故障而停止運(yùn)轉(zhuǎn)或空轉(zhuǎn)，導(dǎo)致生產(chǎn)的停頓。定檢操作要有嚴(yán)格的制度，按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，完成后要作相應(yīng)的記錄和報(bào)告。此項(xiàng)點(diǎn)檢不定期進(jìn)行，通常由專職點(diǎn)檢人員提出計(jì)劃，委托技術(shù)部門或檢修部門進(jìn)行。診斷的目的在于鑒定與預(yù)測(cè)設(shè)備故障部位與劣化程度，預(yù)測(cè)設(shè)備的可靠性與壽命，確定最合適的修理方法與修理周期。二、設(shè)備的點(diǎn)檢與診斷 設(shè)備經(jīng)過一段時(shí)間的使用，不可避免地會(huì)發(fā)生磨損，使性能劣化。為了保證生產(chǎn)安全、順行、持續(xù)地進(jìn)行，北興特鋼應(yīng)采用以預(yù)防為主的設(shè)備維修管理方式，即點(diǎn)檢定修制。在實(shí)際操作中，成品出廠需具備以下條件；(1)有用戶訂貨合同，并在品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、交貨期等方面都符合合同的規(guī)定；(2)成品質(zhì)量經(jīng)質(zhì)保部鑒定合格，同意放行；(3)包裝符合相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)或設(shè)計(jì)規(guī)定；(4)具有完整、清晰的標(biāo)志或標(biāo)簽；(5)有符合要求的單據(jù)。第八章 北興特鋼成品的庫存管理成品庫實(shí)行定量管理，堆放位置、占地與堆高都有標(biāo)準(zhǔn)，繪庫位圖標(biāo)明庫存狀況。車間大班長(zhǎng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)實(shí)際及時(shí)收集，督促生產(chǎn)崗位填寫各種原始記錄，整理生產(chǎn)日?qǐng)?bào)，每周匯總、總結(jié)一次，并將信息及時(shí)反饋給各班組，使其能根據(jù)自己的生產(chǎn)實(shí)績(jī)，查找差距，改進(jìn)工作，同時(shí)將生產(chǎn)數(shù)據(jù)上報(bào)相關(guān)職能部門；(5)協(xié)調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，確保設(shè)備正常與原材料、能源供應(yīng)符合生產(chǎn)要求；(6)班間生產(chǎn)銜接。調(diào)度工作的任務(wù)，是在自己管轄的作業(yè)區(qū)中做好6項(xiàng)工作：安全、士氣、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、交貨期。專業(yè)搭接制度是適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)需要多工種、多崗位協(xié)作配合而設(shè)定的。生產(chǎn)中出現(xiàn)的矛盾，除了公司主管部門組織協(xié)調(diào)外，還有各部門之間自行組織的協(xié)調(diào)。北興特鋼現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管制的機(jī)制是由縱向控制、橫向協(xié)調(diào)與基層自適應(yīng)控制3部分構(gòu)成的。當(dāng)某個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的實(shí)績(jī)偏離計(jì)劃到一定程度時(shí)，不僅原有作業(yè)計(jì)劃無法繼續(xù)執(zhí)行，而且會(huì)造成相鄰環(huán)節(jié)的脫節(jié)，以致打亂整個(gè)企業(yè)的正常生產(chǎn)秩序。生產(chǎn)管制遵循下列原則：(1) 必須以生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃為依據(jù)；(2) 必須建立在準(zhǔn)確的信息基礎(chǔ)之上；(3) 必須從全局出發(fā)，實(shí)現(xiàn)高度集中統(tǒng)一的指揮。北興特鋼的生產(chǎn)技術(shù)部是生產(chǎn)過程管制的具體實(shí)施部門。 周、日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制的依據(jù)主要是各有關(guān)部門提供編制計(jì)劃的各種資料，如生產(chǎn)技術(shù)部?jī)?nèi)部提供的月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，技術(shù)部提供的各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，企管部提供的計(jì)劃指標(biāo)。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制說明中應(yīng)簡(jiǎn)要地總結(jié)上月生產(chǎn)狀況，提出計(jì)劃月工作的重點(diǎn)及注意事項(xiàng)，并分述各生產(chǎn)車間的計(jì)劃指標(biāo)。因?yàn)橥ㄟ^對(duì)前期計(jì)劃完成情況的分析，才能發(fā)現(xiàn)問題，查明潛力，預(yù)見下期生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的問題和薄弱環(huán)節(jié)，以便確定下期應(yīng)當(dāng)采取的措施以及在此基礎(chǔ)上可能達(dá)到的生產(chǎn)能力，使生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的制訂建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。組織企業(yè)有節(jié)奏的均衡生產(chǎn)，防止時(shí)松時(shí)緊和拼設(shè)備等不良行為，充分發(fā)揮企業(yè)的生產(chǎn)能力。能源平衡，是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的能源平衡確定計(jì)劃年度企業(yè)外購(gòu)能源數(shù)量，找出能源使用中存在的問題和節(jié)能措施。具體目標(biāo)一般包括以下內(nèi)容；(1)生產(chǎn)目標(biāo)，包括產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)值、消耗目標(biāo)；(2)質(zhì)量和品種目標(biāo)，即產(chǎn)品達(dá)到的質(zhì)量水平和新品種開發(fā)目標(biāo)；(3)效益目標(biāo)，包括成本、利潤(rùn)、稅金、資金占用和周轉(zhuǎn)天數(shù)等生產(chǎn)計(jì)劃通常包括以下6方面的內(nèi)容：(1)產(chǎn)品產(chǎn)量，包括成品和中間產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量；(2)產(chǎn)品品種，包括產(chǎn)品的品種、規(guī)格，以及計(jì)劃開發(fā)的新產(chǎn)品；(3)產(chǎn)值，包括工業(yè)總產(chǎn)值和凈產(chǎn)值，目前只計(jì)算以不變價(jià)格計(jì)算的工業(yè)總產(chǎn)值；(4)消耗，包括主副原材料、燃料、能源、效力消耗指標(biāo)，含各種收得率與成材率指標(biāo)，以及它們的需用數(shù)量、品種和質(zhì)量要求；(5)設(shè)備利用指標(biāo)，如設(shè)備有效利用率、作業(yè)率、作業(yè)率等指標(biāo)；(6)可供銷售資源，即企業(yè)最終出廠成品的數(shù)量與品種。北興特鋼在全面計(jì)劃管理中，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理的思想和方法，即一切活動(dòng)開始于目標(biāo)的制訂，活動(dòng)的進(jìn)行以目標(biāo)為導(dǎo)向，活動(dòng)的結(jié)果以完成目標(biāo)的程度來評(píng)價(jià)。其任務(wù)是落實(shí)生產(chǎn)用各種原燃材料和消耗材料的采購(gòu)供應(yīng)，按質(zhì)、按量、按時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)用各種物資，同時(shí)要控制合理儲(chǔ)備，壓縮流動(dòng)資金占用；(4)運(yùn)輸計(jì)劃。在管理層次上區(qū)分綜合計(jì)劃與專業(yè)計(jì)劃：綜合計(jì)劃是整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總綱，由公司企管部編制與管理；專業(yè)計(jì)劃則規(guī)定