【正文】 。各子公司財務(wù)負責(zé)人對所在公司經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)負責(zé)，集團財務(wù)總監(jiān)對總經(jīng)理和董事會負責(zé)，各子公司財務(wù)總監(jiān)對集團財務(wù)總監(jiān)負責(zé)。財務(wù)總監(jiān)委派方式主要有董事會委派制，即由董事會向公司行政管理當局委派財務(wù)總監(jiān)的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理當局委派財務(wù)總監(jiān)，對子公司的經(jīng)理及其行為進行監(jiān)督。首先，財務(wù)總監(jiān)能監(jiān)督管理者，保證“用手投票”機制的健全。如海爾集團某銷售總公司每日帳實相差上萬臺；數(shù)據(jù)不能集成，有的公司間有巨額的往來款項或采購業(yè)務(wù)，在某一長時間不進行帳務(wù)處理，而集團確不能及時掌握。（3）建立垂直功能型組織。財務(wù)中心的一項重要功能就是強化對成員企業(yè)的財務(wù)控制。企業(yè)在規(guī)?；l(fā)展過程中，由于管理活動的復(fù)雜而形成了眾多的縱橫交錯的職能部門，使得管理成本劇增而出現(xiàn)管理效率下降，借助IT作為管理手段，企業(yè)可以通過整合管理實現(xiàn)對管理成本的有效控制，突破能力束縛，實現(xiàn)整合式管理。其本質(zhì)是順應(yīng)知識經(jīng)濟時代的到來，對建立在工業(yè)經(jīng)濟時代基礎(chǔ)上的工作方式進行再思考，利用信息技術(shù)所提供的巨大潛力，改變我們以往的工作方式，實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應(yīng)，從而獲得企業(yè)績效的巨大提高。因此，財務(wù)公司相對于其他職能機構(gòu)來說，資金控制的效果更強。其主要的特點是封閉經(jīng)營、穩(wěn)健運作、服務(wù)優(yōu)先。如中國工商銀行與海信集團2000年2月23日就雙方建立資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)正式簽約。選擇財務(wù)結(jié)算中心的管理方式時，應(yīng)考慮企業(yè)集團的實際情況。財務(wù)結(jié)算中心的職能主要有6個方面：資金管理、資金融通、資金結(jié)算、風(fēng)險防范、資金運作和資金計劃。然而我們不能忽視權(quán)力分散可能帶來局部與整體目標的不一致，因此分權(quán)管理的企業(yè)集團需要適當?shù)目刂疲谄髽I(yè)集團內(nèi)部通過設(shè)置特定的組織形式，可以有效地解決局部與整體目標不一致的矛盾。第五章，控制要素與方法?！　〉谝徽拢瑢?dǎo)言。 此外，還有“目標控制、過程控制、結(jié)果控制”之分?！　∑髽I(yè)集團的財務(wù)控制是集團控制的基本手段，財務(wù)控制在集團的管理中占重要地位。一方面，企業(yè)集團的管理控制不僅包括法人資產(chǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還包括產(chǎn)權(quán)資本的經(jīng)營活動，而資本經(jīng)營是通過價值形式實現(xiàn)的，這自然離不開財務(wù)控制。照此，企業(yè)集團財務(wù)控制的過程可以理解為：目標控制、實施過程控制、監(jiān)督評價三個環(huán)節(jié)。提出企業(yè)集團財務(wù)控制的問題，說明探討此問題的主要方法。就組織、人員、制度等方面的控制方式分別進行說明。組織控制涉及的方面很多，比如企業(yè)集團內(nèi)部職能機構(gòu)的設(shè)置，可以根據(jù)不同的職能分別設(shè)置為融資部、投資部、結(jié)算部、綜合部等。財務(wù)結(jié)算中心的基本模式是企業(yè)資金集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)一對外籌資、納稅（部分財務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一采購重要原材料，統(tǒng)一固定資產(chǎn)投資及管理）；內(nèi)部單位有償使用流動資金，在財務(wù)結(jié)算中心存款貸款，并通過財務(wù)結(jié)算中心對內(nèi)外辦理結(jié)算。集權(quán)模式可能適用于集團中各公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系緊密，集團領(lǐng)導(dǎo)層決策手段優(yōu)進、管理水平高或集團規(guī)模不太在的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映快速決策，而管理控制成本較低。海信集團是中國工商銀行繼春蘭集團、ＴＣＬ集團等國內(nèi)知名企業(yè)簽訂結(jié)算網(wǎng)絡(luò)之后在山東省簽訂的第一家企業(yè)。財務(wù)公司作為金融企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍包括集團內(nèi)部成員單位的存款、貸款、投資、結(jié)算、擔(dān)保、代理、貼現(xiàn)、信貸、融資租賃及同業(yè)拆借等，因此，財務(wù)公司在財務(wù)控制上的主要功能是以資金為紐帶，通過控制成員企業(yè)的重大財務(wù)活動來實現(xiàn)的。財務(wù)公司作為集團的一員，在成員企業(yè)不能償付債務(wù)時，不僅僅從自身收回資金的角度，而且更會從整個集團的角度調(diào)整和安排債務(wù)，進行債務(wù)重整。業(yè)務(wù)流程再造強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。整合集中化的管理可以真正實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部資源的集中、統(tǒng)一和有效配置。海爾集團擬建立的資金流推進本部就是通過財務(wù)中心來控制下屬成員的整個財務(wù)業(yè)務(wù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。把企業(yè)的經(jīng)營管理從生產(chǎn)作業(yè)管理中劃出來，使基層生產(chǎn)部門專門從事生產(chǎn)，而職能部門則專門從事各項經(jīng)營管理。這些嚴重影響了報表的質(zhì)量，財務(wù)控制信息失實，因此，財務(wù)信息集團內(nèi)的集成化是實施有效財務(wù)控制的基礎(chǔ)。其次，能掌握充分信息，降低監(jiān)督成本。對于不同的委派方式，財務(wù)總監(jiān)的權(quán)限、責(zé)任也會有不同的側(cè)重，但總的來說包括這樣幾個方面：（1）審核重要財務(wù)報表和報告。通過責(zé)任制、報告制、例會制的方法實施財務(wù)監(jiān)控，取得了提高會計信息質(zhì)量、確保資產(chǎn)保值增值、降低財務(wù)風(fēng)險及強化監(jiān)督機制等明顯的成效。委派財會人員也存在一定的問題，如不同地區(qū)的成員企業(yè)委派人員存在定期輪換、異地從業(yè)的問題，易于出現(xiàn)管理控制行為的短期化傾向。企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)制度是多方面的，按不同的標準可劃分為不同體系的財務(wù)制度。實施財務(wù)制度控制的關(guān)鍵是確立財務(wù)制度的權(quán)威性。這種行為將使團隊的成員缺乏努力工作的積極性，造成生產(chǎn)效率的降低。公司治理分內(nèi)部治理與是外部治理，無論是內(nèi)部治理還是外部治理，一個重要的和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是所有者能夠正確評價經(jīng)營者旅行受托經(jīng)濟責(zé)任的情況。委員會的作用在于保證公司公布的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠，評價管理當局的業(yè)績。（2）實行審計委員會制度。一方面，監(jiān)督工作涉及直接的管理活動，使得業(yè)務(wù)復(fù)雜化，另一方面，監(jiān)督會造成監(jiān)督者與管理者之間的摩擦，管理上效率下降。我們知道，企業(yè)是一種不完全合約，這是由信息不完全對稱的經(jīng)濟環(huán)境造成的，而在企業(yè)集團中，財務(wù)信息不對稱更加嚴重，這是因為：（1）兩權(quán)分離更加徹底，所以股東很少有機會參與企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動；（2）財務(wù)信息更加復(fù)雜，如合并報表的編制等，使得股東對財務(wù)報告的信息的理解難度顯著增加；（3）多級委托代理。工資一般是相對固定的，在規(guī)定期限內(nèi)與經(jīng)理者的業(yè)績無關(guān)，從而難以提供較強的激勵，但它是一種穩(wěn)定可靠的收入，可以部分消除經(jīng)理者對收入的不確定性預(yù)期；獎金是基于當年的管理者業(yè)績而發(fā)放的，運用靈活，具有較強的激勵作用，但是由于它只與當年的業(yè)績有關(guān)因而容易引發(fā)經(jīng)理者的短期行為；股票使經(jīng)理者可以享有部分剩余索取權(quán)，從而使企業(yè)的績效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股票的價值還會隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股票對經(jīng)理者的激勵作用最大，但是由于一個企業(yè)的股票價格不但與該企業(yè)績效有關(guān)，同時還取決于股市的整體狀況，因而有較大的風(fēng)險。而在美國經(jīng)理的平均收入是一般員工的158倍，在日本則是32倍。健全的管理者市場可以促使管理者注重培養(yǎng)自己的良好形象，注重所經(jīng)營企業(yè)的業(yè)績，并能提供可替代的人選，形成競爭，從而給管理者以外部壓力，使得管理者更加努力地履行代理職責(zé)，同時所有者也可以通過管理者市場自由地對管理者進行選擇。首先應(yīng)選取恰當?shù)脑u價指標?！　∽詈髴?yīng)制定報告及評價的方法。如公司的組織結(jié)構(gòu)在法律上是多層次的管理體制，但在業(yè)務(wù)管理上卻可以采用集成化的模式?！　∥覀兛梢韵葟馁Y本結(jié)構(gòu)理論與代理理論兩個理論方面分析資本及其結(jié)構(gòu)控制的原理及其必要性。讓管理者成為完全的剩余權(quán)益擁有者，可消除或減少代理成本，但管理者成為完全剩余權(quán)益擁有者的能力又受到他自身財富的限制，這時舉債籌資也許有所幫助，當取得債務(wù)資本時，經(jīng)營管理者就必須向債權(quán)人作出承諾，經(jīng)營管理者在其經(jīng)營活動中就必須壓制追求個人目的欲望，從而確保企業(yè)價值最大化的目標。同時，資本比例下降引出的資本結(jié)構(gòu)問題是母子公司財務(wù)控制中的重要問題?！　∫敕ㄈ斯梢裁媾R著一定的問題。即幾個投資主體（可以是國有企業(yè)、內(nèi)資非國有企業(yè)、外資企業(yè)）共同出資建立新企業(yè)。實行投資主體多元化改革后，在一定程度和范圍內(nèi)解決了政企難分問題，理順了政企關(guān)系，政府干預(yù)企業(yè)經(jīng)營和企業(yè)過多依賴政府的現(xiàn)象得到改變。從資本控制的角度講，限制的方式是規(guī)定子公司的投資額上限、投資最高比例等。所有者權(quán)益　　從權(quán)益利潤率的公式來看，權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率成正比，并與兩者之間的對立變化有關(guān)，可以表現(xiàn)為不同的資產(chǎn)利潤率與資產(chǎn)負債率的組合。　　當然，采用權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率控制是有條件的，這需要資本市場等方面的配合，并不是所有的成員企業(yè)都能決定自己的負債，而且有的成員企業(yè)甚至不能作為利潤中心來考核。為了進行資本層次控制，可以將三級以下的公司的股本結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，使其變?yōu)槿壣趸蚨壒尽Ｎ覈Y本市場還處于發(fā)展階段，企業(yè)集團通過發(fā)行股票的方式融資受政策的限制影響而不能有效的運用，而通過負債來募集發(fā)展資金對許多資產(chǎn)質(zhì)量不高的集團來說顯得很困難。預(yù)算涉及了企業(yè)發(fā)展中價值目標的所有方面，企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動都應(yīng)受預(yù)算的控制，所以，預(yù)算是由各種活動、各種業(yè)務(wù)所反映的指標組成，且各種指標之間是有機結(jié)合的，它們共同組成了預(yù)算的總體?！　∑髽I(yè)集團尤其需要加強預(yù)算控制。預(yù)算可以給每個成員企業(yè)以明確的經(jīng)營管理目標，明確各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于各成員企業(yè)進行自我控制、評價、調(diào)整。其次，通過實施預(yù)算過程中信息的反饋，來糾正實施預(yù)算過程中的的偏差，使得實際經(jīng)濟活動的結(jié)果符合預(yù)算的標準。責(zé)任會計正是專門的責(zé)任核算手段，成為目標管理的有效工具。設(shè)置責(zé)任中心的標準主要有三種，即內(nèi)部部門或單位、合同項目、人員，每一種標準又可按其責(zé)任范圍劃分為成本中心、利潤中心、投資中心等形式。因此需要設(shè)置兩套憑證、帳簿、報表及核算程序。企業(yè)集團在實施財務(wù)控制時，需要從組織、人員、制度等方面進行設(shè)計，選擇合適的控制方式，以建立完善的控制機制，提高管理的效率。這樣，一系列介于企業(yè)組織和市場組織之間的，被稱為“準一體化組織”的企業(yè)集團也就產(chǎn)生了?！　。?）多層次的組織結(jié)構(gòu)。同時企業(yè)集團一般具備多種經(jīng)濟功能，經(jīng)營多個系列的產(chǎn)品，在不同的地區(qū)經(jīng)營，具有相當?shù)牡氖袌鲇绊懥?。企業(yè)集團內(nèi)部分級核算，財務(wù)核算單位多?！　〗梃b國際會計準則對控制的定義，結(jié)合企業(yè)集團的特征，我們可以將企業(yè)集團的財務(wù)控制定義為：是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證財務(wù)管理目標的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。出資者將其資本投入到企業(yè)以后，其資本就與債權(quán)資本結(jié)合在一起構(gòu)成了企業(yè)的資本，形成企業(yè)的法人財產(chǎn)，出資者這時失去了對法人財產(chǎn)的直接控制權(quán)。因此，企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)控制—資本控制尤為必要?！　∑髽I(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，它的財務(wù)控制必然包括單一企業(yè)財務(wù)控制的基本內(nèi)容，如存貨控制、成本控制、信用控制等，在這里，我們就不將這些列為本文的討論范圍了。可見，我國多數(shù)企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)控制不到位，而這又與股權(quán)結(jié)構(gòu)單一有相當?shù)穆?lián)系。我國一些企業(yè)集團依據(jù)計劃行政體制設(shè)置機構(gòu)，根據(jù)法律行政關(guān)系進行多層管理控制，各級成員企業(yè)對應(yīng)設(shè)置機構(gòu)，職能機構(gòu)間職責(zé)不清。據(jù)調(diào)查，上海市企業(yè)集團的經(jīng)營者們難以獲得與其擔(dān)當職責(zé)相對稱的報酬，基本上與員工同酬，即使實行年薪制的企業(yè)集團，其最高收入也只是員工收入的13倍。相反，就應(yīng)適當分權(quán)。（4）靈活性的考慮。　　作為企業(yè)集團在具體進行集權(quán)與分權(quán)的選擇時，可有集權(quán)、分權(quán)、部分集權(quán)與部分分權(quán)等三種形式。股權(quán)比例的大小與集權(quán)的程度是也正相關(guān)的，股權(quán)越大，集權(quán)程度越高，全資公司往往是高度集權(quán)。當然，我們注意到今年以來北京、上海、廣州等城市陸續(xù)推出了激勵政策，相信會對企業(yè)集團激勵機制的建設(shè)起到推進作用。調(diào)整后的機構(gòu)，專業(yè)管理及綜合管理職能部門采取部處科三級層次，管理鏈條仍顯得過長。我國大多數(shù)企業(yè)集團本身沒有建立起貫通母子公司的財務(wù)監(jiān)控機制，財務(wù)監(jiān)控缺乏全過程，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。我國大多數(shù)國有企業(yè)集團不是市場機制的產(chǎn)物，因此在財務(wù)控制上存在產(chǎn)權(quán)控制不到位、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一的問題。在出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)“兩權(quán)”分離的條件下，由企業(yè)管理者對企業(yè)的法人財產(chǎn)進行管理，出資者及債權(quán)人與企業(yè)管理者的關(guān)系是一種“委托—代理”關(guān)系，這時管理者的管理活動是在履行其“受托責(zé)任”，其管理的對象是“受托資產(chǎn)”，而管理依據(jù)的是“受托權(quán)力”—法人財產(chǎn)，所以，從管理者的角度看，其財務(wù)控制主要是法人財產(chǎn)運營的財務(wù)控制，這涉及預(yù)算控制、目標考核、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督評價等方面。而控制資本既是產(chǎn)權(quán)控制的重要內(nèi)容，也是財務(wù)控制的前提與基礎(chǔ)。財務(wù)控制是一種權(quán)力控制，一方對另一方進行控制，必然基于一種或幾種權(quán)利，如：所有者對經(jīng)營者的控制是基于出資者所有權(quán)，經(jīng)營者的管理控制是基于企業(yè)的法人財產(chǎn)權(quán)。因此在財務(wù)管理上不同于單一企業(yè)，其管理的內(nèi)容更為復(fù)雜。首先，企業(yè)集團的所有權(quán)與管理權(quán)分離更加徹底，企業(yè)的管理者地位并不是因其兼有資本所有者的身份，由于企業(yè)集團的規(guī)模大、管理活動復(fù)雜、職能部門齊全、組織層次多、管理幅度大，決定高層管理者地位的不再是他們的股份，而是管理能力。公司制是企業(yè)集團基本組織形式，集團內(nèi)部單位在生產(chǎn)經(jīng)營管理上又具有相對的獨立性。2. 企業(yè)集團的概念及特征明確企業(yè)集團的概念及特征，是分析企業(yè)集團財務(wù)管理問題的前提，進而為我們探討企業(yè)集團財務(wù)控制問題提供依據(jù)。從客觀上看，企業(yè)集團是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場經(jīng)濟達到一定程度的產(chǎn)物，社會化大生產(chǎn)意味著社會分工越來越細、協(xié)作范圍越來越廣、生產(chǎn)越來越具有社會性質(zhì)，而市場經(jīng)濟的趨利動機則會導(dǎo)致競爭的加劇?！　∝?zé)任會計也有其局限性。確定責(zé)任范圍時除了考慮可控性、可預(yù)見性、可計量性以外，還應(yīng)注意全面性，也就是根據(jù)穩(wěn)健原則應(yīng)將或有事項、壞帳準備等納入內(nèi)部核算體系，責(zé)任核算不僅重視應(yīng)收應(yīng)付事項，而且可根據(jù)內(nèi)部管理的需要采用現(xiàn)金收付制作為收支確認的標準。實施責(zé)任會計的原因是內(nèi)部考核與對外報告的核算不一。再次，在經(jīng)濟活動結(jié)束以后，通過實際與預(yù)算的比較，來評價經(jīng)營管理的業(yè)績，考核預(yù)算目標的完成程度，同時為下一年預(yù)算的制定提供依據(jù)。另外，預(yù)算雖然具有一定的彈性，并具有一定的反饋功能，但相對于外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營活動的變化來說，仍有其滯后、不靈活的一面。企業(yè)集團一般是多層次的組織結(jié)構(gòu)，隨著管理幅度的增加及管理活動的復(fù)雜化，使得管理者很難進行直接的管理控制，這就需要一種有效的管理方法來保證集團經(jīng)營目標的落實；同時，由于構(gòu)成集團的成員單位之間的目標存在一定的差異，使得各方之間的利益會發(fā)生沖突，因此也需要一個權(quán)威有效的方式來明確各方的責(zé)任與利益，規(guī)范其經(jīng)營管理的行為，進而使得各成員企業(yè)的目標與集團的目標保持一致。預(yù)算以價值形式反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理的全部活動，它一般包括生產(chǎn)經(jīng)營方面的銷售、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算等，財務(wù)方面的現(xiàn)金流量預(yù)算、往來結(jié)算預(yù)算、財務(wù)報表預(yù)算等。我國的破產(chǎn)機制并沒有完全市場化，在資本（主要是國有資本）退出市場的問題上行政居主導(dǎo)方面，使得企業(yè)集團在面對應(yīng)破產(chǎn)的成員企業(yè)進行資本重組或收回資本時，不能堅持資本效率的原則