【正文】 期，沃爾瑪通過計算機用EDI不僅將自己的各個店面與配送中心連接起來，而且把自己與供應商連接在一起。 從70年代開始，沃爾瑪著手建立配送中心，當時它應用了兩項最新的物流技術：交叉作業(yè)（crossdocking）和電子數(shù)據(jù)交換（EDI, electronic data exchange）。 現(xiàn)在大家都聰明了，它這東西是好，但也要根據(jù)自身的條件和市場情況來吸收。外國先進的東西一定要結合自己的實際情況。從1996年8月12日到12月31日，面積分別達17861平方米和14000平方米的沃爾瑪購物廣場和山姆店，兩家店的總營業(yè)額也才達到4億多元，萬佳的5000平方米竟能夠做到3億元。 1994年，當深圳的零售商業(yè)仍然處于小、散、亂狀態(tài)的時候，萬佳在深圳市當時商業(yè)不是很發(fā)達、比較偏僻的華強北路開了第一家倉儲式超市，這是幾個老總到美國考察零售業(yè)的結果。1996年，即使中國改革開放的前沿窗口深圳，也認為政府出面這種事情很正常，因為那時仍然殘留著一些計劃經(jīng)濟下大政府管理的概念。但人人樂所取得的雙贏結果非常艱難，因為雙贏的前提是人人樂必須有堅實的根據(jù)地，同時也要有快速的應變能力。當然，何志東心里明白，那些看不見的東西才更重要，而正是這些看不見的東西才是支持沃爾瑪如此強大的基礎。何金明說。但規(guī)模的擴大并不是取勝的唯一要素，雖然它很關鍵。1999年6月3日以后的何金明面臨的問題是，沃爾瑪帶給自己的不僅僅是銷售額幾個百分點的波動，說不定沃爾瑪在與自己相隔百米的地方建店的2000年4月20日，可能就是人人樂正式宣布關門的那一天。你賣可樂，我也賣可樂，但效果就有天壤之別。但我不可能輸，因為你進入中國起碼需要三年時間適應中國當?shù)厍闆r，雖然此前你做過很多市場調查，但這個適應期你是避不開的，更何況中國各個地區(qū)的差異性是如此之大，就是把深圳吃透你也要適應一段時間。而1999年，深圳市社會消費品零售總額也只有465億元。 1962年，第一家沃爾瑪連鎖店由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆 但這一回是沃爾瑪來了。何金明說，如今人人樂在貨架上商品的整齊性、顏色的一致性、擺放的規(guī)范性上都已經(jīng)超過了深圳現(xiàn)在的任何商場。在傳統(tǒng)的商業(yè)概念里，生鮮應該擺在農(nóng)貿(mào)市場上，而不是亮堂堂的超市店面里。 何金明從供貨商那里得知，家樂福曾經(jīng)揚言要在三個月內讓人人樂關門大吉，并對供貨商說，要么選擇家樂福，要么選擇人人樂，沒有第三條道路。 人人樂剛顯示出一種競爭中催生出來的生命力，1997年底，家樂福就進入了南山區(qū)。這個巨型零售企業(yè)顯然沒有把人人樂放在眼里，就在離人人樂購物廣場不遠的地方，豎起一塊標示牌：沃爾瑪購物廣場向前100米。在4年里，沃爾瑪在中國的4個城市深圳、東莞、昆明和大連開了8家店，包括7家購物廣場和1家山姆會員店。 因此，這起碼在一方面說明，沃爾瑪進駐深圳未必就是一件壞事。但據(jù)說當時上了沃爾瑪黑名單的萬佳百貨的總經(jīng)理何志東說：這下好了，省得大老遠跑到美國參觀，又費時間，又費錢。 在深圳，一家商場今天吹喇叭放鞭炮剛開張，三個月后就可能關門大吉。如果一個人沒有貫徹始終這一原則，那么他就很容易陷入金錢陷阱不能自拔，中國許多富人的墮落不斷佐證著這一鐵律。他認為，商業(yè)是建立在性價比基礎上的誠信關系，主要是為人們提供便利的產(chǎn)品和服務?！比魏伪畴x這一基礎的商業(yè)都不是可持續(xù)的。他深知，沒有不犯錯誤的人，也沒有不出現(xiàn)失誤的公司。節(jié)省每一筆開支，而且始終如一，使得沃爾瑪與一大批當時很活躍的零售商區(qū)別開來。到紐約采購，薩姆帶領的五六人團隊，一反紐約人早晚不談生意的習慣（因紐約人上下班要長途往返乘坐地鐵），而是要保證所有時間都有事干，以盡量壓縮出差時間。從哈里那兒訂貨，可以按1美元4條的價格推銷。它首先使薩姆確立了經(jīng)營思考問題的方式：為顧客節(jié)約每一個美元，就會為商家自己多賺一個美元。確實，在起步階段，如果有過多的資金、過多的機會可能不是一件好事，它會讓你跳過扎實的一步步的積累，而直接進入投機取巧的較量中?！　r下人們?yōu)橐恍┕偕毯现\的悲喜劇糾纏得太久，越來越短視，以至于忽視了商業(yè)的實質。 　?。牐犖譅柆斦峭ㄟ^信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。 　?。牐犖譅柆敼竟灿辛N形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心(相當于我們的“生鮮”)；第三種是山姆會員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進口商品配送中心；第六種是退貨配送中心(其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續(xù)費)。 　?。牐犎缃瘢譅柆斣诿绹就烈呀?2個配送中心，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約50—65%的商品集中配送。 　　沃爾瑪要求所購買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運貨回來，卡車可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個門口處，把貨箱放在高速運轉的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。 　?。牐犖譅柆斎?500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調出查問。 　?。牐牻裉?，零售巨頭要做大，做成一份有質量的產(chǎn)業(yè)，就應該及早考慮如何在現(xiàn)有基礎門店系統(tǒng)基礎上，建立強大的總部數(shù)據(jù)管理中心、建立與國際標準接軌的商品編碼中心、建立強大的中央清算和結算體系、中央運營報表體系，并逐步面向零售終端體系、供應商(分銷商)體系、物流服務體系實施信息化的一體化EAI建設。 薩姆沃爾頓的故事，讓我頓悟：商業(yè)智慧無非是人類最樸素哲學的實際運用?！痹谝粋€以銷售推動型的行業(yè)，以一貫之地不拘一格抓采購和促銷。當某個人給他一份訂單后，他就把定單交給有關工廠，并僅收取5%的傭金?！　」?jié)省每一筆開支，始終如一他駕著一輛老舊的拖斗汽車一個店一個店地跑，汽車裝得滿滿的，以至于駕駛室都沒有足夠的空間。薩姆與朋友駕車必須通過一段年久失修、泥濘不堪的公路以便繞過設在羅杰斯的一個過磅站，因為他們的車載在某些方面不符合規(guī)定。沃爾瑪成功的故事，說到底是一個不斷尋求更大滿足顧客需要的故事。道理簡單往往不容易為人接受。原來，亨利福特與薩姆沃爾頓有著同樣的樸素哲學，都擁有美國人典型的實踐精神?！　∷_姆雖然，更大的、更激烈的競爭還在前面。但是，更多的進入者在這片荒原上緊緊追趕這些幸存的領先者們；同時，領先者發(fā)現(xiàn)前方出現(xiàn)了一個巨大的恐龍。人人樂的總經(jīng)理何金明說。這些無法拷貝的東西，只能依靠本地零售企業(yè)自身的積累。 這個消息給何金明帶來巨大的心理壓力。為了能夠生存下去，何金明還特意選擇在南山區(qū)的南油和蛇口這兩個商業(yè)區(qū)的交界處，因為蛇口有上海輕工總會的商場和當時最大的零售企業(yè)免稅商廈的6家商場，南油則基本上為百匯控制。家樂福進入南山區(qū)。在家樂福的超市里，這種變化一天可以發(fā)生二三次，這個速度國內任何商場都達不到。何金明說，人人樂在兩個月中迅速跟進，基本上做到了一天一變。在見到家樂福的店長戴爾頓的時候，何金明說的第一句話就是：非常感謝你，戴爾頓老師，因為是你教會了我如何經(jīng)營商場，如何面對競爭，但我沒有付學費給你，我只能用這句話感謝你。 邊打邊學 何金明感到了沃爾瑪帶來的競爭壓力，但實際上，在沃爾瑪進駐深圳的四年中，當?shù)氐牧闶坌袠I(yè)一直生存在這個零售巨人的陰影中。80年代也是沃爾瑪經(jīng)營創(chuàng)新的時代，1983年，沃爾瑪成立了第一家倉儲式商店山姆會員店，1988年，第一家沃爾瑪大型購物超市購物廣場開業(yè)。如今深圳最大的零售企業(yè)萬佳百貨當然成為鐘浩威的拜訪對象之一。所以，我還是希望沃爾瑪進來。但由于同吃零售這碗飯，雖然沃爾瑪對天虹的威脅不如對萬佳和人人樂大，但沃爾瑪肯定是搶掉了自己的一部分顧客。拿著集團撥劃過來的資金，何金明帶領手下人在不到11個月的時間里，分別在深圳市福田區(qū)和廣東惠州市建立了面積達21000平方米的新店，比沃爾瑪宣布建店日期提前20天。然而，細致的工作應當是由熱愛本職工作、對工作具有高度責任感的人來完成的。何金明承認這句話是從沃爾瑪那里學到的。這些可能需要何金明更長時間才能全面掌握。在此之前，進入深圳的沃爾瑪秉承其天天平價策略，將商品價格定得很低。學習過來的東西僅僅是皮毛，回來以后照搬照套。所以很多人對何志東說：還是你萬佳運氣好！ 何志東將這個只學到皮毛功夫的超市的成功歸結于周邊消費者的購物習慣上。深圳曾經(jīng)有一個購物俱樂部，就是因為完全照搬國外會員制的倉儲式超市模式，沒有與本地情況相結合，結果走形變樣，關門了事。沃爾瑪?shù)母呒壒芾韺咏?jīng)常被邀請出去講沃爾瑪?shù)某晒χ?。但由于商品生產(chǎn)者和批發(fā)商大多服務于大城市的居民，而沃爾瑪?shù)恼劭鄣晖性谛〕擎?zhèn)中，這導致沃爾瑪?shù)呐渌统杀酒撸环掀涮焯炱絻r的戰(zhàn)略。配送中心配備激光制導的傳送帶，有幾英里長。沃爾瑪?shù)臎Q策支持系統(tǒng)會向供應商提供這種襯衫在此之前100個星期內的銷售歷史紀錄，并能跟蹤這種產(chǎn)品在全球或者某個特定市場的銷售狀況。 在沃爾瑪中國有限公司總部，專門有一個接待供應商及其代理的區(qū)域。 李成杰不肯透露沃爾瑪在中國的供應商到底有多少使用了EDI，他說由于中國的供應商數(shù)目多、規(guī)模小，而且沃爾瑪更多地是與供應商的代理打交道，沃爾瑪很難與這些供應商實現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。李成杰說。 萬佳百貨的何志東說得更明白：萬佳引進的技術一定是適合萬佳明天的技術。這意味著一旦中國加入WTO，對外資零售企業(yè)的準入完全放開，沃爾瑪將能夠調配全球的資源，搶灘中國零售市場?，F(xiàn)在很難說中國零售企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)范化、行之有效的人才培養(yǎng)體系，人才儲備也并不充實。萬佳百貨討論配送中心已經(jīng)有相當時間了，何志東現(xiàn)在在深圳的平湖買了一塊4萬平方米的地，建設自己的配送中心。面對需求規(guī)模巨大的零售商，供應商可以低成本地為零售商個性化定制提供服務。但一個完整的沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)指日可待。“規(guī)模小的公司難以配合沃爾瑪?shù)匿N售。在重慶的全球采購會上，當?shù)氐幕疱伒琢系韧撂禺a(chǎn)由于包裝不合格被拒之門外。  　　據(jù)了解，目前商務部批準沃爾瑪可以在中國的38個城市布點開店，但布點的數(shù)量指標一共只有30個。去年我們在中國采購了120億美元的商品，今年這一數(shù)字將達到150億。  　　中國制造水平的大幅度提高促使外國零售商紛紛把眼光投向中國，此外，中國在服裝、日用品和家用電器等一系列產(chǎn)品上的價格優(yōu)勢也使這些零售商樂得從中國進貨。  　　但這種情況卻使中國零售業(yè)越來越感到不寒而栗。美林的這份報告對跨國公司在中國市場7個行業(yè)的運做進行了評估，調查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，沃爾瑪當然也不利外。上個世紀70年代初，沃爾瑪上市之后就開始以平均每年28家新店的速度擴張，現(xiàn)在，沃爾瑪在美國有傳統(tǒng)連鎖店1700多家，超市952家，山姆俱樂部商店479家，在其他的國家和地區(qū)還有1000多家連鎖店，“沃爾瑪?shù)蹏币呀?jīng)氣勢磅礴。從而使得配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業(yè)，在短短的數(shù)小時內可以完成整個配送的流程，大大提高了營業(yè)的高效率和準確性。自1991年開始海外擴張以來，歷經(jīng)十余年的發(fā)展，沃爾瑪只在9個國家站穩(wěn)了腳跟，在海外的1000多家分店，對沃爾瑪?shù)匿N售貢獻率還不到20%。中國基于不同的地區(qū)文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權力結構，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應根本無法呈現(xiàn)出來。在北方區(qū)，沃爾瑪目前還沒有建立配送中心，其企業(yè)內部人員表示，“雖然未來有可能在天津建立一個，但至少一段時期內沃爾瑪這方面的優(yōu)勢還體現(xiàn)不出來。  　　在美國，沃爾瑪對供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱“沒有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”。  　　而沃爾瑪中國目前使用的電腦系統(tǒng)和掃描槍仍然停留在美國上世紀80年代的技術水平。據(jù)一位業(yè)內人士的分析，沃爾瑪把國外先進的管理經(jīng)驗和信息系統(tǒng)移植到中國，這肯定需要一個過程。早在沃爾瑪進入北京之前，普爾斯馬特已經(jīng)讓北京居民有了會員制的體驗。然而由于對沃爾瑪未能很好地實現(xiàn)開業(yè)前對會員所承諾的條件感到不滿，袁玉飛已將沃爾瑪告上法庭。畢竟剛剛開業(yè)，還處于磨合階段。據(jù)介紹，沃爾瑪設有專門的供應商在全球搜索市場，這個系統(tǒng)的人通過參加各種交易會，尋找各行業(yè)的供貨商。一方面，物流成本居高不下，一方面還要維持天天低價。  對于企業(yè)來說，要取得沃爾瑪?shù)墓藤Y格是比較困難的，因為這本身就是對供應商產(chǎn)品的認可。顧客需要的東西你能夠及時提供，是維護顧客忠實度的關鍵。  對于沃爾瑪?shù)臅T條款，袁玉飛表示，條款本身對正常消費者的行為并沒有什么約束。 會員制引發(fā)糾紛  一向低調的沃爾瑪并沒有預想到一個小小的會員資格會引起這么大的爭議。雖然現(xiàn)在看來，店面經(jīng)營虧損，但是沃爾瑪愿意虧，也虧得起。  　　在美國，沃爾瑪因自己的企業(yè)文化被選為“最受雇員歡迎的公司”，現(xiàn)在，它又把諸如 “公仆領導”等管理理念帶入中國。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，以降低成本?！?  　　沃爾瑪領先對手的核心競爭力來源于依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)能夠將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點?！痹谥袊?，沃爾瑪?shù)牧闶鄣昝嬷两袢匀粵]有贏利的事實似乎也在宣告沃爾瑪在中國，在某種程度上也存在著