【正文】 管理的意思，管理員工的工資、檔案、考核評分、養(yǎng)老保險、大病統(tǒng)籌等等。近些年大家習慣于將人事管理稱為HR（Human Resource），有趣的是，HR是另外一個詞的縮寫： Hydrant消防栓，從另一方面來看，企業(yè)的人力資源部門員工就像救火隊員一樣，培訓、招聘、考核，每天都在想辦法滅火。HRD體系包含如下內容：圖12組織發(fā)展的縮寫為OD，國際知名企業(yè)例如NAKIA、MOTO等都有自己的OD部門，就是組織發(fā)展部。1．毋庸置疑，培訓當然是重要的，但絕大多數(shù)的企業(yè)還不清楚這四方面的內容，具體怎么操作才能使培訓的效果更好呢？2．培訓要用效果說話，但問題恰恰就出在這里，效果是如何被評估出來呢？這方面的重點就是如何評估培訓效果，如何顯示培訓的重要性。考核體系的推行是人力資源部門人員心中永遠的痛，痛的原因就在于企業(yè)的管理是人制制度而不是制度制人，人治必然導致成果不穩(wěn)定。（一）企業(yè)培訓發(fā)展策略阿什里德模式該模式出自于1986年，是一個極有分量的研究項目，阿詩里德學院曾在管理教育基金會的資助下在英國做過一個項目，對英國的部分優(yōu)秀公司進行考察研究，并做了大量的文獻檢索，發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以按發(fā)展階段分為三段：離散、整合、聚焦，在這三個階段中，如果用錯了培訓戰(zhàn)略，后果可能是致命的。（二）如何搭建學習性組織以HP為例，在培訓需求分析中，人力資源部用一系列簡單的表格促使員工形成學習習慣。3．管理者的管理方式[ 培訓工作是人力資源部門的工作[1． 培訓不是所有問題的答案有一句順口溜：員工加入的是公司，離開的是上司。自檢11175。1．直線上司對培訓的支持就像樓層一層一層升高一樣，直線上司對培訓的支持也是分段的，培訓不同類型的公司，與培訓有關系的部門有六個，這是設計最完善的培訓負責人設置。 各級主管[ 提出對人才之期待與要求[（3）培訓中心[ 提供各項人事管理工具與題材，納入培訓教材 自我充電[成年人的心理現(xiàn)象具有普遍性，如果知道做一件事情對自己有何種好處的話，會更積極主動。做得不好的企業(yè)員工與之是對立的關系；而做得比較好的企業(yè)員工與之朝同一個目標行進，雙方若想長久合作，須雙方都明顯見到對自己的利弊，這樣員工才會主動投入工作，產生更大的經濟效益。 視覺信號圖21 我們所了解的，或是我們已有的經驗，會影響我們學習新東西以及學的好壞，這就是要讓受訓人員盡可能多的學習一些新東西我們所了解的，以及我們已有的經驗，會影響學習新知識和學知識的好壞，這在心理學中被稱為“正遷移”，與之相對應的還有“負遷移”。 我們想學的東西就會學得很好，我們必須要了解為什么要學習這項工作、任務或程序，培訓工作的一部分就是告訴學員為什么要完成這項任務我們必須要首先了解做一件事情的目地，然后才能將之做好，為什么要學習，這是培訓的目地。6. 我們對自己和他人都有一個標準，一個好的培訓課程可以利用這一點來提高學員更大的積極性，對工作標準清楚地交流，會幫助創(chuàng)造和保持一個良好的培訓環(huán)境三、學習，教育，訓練的區(qū)別（一）庫伯學習圈David A. Kolb ，庫伯，1939年生，1967年獲哈佛博士學位，1975年發(fā)明了 “學習圈”（learning cycle）的概念。當與員工溝通時，要先換位思考，先聊聊員工的近況，然后就員工當時情緒、心境選擇合適的溝通方式。 任何學習過程都會遵循學習圈，比如案例中的小孩不去觸碰帶刺的物品，就是一個學習的過程，任何人都脫離不開這個學習圈。各種類型學習風格的接受方式不同，接受程度也不盡相同。 實用主義者培訓相關工作重要性的調查。 第一個基本點培訓需求分析每個人都同時會有這兩種需求，而公司通常會看到最明顯、最外在的一種，打字機要更新了，要學電腦，這是最外在的需求，也是硬件需求。(一) 戰(zhàn)略層面對員工的選、育、用、留，四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，不能單獨拆開，戰(zhàn)略分析實際上與選的層面聯(lián)系最為緊密。分析公司也就是分析你的組織、組織的長期目標、短期目標、經營規(guī)劃、技術需求。分析人員，是決定誰該接受培訓、誰該被淘汰、誰應該當教練，通過業(yè)績評估分析造成差距的原因是否由培訓不當引起。 培訓需求分析的四個方法李寧公司的長期目標是：2018年進入世界品牌前五強?！毼惶囟ㄐ枨笤谌瘓F統(tǒng)一分析的基礎上，分析每一個工作的類型，職業(yè)的特定需求，未來要達到多少銷售額？要學到何種新技能？要掌握何種新知識？將技能需求與企業(yè)的目標對接。表31績效考核加單掛的技能評估模塊，能更清晰地分析出實際的培訓需求，他的優(yōu)勢是嚴格與表現(xiàn)掛鉤，調整工資的基礎，部門經理的職責；而劣勢則在于只在某一時間段進行，也就是只在每次績效考核時才進行。比如NOKIA的一次意外失火，令NOKIA公司增加了關于意外情況的培訓預算。4．注意力集中于對公司策略目標有關鍵影響的問題被稱為突發(fā)事件當然不在培訓預算內，企業(yè)最好留10%的預算比例作為機動使用，無論幾十萬的預算，預留10%作為應對突發(fā)事件的機動費。惠普公司的職業(yè)生涯規(guī)劃做得非常到位，所以員工六個月轉崗完全能夠實現(xiàn)。成立的核心小組實際上承擔了一部分中層管理者們的職責，替他們去與員工溝通，了解培訓需求。唯一不變的就是變化，你的公司會收購別人，別人也同樣會收購你，你也會并購、重組、上市，會騰飛也會裁員，這對員工而言都是變化，誰能積極接受這種變化，誰就能夠工作得更好。培訓不是萬能的，只能解決左半邊的知識、技能，而右半邊靠的是績效考核、靠的是淘汰機制，淘汰也是一種激勵，學名叫做壓力激勵。 改進表現(xiàn)和激勵之間的鏈接一、培訓前評估的方法 什么工作地點會幫助或影響表現(xiàn)？] 培訓中后勤保障的質量]但這位老師只講了半天課就鎩羽而歸，由于深圳們的學員都是老總級，當著同事的面很難突破害羞心理，不到半天，學員們就稀稀拉拉的離場了。培訓評估方法有電話訪談、問卷、測驗、觀察記錄、團體座談，如果是知識性培訓，還有證書的考試，還可以組織一班學員進行抽樣調查、團體訪談，以及前一堂課中提到的評鑒小組的形式。 控制群組實驗] Donald L. Kirkpatrick(一)反應層面培訓結果的第一個層次是當場反映學員的反應，do they like it? 學員們是否喜歡這一堂課。]LEVEL TWO第二級評估：評估學員對課程的知識掌握多少。 進一步發(fā)展課程目標]LEVEL THREE第三級評估：確定有多少學到的知識轉化到工作中。 骨干員工流失率流失率比培訓前降低了多少？由于培訓是滿足員工自我發(fā)展的重要手段之一，骨干員工的滿意度提升了，認可了培訓的價值，降低了流失率，則培訓可以被認為是有效的。] 一個月內對部門經理的訪談（2）除員工參加完每次培訓后都與部門經理溝通自己的行動計劃、人力資源部跟蹤實施情況外，年底部門經理與員工審核工作目標完成情況的同時，同樣要審核員工的個人培訓及發(fā)展計劃的實施情況，從而再次為人力資源部提供培訓效果的評估。 如何針對反饋表進行改進？ 課程結束后3天內，針對課程反饋表，培訓主管、人力資源經理、培訓教師組成3人質量改進小組，針對其中得分較低的部分，分析原因，提出改進辦法 圖53 WHO 誰參加？[ 資源的具體使用[ 課程大綱[（1） 培訓預算的提留方法[傳統(tǒng)預算法的缺點在于：[ 終于預算確定了下來，但幾乎人人都不滿意。零基預算的優(yōu)勢在于：有利于管理層對整個培訓活動進行全面審核，避免內部各種隨意性培訓費用的支出；有利于提高主管人員計劃，預算，控制與決策的水平；利于將組織的長遠目標和培訓目標以及要實現(xiàn)的培訓效益三者有機的結合起來。 從實現(xiàn)培訓目標的角度看到底需要多少資金？175。 外部的顧問的費用[ 材料成本[ 30%派遣員工參加外部培訓[成年人有一普遍心理特點：好為人師，根據(jù)這一特點，許多人都可以培養(yǎng)成培訓師。 實事求是[ 合理的知識結構 健康向上的情感[ 課時數(shù)[ 特殊成就獎[ 職業(yè)發(fā)展[張飛能夠被培訓成劉備嗎？答案當然是否定的。 嚴格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓費用較低的員工，以控制人工成本。2．績效考核應為一個閉環(huán)，從目標設定，設定量化的高明的數(shù)字化指標，此時就開始了績效管理。 公司特有的產品，系統(tǒng)，服務或程序的知識2．人才梯隊計劃對公司而言必不可少，公司隨時會遇到競爭對手挖墻角，即使競爭對手不搗亂也難免管理人員會因個人原因而離職。 王均瑤2．于是使用人才吸引戰(zhàn)略將北大方正的信息工程部員工全部挖走，如果沒有人才梯隊計劃，那么這一事件對公司的打擊很可能是致命的。 組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領導討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預測等。6.自檢61175。 2. 創(chuàng)造性 CREATIVITY? INDEPENDENCE?第一層次 － 培訓(training)[ development)[ 企業(yè)商學院運作[六、入模子—新員工培訓柳傳志退后給了楊元慶一個盡情發(fā)揮的舞臺，他真正與公司一同成長，雖然聯(lián)想不是他的公司，但他已經認為自己是其中的一份子，已與公司完全凝結在一起，簽就了一份心靈契約。在每一個環(huán)節(jié)，新員工培訓是導入，令新員工成為企業(yè)人，遵從企業(yè)的游戲規(guī)則，這是培訓的重點。新員工培訓，NOKIA在這方面做得很好，平時都稱新人前三個月為試用期，而在NOKIA新人的前三個月被稱為入職培訓期，從稱呼上拉近了員工與企業(yè)的距離。4． 專注于行為的發(fā)展課程[ 建立不大的預算[ SECURITY 安全感 自主獨立 （二）影響職業(yè)選擇的因素影響職業(yè)選擇的因素：確認員工的職業(yè)錨。4. 各部門根據(jù)當年的績效考評結果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。有些中小企業(yè)限于成本對人力資源的投入不夠，但人才梯隊計劃卻是務必要設計，一人一崗的危險系數(shù)相當高。圖65{案例}潘石屹與中國第一商城互為競爭對手，潘石屹的下屬A被中國第一商場許以重金挖走，且被許以挖走潘石屹公司一位員工可有多少獎金。 程序化技能和專業(yè)技能大多數(shù)企業(yè)只做到這個程度，根據(jù)員工所得的分數(shù)制訂獎懲，但到這個程度僅僅完成了一半而已，還有另外兩個模塊的績效考核，而這兩個模塊恰恰是績效考核最關鍵的部分，是真正與培訓體系對接的部分。3． 圖61第六講 贏得高層信任 滿意度[ 樂于工作的興趣 良好的記憶[ 嚴于律己寬以待人[（一）內訓師隊伍的組建1．培訓師的選擇每個公司中都會存在一些“光說不練”的人，與其批評他人，不如人盡其用，可以利用他人“會說”的本領，將其培養(yǎng)成培訓師，一舉多得。{案例}管理人員培訓階梯（2）不包括企業(yè)內部人員的費用[ 在聯(lián)系中使用的材料[ 薪水/管理的工資，后備人員[ 練習生和培訓者的差旅費簡述零基預算法的優(yōu)點？見參考答案51 培訓要達到的目標？[（3） 飾后，作為新計劃提交高層領導審批。 按照銷售利潤[ 培訓使用的器材和使用說明[ 培訓效果的評價圖542．步驟[ 機構與講師篩選（六）其它培訓體系（四）培訓課程設計、開發(fā)與管理體系表51圖51 2個月內，針對行動計劃實施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經理反饋，由培訓主管、人力資源經理、培訓教師、員工代表、經理代表組成質量改進小組，針對實施過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進辦法 如何針對行動計劃進行改進？課程結束后] 行動計劃實施情況（培訓結束后一個月內）178。 客戶滿意度如果培訓的內容是提升客戶滿意度的技巧，那么客戶滿意度相比去年同期提升了幾個百分點，投訴率下降了幾個百分點，這都顯示了培訓的效果。]（四）績效層面第四個層面由學員上升至公司，學員改變了他的行為，公司是否由于學員行為的改變而獲益。 工作中表現(xiàn)欠佳可導致經濟損失] 測試] 每天結束后]例如有40位銷售人員，分為2組，每組20人，其中一組參與培訓，另一組作為培訓參照，培訓后的3個月、6個月后，比較這2組的營業(yè)額、銷售利潤，2組中的差距就是培訓的回報。 電話訪談] 講師的滿意度] 我們試圖填補的培訓差距有多大？]（一）培訓前的評估在培訓前就需要對課程展開評估，評估的內容為學員是否具備上課的資質，如果課程定位于中學生，那么博士生和小學生就不適合參與。 提供更適當?shù)墓ぞ呒罢?改進行為表現(xiàn)反饋 明確工作標準圖33這位老師竟然一點都沒有意識到，嚴重缺乏對人的敏感性，對人的敏感也是做銷售、做人事、做中層、做負責人必須的核心勝任素質。 培訓需求分析的手段4．受公司文化的很大影響表331．確定出現(xiàn)的主要問題，找出培訓方案表32（二）績效考核分析1．所有員工均適用的工作標準提到績效考核繞不開德能勤績考核法，德能勤績四項滿分為100分，各自比重不同，比例最大的是業(yè)績，德行與勤奮的比例偏?。荒芰Ρ容^重要，是否滿足職位所要求必備的能力，溝通能力達到幾級？談判技巧達到幾級？產品基本知識、組織能力、團隊管理能力、領導力、執(zhí)行力等，就這些能力進行考評。公司中總是有20%的關鍵員工，70%的普通員工，10%的末位員工，培訓預算當然要優(yōu)先考慮關鍵員工，這20%的員工創(chuàng)造著80%的公司業(yè)績。如果公司的領導人都不清楚公司發(fā)展的方向，員工們的夢想只是做秀，公司的發(fā)展戰(zhàn)略是由老板制訂的，人力資源部門負責說服老板、影響老板，將企業(yè)的戰(zhàn)略、