【正文】 壟斷產(chǎn)生的原因：答：廠商技術(shù)性壁壘：如擁有專門的知識而生產(chǎn)出更新更好的產(chǎn)品，并使競爭者不能模仿；擁有專門的技術(shù)，能夠以比競爭者更低的成本進行生產(chǎn)，而競爭者又無法了解和模仿這種技術(shù)。8．多角化經(jīng)營的主要理論依據(jù)：答：達到范圍經(jīng)濟：一個企業(yè)同時生產(chǎn)多種產(chǎn)品要比分別由兩個或多個企業(yè)生產(chǎn)的總成本小的經(jīng)濟狀態(tài)。其次是核心競爭能力的形成和維持問題。當然，有時候通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，與其它企業(yè)互通有無，把部分經(jīng)營功能分離出去，集中精力發(fā)展某（幾）個核心競爭力也是目前越來越倍受關(guān)注和推崇的方法?！笆袌鰺o限”的目的就是激發(fā)公司潛力。2．你覺得“市場無限”原則是否可以廣泛地運用于所有企業(yè)？答：企業(yè)宗旨：決定組織正在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及組織現(xiàn)在的或期望的類型。C． 企業(yè)的經(jīng)營范圍要緊緊圍繞企業(yè)的核心業(yè)務流程而布局企業(yè)的經(jīng)營范圍要緊緊圍繞企業(yè)的核心生態(tài)系統(tǒng)而布局。（ ）7．生產(chǎn)過程、采購、研發(fā)、銷售等過程中都存在規(guī)模經(jīng)濟，廣告涉及的是范圍經(jīng)濟而非規(guī)模經(jīng)濟。5．經(jīng)營協(xié)同效應：由于經(jīng)營目標、手段等的統(tǒng)一，企業(yè)兼并重組后可以在生產(chǎn)領域、研發(fā)領域及營銷網(wǎng)絡等方面實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、核心競爭力融合等多重協(xié)同效應。另外，企業(yè)的核心能力還必須具有較大的關(guān)聯(lián)性和衍生性，任何不能有效地帶動、整合其他資源和能力的能力，任何不具備自身強大生存發(fā)展?jié)摿Φ哪芰?，即使其目前獨立地看作用巨大，仍然不能稱之為核心競爭能力。兩個公司為進入某一國家而在該國建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟就屬這種類型）、全面合資企業(yè)（雙方都投人大量的資源，并允許聯(lián)盟創(chuàng)造的資源繼續(xù)保留在聯(lián)盟中，雙方股權(quán)參與較深。壓縮A煉油廠的生產(chǎn)能力，提高效率，并裁減雇員1400人，2003全年，整個公司的成本下降30％，成本削減的主要領域包括：通過2003年的裁員和資產(chǎn)出售，公司的雇員數(shù)量下降23％。（ ），所以提價一般并不能給農(nóng)民帶來收益增加。2．大規(guī)模定制：個性化定制產(chǎn)品和服務的大規(guī)模生產(chǎn)，即以大規(guī)模生產(chǎn)的價格實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化甚至個性化的定制。8．有效競爭：既有利于維護競爭又有利于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟作用的競爭格局。目前的趨勢是很多任務采取授權(quán)、外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資等方式完成，而非凡事都內(nèi)部化。一般在開始時都只做較少的投入作為初步了解的手段，然后隨著彼此了解的加深、信任關(guān)系的發(fā)展而逐步增加投入。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的參與各方的關(guān)系多樣，不一定有統(tǒng)一的正式組織，各方主要按協(xié)議分配權(quán)利和義務。（ ）6．如果既有企業(yè)有強烈的對新進入者阻擋和報復的決心和習慣，則進入壁壘增強。2．大規(guī)模定制：個性化定制產(chǎn)品和服務的大規(guī)模生產(chǎn)，即以大規(guī)模生產(chǎn)的價格實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化甚至個性化的定制。5．交易成本：從契約的角度定義的“運用經(jīng)濟體制的成本”，包括事前成本（協(xié)議的起草、談判和保障協(xié)議被執(zhí)行的成本）、事后的成本（交易發(fā)生錯誤時引起的應變成本、校正錯誤時的爭吵成本、為了使承諾完全兌現(xiàn)而引起的約束成本）。硅谷模式的特征創(chuàng)新主要由通過各種關(guān)系合作的小型新興企業(yè)進行。這就要求在組織設計上能激發(fā)、塑造有利于創(chuàng)新的個人性格，注重跨職能整合，當然這一切都應以市場為導向。（ T ）7．技術(shù)創(chuàng)新增強了行業(yè)競爭程度?，F(xiàn)代企業(yè)更強調(diào)“歸核”，即企業(yè)的經(jīng)營范圍要緊緊圍繞企業(yè)的核心能力而布局，因此主導產(chǎn)品多元化和相關(guān)多元化日益受到推崇。? 產(chǎn)業(yè)集群能為企業(yè)發(fā)展提供一種有利的區(qū)域組織形式。四、論述題（2題，共28分）1． 試述戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式及其與合資的主要區(qū)別答：戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式多種多樣，包括股權(quán)安排、合資企業(yè)、研究開發(fā)伙伴關(guān)系、許可證轉(zhuǎn)讓等。其中有的涉及股權(quán)參與，有的不涉及，有的彼此之間有較高程度的參與，有的參與程度很低。硅谷模式對創(chuàng)造力和企業(yè)家精神的利用能力強，靈活性好，并且能夠使不同類型的企業(yè)都能在創(chuàng)新的不同階段和不同方面找到自己的位置，以最充分地發(fā)揮自己特有的能力，但它也有一些問題，如輔助性資源難以在一家企業(yè)內(nèi)得到組合，難以形成大型系列創(chuàng)新等，而這些問題在公司模式里就遠沒有這么嚴重了。 專業(yè)整理分享 。新興產(chǎn)業(yè)的研發(fā)困難多、風險大，因此對許多任務是自己獨立進行還是讓別人參與是企業(yè)決策的焦點之一。合資企業(yè)是一個完全意義上的典型企業(yè)，它是獨立的法人，有自己的組織章程、組織結(jié)構(gòu)等，參與各方共同參與企業(yè)的經(jīng)營決策（權(quán)力義務按照出資比例），并按照出資比例承擔經(jīng)營風險、享受經(jīng)營利潤。在選擇聯(lián)盟方式時，常有一個從低度參與向高度參與的發(fā)展過程，這是因為兩個公司參與聯(lián)盟的深度首先取決于彼此的了解和信任程度。 7．成熟產(chǎn)業(yè)差異化戰(zhàn)略一般可以有哪些？答：成熟產(chǎn)業(yè)差異化的主要來源不是產(chǎn)品本身，而是與產(chǎn)品向關(guān)的售前售后程序，如服務、配件、購買的便利性、速度、信貸、升級能力等。這種情況通常由自然環(huán)境造成。（ F ）三、名詞解釋與簡答題（8題，共48分）1．規(guī)模經(jīng)濟對提高企業(yè)競爭力的正面影響答：正面影響：一般來說企業(yè)規(guī)模的擴大會使企業(yè)內(nèi)部分工更加精細；可以為顧客提供全面的專業(yè)化生產(chǎn)和服務；各種資產(chǎn)存量可以更佳配置；獲得交易費用的節(jié)約和內(nèi)部化優(yōu)勢；增強企業(yè)的技術(shù)研制開發(fā)能力和設備更新能力；增強企業(yè)的籌資能力；提高企業(yè)抗御風險的能力；有助于企業(yè)市場信譽和形象的確立；甚至更有能力是得政府做出有利于自己得政策等等，這些多有助于提高企業(yè)的競爭力。這種戰(zhàn)略屬于（ C ）Ａ．鞏固戰(zhàn)略 Ｂ．緊縮戰(zhàn)略 Ｃ．收割戰(zhàn)略 Ｄ．放棄戰(zhàn)略 Ｆ．戰(zhàn)略創(chuàng)新6．下列哪一個測量市場集中度的指數(shù)對最大幾個企業(yè)規(guī)模市場份額反映敏感且測量成本較高（ C ）Ａ．絕對集中度 Ｂ．相對集中度 Ｃ．赫弗因德指數(shù) Ｄ．漢納?凱指數(shù)7．如果產(chǎn)業(yè)生命周期某階段中市場滲透率提高很快，標準化技術(shù)已經(jīng)形成，而工藝創(chuàng)新速度很快，產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，雖然銷售競爭很激烈，但總的來說生產(chǎn)能力仍顯得有些不足，所以部分生產(chǎn)開始由發(fā)達地區(qū)向不發(fā)達地區(qū)轉(zhuǎn)移，這樣的產(chǎn)業(yè)生命周期階段屬于（ B ）Ａ．導入期 Ｂ．成長期 Ｃ．成熟期 Ｄ．衰退期8．一般來說，如果某種原材料占買方總成本比例越大，買方（ C ）A．對該原材料的價格敏感性越大，買方談判地位相對越強Ｂ．對該原材料的價格敏感性越小，買方談判地位相對越強Ｃ．對該原材料的價格敏感性越大，買方談判地位相對越弱Ｄ．對該原材料的價格敏感性越小，買方談判地位相對越弱二、判斷題（8題，共12分）1．投資風險分散理論認為投資組合的收益是各項投資的加權(quán)平均數(shù)，但風險不是這些投資風險的加權(quán)平均風險，所以分散的投資能降低風險。其次是核心競爭能力的形成和維持問題。企業(yè)能力：來源于企業(yè)對其資源的獲取、組織和利用能力。負債控股式并購中，并購企業(yè)與貸款銀行協(xié)商，貸款銀行把過去給被并購企業(yè)的貸款轉(zhuǎn)移為給并購企業(yè)的貸款。（ √ ）8．如果技術(shù)標準和輔助性資源都很重要，則采取領先戰(zhàn)略是較為合適的。（ B ）Ａ．公司戰(zhàn)略 Ｂ．競爭戰(zhàn)略 Ｃ．職能戰(zhàn)略 Ｄ．衰退戰(zhàn)略7．成熟產(chǎn)業(yè)差異化的主要來源是（ D ）Ａ．產(chǎn)品 Ｂ．技術(shù) Ｃ．人才 Ｄ．與產(chǎn)品向關(guān)的售前售后程序8．一般來說，如果某種原材料占買方總成本比例越大，買方（ C ）A．對該原材料的價格敏感性越大，買方談判地位相對越強Ｂ．對該原材料的價格敏感性越小，買方談判地位相對越強Ｃ．對該原材料的價格敏感性越大，買方談判地位相對越弱Ｄ．對該原材料的價格敏感性越小，買方談判地位相對越弱9．如果產(chǎn)業(yè)生命周期某階段中市場滲透率提高很快，標準化技術(shù)已經(jīng)形成，而工藝創(chuàng)新速度很快，產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，雖然銷售競爭很激烈，但總的來說生產(chǎn)能力仍顯得有些不足，所以部分生產(chǎn)開始由發(fā)達地區(qū)向不發(fā)達地區(qū)轉(zhuǎn)移，這樣的產(chǎn)業(yè)生命周期階段屬于（ B ）Ａ．導入期 Ｂ．成長期 Ｃ．成熟期 Ｄ．衰退期10．新經(jīng)濟的核心是（ A ）Ａ．創(chuàng)新 Ｂ．網(wǎng)絡化 Ｃ．強化品牌 Ｄ．大規(guī)模定制 Ｅ．戰(zhàn)略聯(lián)盟 Ｆ．競爭更加激烈二、判斷題（10題，共20分）1．廣義上講，差異化戰(zhàn)略強調(diào)的是使得產(chǎn)品和服務在尺寸、形狀、顏色、重量、設計、材料、耐久性、安全性等物質(zhì)形態(tài)方面產(chǎn)生差異和使得產(chǎn)品和服務給人在社會的、情緒的、心理等想象力和認知方面造成非物質(zhì)形態(tài)方面的差異。兩個公司為進入某一國家而在該國建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟就屬這種類型）、全面合資企業(yè)（雙方都投人大量的資源，并允許聯(lián)盟創(chuàng)造的資源繼續(xù)保留在聯(lián)盟中，雙方股權(quán)參與較深。如果諸如專利等形式的技術(shù)保護有效，或輔助性資源不很重要而技術(shù)標準很重要，則領先是較為合適的。創(chuàng)新開發(fā)有兩種典型模式：公司模式和硅谷模式。這種情況通常由自然環(huán)境造成。（ √ ）5. 從創(chuàng)新的階段來看，一般首先是戰(zhàn)略創(chuàng)新，而后依次是產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新。2．你覺得該公司將成本削減作為其擺脫經(jīng)營落后局面的主要措施是否合適？答：波特的價值鏈分析方法：將企業(yè)的經(jīng)營活動分解為企業(yè)基礎設施（管理）、人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營銷、購買）、技術(shù)開發(fā)（研究、營銷、生產(chǎn)）、采購（購買、生產(chǎn)、管理、營銷）、業(yè)務流等并針對每一類活動在細化分析，從而找到問題的所在。成本開支的最大節(jié)約發(fā)生在公司總部。公司將把2003年初擁有的300個石油和天然氣地塊中的60個出售出去。2）戰(zhàn)略聯(lián)盟與合資的區(qū)別戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式包括股權(quán)安排、合資企業(yè)、研究開發(fā)伙伴關(guān)系、許可證轉(zhuǎn)讓等多種形式。因此，企業(yè)是否對其核心資源能力具有所有權(quán)（財產(chǎn)權(quán)）、相關(guān)交易權(quán)，或者哪怕沒有財產(chǎn)權(quán)、相關(guān)交易權(quán)，但核心能力嚴格依賴于企業(yè)獨特的組織和人員結(jié)構(gòu)，以至于一旦脫離這種獨特的組織和人員結(jié)構(gòu)核心能力就無法生存的所謂資源滲透性顯得尤為重要。7．折股分紅式并購：這種并購模式是指當被并購企業(yè)資產(chǎn)大于負債時，并購企業(yè)不需要購買被并購企業(yè)的剩余資產(chǎn)，而是以參股的形式把被并購企業(yè)的凈資產(chǎn)加入到并購企業(yè)中，按所占股份的比例，分取相應的利潤。三、名詞解釋與簡答題（8題，共40分）1．企業(yè)資源主要內(nèi)容：企業(yè)資源是指企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務的過程中所擁有、控制或可以利用的、能夠幫助實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的各種生產(chǎn)要素的集合。這種戰(zhàn)略屬于（ C ）Ａ．鞏固戰(zhàn)略 Ｂ．緊縮戰(zhàn)略 Ｃ．收割戰(zhàn)略 Ｄ．放棄戰(zhàn)略 Ｆ．戰(zhàn)略創(chuàng)新二、判斷題（8題，共12分）1．如果信息對稱發(fā)生在合同簽訂以后，其代理人在合同簽訂之后隱藏某些行為，使委托人的利益面臨風險，稱為道德風險。企業(yè)宗旨是企業(yè)最終的生存目標和意義，其本身在戰(zhàn)略意義上并不非常強調(diào)可實現(xiàn)性，但應具有明確的方向性和激勵性；而企業(yè)目標則是企業(yè)瞄準宗旨的過程中階段性的終點，它應該具有可實現(xiàn)性和明確性。可口可樂的做法是不把美國和全球市場當成一個整體來看，而把市場無限細分，找出不同國家、不同地區(qū)甚至不同銷售渠道之間得市場占有率差距。此外，還應該看到企業(yè)的競爭優(yōu)勢關(guān)鍵不在于開始時擁有的資源，而在于對資源和能力的運用技巧，如果企業(yè)能有效地集中、融合、應用、保存、恢復資源，則企業(yè)也可以在有限的甚至是被常人看來不可能產(chǎn)生任何作用的極少的資源基礎上，發(fā)揮資源和能力的杠桿作用，建立競爭優(yōu)勢。目前的趨勢是很多