【正文】 他廠家紛紛降價(jià)的時(shí)候，海爾做了一個(gè)大膽的決策，海爾冰箱提價(jià)12％。88年張瑞敏也頂著上級(jí)很大的壓力，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一次次到我們企業(yè)去，說現(xiàn)在冰箱多好賣，你們?cè)觞N老抱著原來的産量不大動(dòng)彈。前幾年，有去香雪海的同志回來後，他們跟我講，三星文化也很厲害。他還說，從現(xiàn)在開始，我們要完善質(zhì)量管理制度，以後誰再生産了這樣的冰箱，責(zé)任由自己負(fù)。當(dāng)時(shí)我們?cè)趫?chǎng)的人一個(gè)一個(gè)的都眼裏流淚了。問道你們看看這批冰箱怎麼辦?我們說既然已經(jīng)這樣，就內(nèi)部處理了算了。我就曾經(jīng)騎自行車給我同學(xué)送貨上門，有的半價(jià)賣掉。1961年，美國有一位質(zhì)量管理學(xué)家，他叫菲利普當(dāng)年，青島市委書記俞正聲站在海爾大樓上與張瑞敏開玩笑地說，怎麼中國的大江、大海都被你占了。我們青島有一個(gè)佛教寺院叫湛山寺，老伴有時(shí)到寺院去禱告，她在禱告時(shí)我就告訴她，你去禱告時(shí)別讓佛保佑你發(fā)財(cái)，如果真有佛在，他不但不保佑你，他還要治你一下子，因爲(wèi)你違背了他基本的思想。有時(shí)候我也到一些企業(yè)去和他們做一些企業(yè)文化方面的交流，不過有時(shí)候我看到的、聽到的和他們說的往往不是融爲(wèi)一體的，而是相背離的。我們俗語常說：“望子成龍”。海爾的鍾塔五龍矗立黃海之濱，象徵著一百年以後中華民族騰飛之龍面向太平洋。1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)的時(shí)候，組委會(huì)爲(wèi)了紀(jì)念?yuàn)W運(yùn)百年，向世界上一百多個(gè)國家徵集奧運(yùn)紀(jì)念作品，在一百多件作品中韓美林的五龍鍾塔被選中了?，F(xiàn)在，在中國專利局裏面，海爾是擁有專利最多的企業(yè)。市場(chǎng)的難題開發(fā)的課題。以後不遠(yuǎn)萬里到我們海爾的樣品室，看了看這個(gè)洗衣機(jī)。實(shí)際它裏面也沒有高深的學(xué)問，只不過是搞了兩個(gè)排水管，一個(gè)粗一點(diǎn)，一個(gè)細(xì)一點(diǎn)的，洗地瓜時(shí)用粗的，洗衣服時(shí)用細(xì)的。在國內(nèi)我們申請(qǐng)了多項(xiàng)專利，所以從專利保護(hù)的角度來講，應(yīng)該說，世界上只有海爾能生産這種洗衣機(jī)。並不是夏天人們不需要洗衣機(jī)，而是沒有適合洗襯衣和襪子的小的洗衣機(jī)。以前我們往往講，物質(zhì)文明和精神文明兩手抓，一手抓物質(zhì)文明，一手抓精神文明。用海爾人的話說就是：觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬。海爾文化觀念層裏面主要包括3個(gè)方面的內(nèi)容：第一，海爾理念；第二，海爾精神；第三，海爾目標(biāo)。84年我們虧空147萬，去年我們上交國家利稅超過30個(gè)億，企業(yè)擁有總資産160億。有的員工說，我們不得“地利”；84年上半年，我們廠還有800多名員工，到了下半年，剩了不到700人了，有100多人寫了請(qǐng)調(diào)信調(diào)走了，人心渙散，不得“人和”。四月我們?cè)诎突固菇艘粋€(gè)海爾工業(yè)園，在建園儀式上，奏響了中華人民共和國國歌。海爾企業(yè)文化 2003年7月6日，作者：ztelmq（2001年11月3—4日，淄博市委經(jīng)貿(mào)工委、市經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)政研會(huì)召開了“學(xué)海爾，促發(fā)展”企業(yè)文化建設(shè)高級(jí)研討會(huì)，全市有50多家企業(yè)參加了會(huì)議，十幾家企業(yè)提交了專題論文，此次會(huì)議爲(wèi)淄博市企業(yè)文化研究促進(jìn)會(huì)的發(fā)起和成立奠定了良好的群衆(zhòng)基礎(chǔ)。接著美國一條路以海爾的名字命名“海爾路”，在命名儀式上升起了中華人民共和國國旗。天時(shí)、地利、人和都得不到，很多員工對(duì)這個(gè)企業(yè)喪失掉了信心。海爾在短短的16年的時(shí)間裏發(fā)生了一個(gè)翻天覆地的變化，它的主要原因是什麼？最近，中共中央政治局委員、山東省委書記吳官正到海爾視察，視察後他說：“海爾之所以發(fā)展得這麼快，是因爲(wèi)它有一個(gè)創(chuàng)新的企業(yè)文化和一個(gè)團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子。如果再畫一個(gè)半徑稍微大一點(diǎn)的同心圓，那麼這就是海爾文化的制度層，制度層主要包括企業(yè)的一些制度、規(guī)範(fàn)、工作標(biāo)準(zhǔn)等；如果我們?cè)佼嬕粋€(gè)半徑最大的同心圓，那麼這就是海爾文化的物質(zhì)層，物質(zhì)層主要包括企業(yè)的廠容廠貌、工作服飾、文體活動(dòng)、産品、服務(wù)等。海爾在84年的時(shí)候?yàn)l臨破産，我們靠的是不斷轉(zhuǎn)變員工的觀念，企業(yè)發(fā)展了。那麼，這文化和經(jīng)濟(jì)應(yīng)該緊緊結(jié)合在一起，我看這不是兩隻手的問題，是一隻手的問題，是手心和手背的問題。根據(jù)消費(fèi)者這一個(gè)需求，我們研製開發(fā)了一種“小小神童”洗衣機(jī)，3個(gè)水位，最低水位洗兩雙襪子。90年，洗衣機(jī)發(fā)展的方向是都向大的方向發(fā)展，世界上只有海爾向小的方向發(fā)展，還有2公斤、到現(xiàn)在已經(jīng)是12代了，市場(chǎng)前景非常好。這個(gè)大地瓜洗衣機(jī)賣得並不是非常多，這是一個(gè)市場(chǎng)細(xì)分化?；厝メ幔麑懥艘黄恼碌窃凇督鹑跁r(shí)報(bào)》上，他說，中國的一個(gè)企業(yè)生産了一種能洗地瓜的洗衣機(jī)，可以看出中國改革開放後，企業(yè)的市場(chǎng)化程度非常非常的高。他接著說，前些日子，一些軍工廠的廠長到海爾來參觀，參觀完後也問我，我們軍工廠有很強(qiáng)的技術(shù)力量，有很多的博士，爲(wèi)什麼有些工作上不去?我對(duì)他們說，你們的優(yōu)勢(shì)是技術(shù)力量強(qiáng)，劣勢(shì)是技術(shù)力量太強(qiáng)。不少到海爾去參觀的都問：海爾是不是合資企業(yè)?海爾不是合資企業(yè)，現(xiàn)在還是個(gè)集體所有制企業(yè)。在海爾文化園裏面就是當(dāng)年韓美林的原作。我們說，世上本沒有龍，龍是馬頭、鷹爪、鹿角、虎腿、蟒身、魚尾是多種動(dòng)物組合起來的，是中華民族創(chuàng)造的。海爾每一個(gè)人真正成爲(wèi)人才了，成爲(wèi)一條龍，這個(gè)企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)，則指日可待。比如：前幾年，我到外地去，到一個(gè)國營企業(yè)，大樓的兩面有兩幅標(biāo)語：“領(lǐng)導(dǎo)我們事業(yè)的核心力量是中囯共產(chǎn)黨，指導(dǎo)我們思想的理論基礎(chǔ)是馬克思列寧主義。你如果要禱告，那就虔誠地禱告我要行善積德，學(xué)雷鋒，做好事，我說那樣差不多。當(dāng)你走在太平洋大道上，看到我們中華民族騰飛之龍面向太平洋的時(shí)候，你就想起了美國的一名政治家說過一句話：“地中海是過去的海，大西洋是現(xiàn)在的洋，太平洋是未來的洋?？肆_斯比，他的零缺陷引用了美國兩位生化學(xué)家的研究成果，兩位生化學(xué)家說：大猩猩、黑猩猩和我們的DNA極其相似(也就是基因吧)，只有1％的差別，就是這微不足道的1％，把人和動(dòng)物區(qū)別開來。84年張總到廠以後，他反復(fù)給我們上質(zhì)量課，下班後上課，學(xué)習(xí)日本質(zhì)量管理，成立質(zhì)量管理小組，張總是這小組的主要成員，他質(zhì)量管理課講得很好。當(dāng)時(shí)，我們每個(gè)人家裏邊都沒有冰箱。雖然一臺(tái)冰箱當(dāng)時(shí)才800多元錢，但是，我們每人每個(gè)月的工資才40多塊錢，一臺(tái)冰箱是我們兩年的工資。應(yīng)該說砸冰箱這件事，給我們?nèi)珕T思想産生了強(qiáng)烈的震撼，全員的質(zhì)量意識(shí)有了普遍的提高。香雪海的員工上班後排好隊(duì)舉起手先連喊三聲：三星!三星!三星!我看，他這有兩下子，這是他們的企業(yè)文化。因爲(wèi)當(dāng)時(shí)冰箱是青島的支柱産業(yè)之一，他們希望我們擴(kuò)大産量，張瑞敏當(dāng)時(shí)頂著很大的壓力。後來張瑞敏提起此事，說當(dāng)時(shí)心裏也是忐忑不安，別的地方都降價(jià)，全國就你海爾一家反其道而行之，提價(jià)。98年上海一個(gè)組織調(diào)查了上海市500名經(jīng)營者，這500名經(jīng)營者有中國的企業(yè)家，有國外的老闆。像九十年代初期，我們和一個(gè)日本很有名的公司合資搞了一個(gè)海高設(shè)計(jì)院，海爾控股60％。所以，你這知名度，他並不能代表你這個(gè)企業(yè)常盛不衰。這一個(gè)命題現(xiàn)在爲(wèi)我們廣泛接受。前些日子，小車班裏邊發(fā)生這樣一件事，有個(gè)小車司機(jī)叫于喜善，他今年40多歲，開車有個(gè)習(xí)慣，好聽音樂。老太太一怒之下，把廠家告上了法庭，訴訟費(fèi)花了一萬多元。過了二、三個(gè)小時(shí)，當(dāng)他回到房間時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，在他床前放了一盆熱水，桌子上放著一瓶治腳氣的藥，這位先生非常感動(dòng)地說：我現(xiàn)在知道了，海爾爲(wèi)什麼發(fā)展的這麼快了!我們這位服務(wù)小姐到海爾還不到兩年的時(shí)間。又過幾天，老太太又一個(gè)電話，說空調(diào)又有點(diǎn)問題。用戶的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)。我們說售後服務(wù)的完結(jié)就是新産品研製的開始。別的廠家沒有，海爾要有，要有他的個(gè)性。大熱的天，到用戶家服務(wù)，而服務(wù)的很好，小夥子大汗淋漓，我們給點(diǎn)水，他們都不喝，喝點(diǎn)水算什麼?這是人之常情嘛。當(dāng)你走進(jìn)電話服務(wù)中心，工作人員就告訴你，只要你打一個(gè)電話，剩下的事由我們來做。比如說，在給用戶服務(wù)的時(shí)候把用戶卡交給用戶填，滿意不滿意可以填意見，用戶簽上名，回來後把用戶卡交給領(lǐng)導(dǎo)，這是我們工作服務(wù)的依據(jù)。特別是在家電行業(yè)産品供大於求的情況下，服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)則顯得特別重要。這兩點(diǎn)體現(xiàn)著我們以人爲(wèi)本的企業(yè)文化。以後集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)知道了，針對(duì)中層幹部存在這樣一種思想傾向，在一次集團(tuán)中層幹部會(huì)上，張瑞敏非常嚴(yán)肅地指出：“用人不疑，疑人不用，是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致幹部放縱自己的理論溫床。給你權(quán)力，但你的權(quán)力要受監(jiān)督和約束，控制也是全方位的。你像物流本部，有專門負(fù)責(zé)優(yōu)化供貨方的網(wǎng)路，有專門搞優(yōu)化的，指定了國內(nèi)外的供應(yīng)商。可以說，從制度上來說，搞的非常嚴(yán)格，非常透明，使送禮的人沒有任何機(jī)會(huì)。張瑞敏對(duì)主編說，你說沒有問題就是有問題。只有在企業(yè)中不斷的潛移默化地使他認(rèn)識(shí)到，使他認(rèn)同。“疑人要用”是說，你這個(gè)人有缺點(diǎn)有毛病不要緊，你只要有長處就行了，要用其所長。就是這麼一個(gè)與殘疾人俱樂部差不多的家庭，不愁吃，不愁喝。我們這裏還有一種激勵(lì)機(jī)制，也是屬於充滿活力的激勵(lì)機(jī)制。這“三工並存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”不是終身制，你今天是”優(yōu)秀員工”，明天可能産生了很大的失誤，工作做的不好了，符合下轉(zhuǎn)的條件了，你就可能成爲(wèi)“合格員工”了。我們有一條規(guī)定，工人一年提十條合理化建議，只要被採納了七條，他就可以從“合格員工”上升爲(wèi)“優(yōu)秀員工”?，F(xiàn)在你到我們車間去，你會(huì)看到，我們有很多以員工的名字命名的小改、小革、小發(fā)明，以班組長命名的自主管理班組，以員工的名字來命名工序，命名班組，體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。前幾年，冰箱廠有位小夥子，有一次廠長獎(jiǎng)勵(lì)他五百元，他悄悄地對(duì)廠長說：“不要獎(jiǎng)錢了，提提名就行了”。外面公司看這個(gè)小夥子是個(gè)人才，出價(jià)年薪30萬來挖他，他不走。謝巨志馬上在這方面作文章，告訴消費(fèi)者這幾種電器的功能怎麼用，還告訴青島生産廠家多生産這幾種型號(hào)的家電産品，他又馬上到上海電業(yè)局去問清是否實(shí)行分時(shí)計(jì)電後每戶都要按一個(gè)電錶，經(jīng)過協(xié)商，他同電業(yè)局達(dá)成協(xié)定，只要買海爾的産品，電業(yè)局給免費(fèi)安裝電錶，採取了一系列的競(jìng)爭(zhēng)，使銷售額直線上升。他們的聰明才智得到了發(fā)揮。在海爾，員工學(xué)習(xí)的動(dòng)力是什麼?第一，我們的“賽馬”機(jī)制。如果領(lǐng)導(dǎo)改定額讓我要做20個(gè)杯子，天天要考核我，手忙腳亂也完不成?，F(xiàn)在，八小時(shí)之內(nèi)滿負(fù)荷，你稍一放鬆，工作就幹不完了。我們要加強(qiáng)一種團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)。以後馬克思在論述分工和協(xié)作的時(shí)候，提出一種協(xié)作力，這種協(xié)作力，其實(shí)就是一種團(tuán)隊(duì)精神。每個(gè)人都要發(fā)言，爲(wèi)什麼産生這個(gè)質(zhì)量事故?怎麼樣來杜絕這個(gè)事故?每個(gè)人都要談自己的觀點(diǎn)，最後使大家都重視問題，解決問題。我這個(gè)部門都是大學(xué)畢業(yè)生，智力都很高，但是他就是不給你幹，他的活力都不靈，你績效有什麼用?反過來也是這樣，有了活力了都想著幹，但是不會(huì)幹，智力不提高，績效也不行。言外之意，松下的管理人員也有些老化了。你到車間裏邊去，往往看到這樣一幅標(biāo)語：“優(yōu)秀的産品是優(yōu)秀的人幹出來的”。企業(yè)就是在斜坡上的一個(gè)球體，由於員工的惰性和來自於市場(chǎng)的壓力，這個(gè)球體很容易下滑。“日事日畢，日清日高”跟日清日高管理法是什麼關(guān)係呢?我們說企業(yè)文化分三個(gè)層次，像我們的人才觀，人人是人才，這是第一個(gè)層次(觀念層)的，是張瑞敏提出來的。也就是說我們定目標(biāo)的時(shí)候。有這麼一排人，我是第一個(gè)，我趴到第二人的耳朵上說一句話，不讓第三個(gè)人聽到，第二個(gè)人知道後再到第三個(gè)的耳朵上說，傳到第十個(gè)人，你問一問你聽到一句什麼話，這話衰減的不象樣了。那麼杯體就是日清控制系統(tǒng)。有關(guān)的人員要兩個(gè)小時(shí)檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)的解決，及時(shí)的彙報(bào)。每項(xiàng)工作都量化了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核起來相當(dāng)嚴(yán)格。絕不是什麼高深的學(xué)問，很簡(jiǎn)單的事了。通過這樣一種方法，確保我們的工作質(zhì)量、産品質(zhì)量。他這個(gè)總經(jīng)理半信半疑，他說：我還想用我這個(gè)辦法。我們認(rèn)爲(wèi)，先進(jìn)不是評(píng)出來的，而是考核出來的，考核出來的先進(jìn)大家心服口服。經(jīng)過考核，年輕人的分?jǐn)?shù)都比我多。正激勵(lì)是鼓勵(lì)你向前走，負(fù)激勵(lì)是推著你向前走，目標(biāo)是一致的，都是爲(wèi)了向前。他是我們下邊一個(gè)很小的塑膠加工廠，給我們配套塑膠件的，也是我們的一個(gè)廠子。張瑞敏在激勵(lì)員工上確實(shí)有一些獨(dú)到的地方。當(dāng)時(shí)員工沒有活幹，在車間裏打撲克，下象棋，車間離廁所比較遠(yuǎn)，遇到颳風(fēng)下雨，他們就地方便，所以管理一片混亂。處理了這一個(gè)工人，再?zèng)]人敢違犯了。反復(fù)抓是說，包括基礎(chǔ)管理在內(nèi)，你不能一勞永逸，在管理上稍一放鬆，你已經(jīng)取得的成果有可能走回頭路，他要給你顔色看了。重點(diǎn)工作裏其中有一項(xiàng)就是查找部門存在的薄弱環(huán)節(jié)，找到了，作爲(wèi)下一個(gè)月的部門重點(diǎn)工作來完成他。而有些人，看著身體很弱，經(jīng)常吃藥，經(jīng)常上醫(yī)院，你不敢說這樣的人不長壽。所以，要求每個(gè)人員在崗位上要不斷地提高自己，這樣在崗位上你才有立足之地。在發(fā)展的過程中，就産生了新的運(yùn)動(dòng)和發(fā)展的規(guī)律，你要適應(yīng)這種規(guī)律，否則就是“刻舟求劍”。過一段時(shí)間，市政府要求了一陣，要檢驗(yàn)成果了。反過來說，觀念轉(zhuǎn)變了，你自己就知道應(yīng)該怎麼做了，有問題你就有辦法了，我認(rèn)爲(wèi)，認(rèn)識(shí)他是最重要的。四個(gè)大立柱四個(gè)角代表集團(tuán)科、工、貿(mào)、金四大支柱(科學(xué)技術(shù)、工業(yè)、貿(mào)易、金融)，也可以說春夏秋冬，一年四季。市長一看，怎麼有一條，每個(gè)企業(yè)都有：電話鈴響兩遍，必須有人接。那麼，這個(gè)圓形，這個(gè)方法怎樣控制，怎樣提高，這個(gè)是在不斷地完善，不斷地提高。第三點(diǎn)就是思方行圓。抓提高是說，要求我們今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)就象管理理論上木桶理論所說的：木桶盛水的多少取決於最短木板的高度。企業(yè)向壞的方向發(fā)展的可能一定存在。逐漸的管理?xiàng)l例多了，形成了我們今天的比較完善的一種管理制度。存在怎樣的問題，我就有怎樣管理的制度。比如，年度的總結(jié)表彰大會(huì)1月8日開，1月7日下午發(fā)獎(jiǎng)金。以後，市里知道我們把這個(gè)司機(jī)找到了，他們就把我們整理的現(xiàn)成的材料拿去了。及時(shí)激勵(lì)就是激勵(lì)要講究時(shí)效性，假如說及時(shí)激勵(lì)，它的效果能達(dá)到80％的話，滯後的激勵(lì)他的效果20％都不到。第三個(gè)系統(tǒng)：激勵(lì)機(jī)制。有的部門還評(píng)出一肚子意見。管理人員是日本人，幹活的是中國人啊?，F(xiàn)在還沒有達(dá)到自主管理水平。你的“日清日高”是不是世界上最先進(jìn)的管理方法，我看不是，他不是最先進(jìn)的，但他是最實(shí)用的。一個(gè)月下來，一個(gè)A=2B，B=2C，換算等於多少A、B、C，這就是一個(gè)月的考核，是你工資的一個(gè)重要依據(jù)。我們的控制講究是瞬間控制，質(zhì)量管理上講PDCA迴圈，以前我們往往是一個(gè)月一個(gè)迴圈周期，一周一個(gè)周期。日清控制系統(tǒng)，簡(jiǎn)單的說就是過程，以前我們做工作只看結(jié)果，不問過程。他的第二個(gè)人怎麼說：一架飛機(jī)扔下一枚炸彈，將一個(gè)步行者炸死了。在這個(gè)方面，我們是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發(fā)現(xiàn)自己有很大的差距。我們企業(yè)中心把張瑞敏的思想整理一下對(duì)員工進(jìn)行教育時(shí)，我們用一種故事，發(fā)生在員工身邊的一個(gè)個(gè)事例，對(duì)員工進(jìn)行教育。也就是說，你把基礎(chǔ)管理要搞好了，要想使球體在斜坡上往上走，就要有種推動(dòng)力，這個(gè)推動(dòng)力就是我們企業(yè)不斷創(chuàng)新的能