【正文】 00萬利潤(rùn)時(shí)，盡管超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)只有70萬，但由于沒有了“少報(bào)預(yù)算罰款”，可獲得的凈獎(jiǎng)勵(lì)比不如實(shí)上報(bào)要大的多。 “聯(lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級(jí)自己定一個(gè)能完成的利潤(rùn)基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個(gè)基數(shù)的90％確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。第五講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（下）秘訣七：確定全面預(yù)算目標(biāo)（二）（一）聯(lián)合基數(shù)理論在企業(yè)管理過程中，下級(jí)單位由于從事具體的實(shí)際操作工作，更容易獲得有關(guān)數(shù)據(jù)，因此做出的各種預(yù)測(cè)通常比上級(jí)要準(zhǔn)確。198。198。（二）預(yù)算編制流程198。 適用范圍彈性預(yù)算適用于編制收入、成本和利潤(rùn)預(yù)算。 使用范圍適用于財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)比較穩(wěn)定的企業(yè)和非盈利性組織。 198。198。 優(yōu)點(diǎn)：從上面往下推，上層的戰(zhàn)略意圖比較容易實(shí)現(xiàn)。秘訣二：建立完善的預(yù)算管理組織（一）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的層次做好預(yù)算管理，一定要有組織保證。這時(shí)，銷售預(yù)算以成本、費(fèi)用、控制為核心和起點(diǎn)。這類方法要有大量的數(shù)據(jù)作依據(jù)，通過建立數(shù)學(xué)模型，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析軟件計(jì)算和分析。 這個(gè)計(jì)劃必須得到權(quán)力部門的批準(zhǔn)，并接受其監(jiān)督；198。按照管理學(xué)大師德魯克的觀點(diǎn)，如果沒有羅盤，航船將會(huì)在大海上隨波逐流，任意航行，不知道最后會(huì)偏到什么方向，可能永遠(yuǎn)達(dá)不到想要去的港口?！景咐?“臺(tái)豎”企業(yè)的故事臺(tái)灣有一家叫“臺(tái)豎”的集團(tuán)，預(yù)算管理很有水平。由于部門間缺乏有效的溝通，每個(gè)部門都按照自己的理解去編制預(yù)算，結(jié)果可想而知。【案例】老板的半夜會(huì)議某公司老板是個(gè)缺少預(yù)算理念的管理者，工作非常敬業(yè)。美國(guó)公司運(yùn)用全面預(yù)算管理的調(diào)查情況，如下表11所示：行業(yè)運(yùn)用預(yù)算管理的公司占比%銀行98各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)93各種服務(wù)機(jī)構(gòu)100醫(yī)療機(jī)構(gòu)100人壽保險(xiǎn)96大型生產(chǎn)制造公司100批發(fā)與零售商97交通運(yùn)輸企業(yè)94公共事業(yè)96其他83表11 美國(guó)公司運(yùn)用預(yù)算管理調(diào)查情況預(yù)算管理常見問題分析（一），是綁住我們手腳的一條小繩嗎？預(yù)算是戰(zhàn)略的量化過程，它絕不是簡(jiǎn)單地拴住哪個(gè)部門手腳的事情，而是一項(xiàng)通盤規(guī)劃的戰(zhàn)略層面的工作。預(yù)算包含成本費(fèi)用控制的內(nèi)容，但它更是支持企業(yè)發(fā)展的有力工具，而不是束縛企業(yè)發(fā)展的繩索。他經(jīng)常在夜里12點(diǎn)給高管打電話，組織召開會(huì)議，討論某件事情，最后部署大家必須在3天之內(nèi)完成。產(chǎn)品一上市，立刻受到了青少年朋友的喜愛，市場(chǎng)出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。公司董事會(huì)下設(shè)由十幾個(gè)人組成總參謀部，作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)預(yù)算的審核和預(yù)算監(jiān)控。但是有了羅盤，雖然航船可能會(huì)偏離航道，但是最終它一定會(huì)達(dá)到想要去的地方，這就是預(yù)算的價(jià)值。 為了便于監(jiān)督，預(yù)算的過程和預(yù)算的內(nèi)容應(yīng)該適當(dāng)?shù)耐该?。第三講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（上）秘訣一：確定全面預(yù)算管理的起點(diǎn)與平臺(tái)（一）根據(jù)不同企業(yè)的生命周期，確定不同的預(yù)算起點(diǎn)初創(chuàng)期企業(yè)，公司的主要風(fēng)險(xiǎn)在于投資能否及時(shí)得到回報(bào)、公司對(duì)市場(chǎng)了解程度以及產(chǎn)品是否被市場(chǎng)接受。在市場(chǎng)銷售額不能夠再進(jìn)一步提升的前提下，如何控制成本費(fèi)用，令企業(yè)效益最大化，是這一階段考慮的中心。預(yù)算管理的組織保證一般分成以下三個(gè)層面：198。198。 缺點(diǎn)：下屬單位容易打埋伏，不利于調(diào)動(dòng)所有潛能，可能效用沒有發(fā)揮到極致。 適用范圍：適合那些公司預(yù)算時(shí)間不長(zhǎng)的單位，或下屬單位個(gè)性化、差異化非常大的企業(yè)。198。所謂零基預(yù)算，就是從零出發(fā)去考慮所有預(yù)算，制定當(dāng)期預(yù)算計(jì)劃。 首先，編制業(yè)務(wù)預(yù)算；198。 在第10～12個(gè)月左右，各部門根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)，制定本部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃。 如果用坐標(biāo)來表示，平衡計(jì)分卡又可以劃成四維，一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)可分為三個(gè)方面，即顧客、內(nèi)部流程、組織成長(zhǎng)。但是根據(jù)“自利原則”，從個(gè)人或局部利益出發(fā)，下級(jí)單位人員會(huì)在預(yù)計(jì)可能得到的收益基礎(chǔ)上，相應(yīng)地選擇有利于自己的數(shù)據(jù)，很難將真實(shí)客觀的數(shù)據(jù)上報(bào)給上級(jí)。超過預(yù)算基數(shù)的利潤(rùn)，全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)。因此這個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理決定如實(shí)上報(bào)利潤(rùn)700萬，這是符合他利益的選擇，同時(shí)也符合了企業(yè)的利益。 投資中心：投資收益、收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)利潤(rùn)率責(zé)任；198。 投資預(yù)算；198。整個(gè)預(yù)算中包括很多預(yù)算，其中最重要的是銷售預(yù)算?！景咐糠侵扌拥墓适乱粋€(gè)鞋廠老板派了兩個(gè)業(yè)務(wù)員去非洲考察皮鞋在當(dāng)?shù)氐匿N售市場(chǎng)。 第一，這里所有人都不穿鞋子，所以他們的腳有毛病，他們需要穿鞋；198。198。 誰來做銷售預(yù)算因?yàn)榈谝痪€業(yè)務(wù)員最了解市場(chǎng)，因此，銷售預(yù)算必須由他們來做，必須吸收他們的意見。 預(yù)測(cè)需要不斷滾動(dòng)進(jìn)行最好做到一個(gè)季度調(diào)整一次，這是比較理想的狀態(tài)。 實(shí)行一級(jí)核算的企業(yè)，車間不單獨(dú)計(jì)算成本，實(shí)行二級(jí)核算的企業(yè)，車間單獨(dú)計(jì)算成本。 使用數(shù)據(jù)模型模型可以用表格，由相關(guān)人員填制計(jì)算【案例】大學(xué)生兼職有一些單位，趕在大學(xué)生雙向分配“供需會(huì)”期間，抓住很多大學(xué)生找不著工作的機(jī)會(huì)，招聘四五千人，然后淘汰率2/3，留下最多1/3，半年以后，留下的可能是1/10，目的是使用大學(xué)生作為廉價(jià)的勞動(dòng)力，然后，美其名曰：很好地提高了社會(huì)效益——公司招到那么多的大學(xué)生，解決就業(yè)問題?！景咐糠挪粷M的瓶子一個(gè)教授拿出一個(gè)玻璃瓶子，里面裝了一些大石頭，把玻璃瓶裝得滿滿的。 2004年中國(guó)電話機(jī)行業(yè)基本上是行業(yè)性虧損，產(chǎn)銷量基本上沒有達(dá)到原來的預(yù)期目標(biāo)。在預(yù)算制定中間還有一個(gè)指標(biāo)，在預(yù)算制定方面，總預(yù)算中單獨(dú)切出來一塊X基金，專門用于那些預(yù)算外的臨時(shí)性、突發(fā)性的變化因素導(dǎo)致超預(yù)算的部分。生產(chǎn)中心的經(jīng)理認(rèn)為，這兩個(gè)月銷售形勢(shì)好轉(zhuǎn)，庫存沒有貨，但是設(shè)備的生產(chǎn)能力是死的，原來暢銷的產(chǎn)品不能停產(chǎn)，只好每個(gè)都按照50%來生產(chǎn)，上個(gè)月已經(jīng)提出設(shè)備購置計(jì)劃，可是財(cái)務(wù)部說沒錢，要再等兩個(gè)月，而且這個(gè)設(shè)備還要調(diào)試半個(gè)月，所以新產(chǎn)品線最快也得年底才能上馬。198。198。 首先分工、分解；198。老大治病是教人強(qiáng)身健體，即吐納的功夫，也就是今天講的氣功。 分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是什么，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；198?！景咐繍哿⑿诺奈C(jī)八年前，全球手機(jī)中有三大知名品牌：愛立信、摩托羅拉、諾基亞。 下一年公司的計(jì)劃和預(yù)算是什么。 第三，考慮和企業(yè)組織大目標(biāo)是否一致；198。 定位急待解決的問題，確定市場(chǎng)銷售策略；198。在此基礎(chǔ)上，確定了人力資源投入和組織結(jié)構(gòu)，建立了代理商渠道，把營(yíng)銷集中在北京，在北京成立了銷售公司。市場(chǎng)銷售策略就是人員促銷的策略，大客戶策略。是否是這個(gè)部門做得好？另外一個(gè)部門制定了200萬的銷售任務(wù)，但是沒完成，是否就是做得不好？198。 測(cè)試四：如果某單位、某責(zé)任中心預(yù)算發(fā)生重大的偏差，如何處理？ 198。在搞預(yù)算時(shí)，也要搞績(jī)效考核。有人問獵狗怎么不使勁追兔子，怎么越跑越慢，最后干脆不跑了。這時(shí)候，獵人慢慢發(fā)現(xiàn)，抓來的兔子重量越來越重，業(yè)績(jī)提升了。在改革東風(fēng)的吹拂下，動(dòng)物莊園掀起了一輪房地產(chǎn)熱，牛、豬、雞、鴨，都開始搞起房地產(chǎn)，房地產(chǎn)分會(huì)，明星對(duì)話，起此彼伏，好不熱鬧。結(jié)果導(dǎo)向的豬做事一向注重實(shí)際，它認(rèn)為企業(yè)必須最終靠業(yè)績(jī)說話，所有良好的業(yè)績(jī)必須有良好的銷售，所以它也花了一部分錢，買了一個(gè)客戶關(guān)系管理軟件。預(yù)算執(zhí)行過程中，一定要嚴(yán)格履行審批權(quán)限。管住了這一塊，基本上核心就管住了，即先控制了資金。月度和季度間是否允許調(diào)整，要看考核的要求和預(yù)算的剛性程度，是按月考核，按季度考核，還是按年考核。設(shè)定參照值，如今年全年銷售額定到1億，可是第一個(gè)月完成了800萬，只完成了80%。衡量落差到底有多大，是否是足夠差異，分析差異的原因，是否需要調(diào)整。協(xié)調(diào)指公司總部會(huì)有一個(gè)儀表板，下面各不同部門如生產(chǎn)部、人力資源部、銷售部、財(cái)務(wù)部也有自己的儀表板。【案例】費(fèi)用的可控性很多單位每年都在培訓(xùn)員工，每年都有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，例如今年花100萬的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，這100萬培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)通常由人力資源部掌控，如果公司有車，一般由行政部統(tǒng)一負(fù)責(zé)小車調(diào)度和費(fèi)用的監(jiān)控。子公司作為一個(gè)利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心考評(píng)的指標(biāo)包括：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額等。 第一類叫基本指標(biāo)；198。198。 從資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)角度，可以考核原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款回收率、預(yù)期有哪些，多少應(yīng)收賬款；198。 從客戶關(guān)系角度，考慮客戶購買影響力、客戶關(guān)系綜合評(píng)價(jià)等。預(yù)算報(bào)告制度有些基本要求，有一些報(bào)告是日?qǐng)?bào)，有些報(bào)告是周報(bào)，有些是月報(bào)，有些是季報(bào)，有些是年報(bào)。什么時(shí)候預(yù)算執(zhí)行單位直接報(bào)給財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部再轉(zhuǎn)交給預(yù)算委員會(huì)。預(yù)算包括全部人員，也包括全過程。 第三，不要急功近利，不要急于求成。而管理工作的改善，不是一天能做到的，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也不是一天可以拿到的。預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控、反饋，是一個(gè)循環(huán)，要不斷加以改變，這就要求公司每個(gè)員工都能參與進(jìn)來。預(yù)算修訂前提的是市場(chǎng)需求發(fā)生變化、公司內(nèi)部的資源發(fā)生重大變化、需要增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算、外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，預(yù)算審定的流程都要向預(yù)算委員會(huì)提報(bào)，最后報(bào)董事會(huì)審批。新疆德隆有很多產(chǎn)業(yè)，而且是完全非相關(guān)多元化的，是跨不同領(lǐng)域的一些產(chǎn)業(yè)性的投資，是資本控股型的集團(tuán)，對(duì)它來講，資金是最重要的。客戶還包括內(nèi)部客戶，內(nèi)部員工。 從衡量公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力角度，可以考慮營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率、新產(chǎn)品百分比、高檔產(chǎn)品比例、成本費(fèi)用指標(biāo)。 如果公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略是出口，這時(shí)把出口產(chǎn)品的銷售收入作為核心指標(biāo)；198。 第三類叫修正指標(biāo)；198?！景咐繂T工圖某單位將考評(píng)指標(biāo)制成了一個(gè)員工圖，其考評(píng)指標(biāo)大概有以下方面：198。超標(biāo)的原因是，10輛車中，有2輛是老板自己用的，老板用車不受行政部的監(jiān)控，想去哪兒就去哪兒，想花多少就花多少。同時(shí)，橫向間也要協(xié)調(diào)，例如在北京、上海、廣州有分公司，不同的公司之間的儀表板結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一樣的，其信息來源也應(yīng)該是一樣的，這就是橫向的協(xié)調(diào)。確定儀表板有以下五個(gè)原則：198?！景咐可綎|濰坊亞星集團(tuán)的預(yù)算控制山東濰坊亞星集團(tuán)在預(yù)算控制時(shí)，所有預(yù)算控制都由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接權(quán)限在總經(jīng)理。企業(yè)可以自己把握剛性力度，針對(duì)不同的費(fèi)用，有的可能按年考核，有的可能按季度考核，有的按月考核。預(yù)算的剛性和柔性預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控時(shí)，作為規(guī)范的企業(yè)，應(yīng)該考慮預(yù)算的柔性和剛性問題。民營(yíng)企業(yè)規(guī)模比較小，管理也不規(guī)范，甚至完全沒有。如果房子銷售量高過上個(gè)月，所有結(jié)果導(dǎo)向的豬將及時(shí)受到分量不一的獎(jiǎng)勵(lì)。有一天，兩個(gè)豬做了約定，比誰的企業(yè)做得大，誰賺得錢多。獵人去問獵狗怎么回事，獵狗說：“我現(xiàn)在年輕體壯，抓到兔子有骨頭吃，可是等我老了咋辦？抓不動(dòng)時(shí)，我不就沒骨頭吃了嗎？”所以獵人又改了考核指標(biāo)，“員工和高管持股計(jì)劃”的激勵(lì)。兔子是為了活命奔跑，我是為了一頓飯奔跑”。198。降低傳遞層次，盡量能使結(jié)構(gòu)扁平化。預(yù)算內(nèi)資金開支，是不是簡(jiǎn)化一點(diǎn)，不需要正常審批，預(yù)算外資金是不是可以嚴(yán)格一點(diǎn)？【案例】營(yíng)銷部列支廣告費(fèi)的預(yù)算審批某營(yíng)銷部門今年要花廣告費(fèi)1000萬，預(yù)算已經(jīng)討論通過了，該部門編制預(yù)算時(shí)，先寫預(yù)算申請(qǐng)單、廣告費(fèi)開支申請(qǐng)單。為了解決這些問題，列出預(yù)算和計(jì)劃，分工到人，定出計(jì)劃和檢查時(shí)間表，什么時(shí)間完成什么，什么時(shí)間解決什么問題，實(shí)施基于時(shí)間觀念的營(yíng)銷，這類似于惠普的十步法。要想和國(guó)家政府機(jī)關(guān)、監(jiān)獄和公司確立定單，主要考慮這樣的問題：198?！景咐渴謾C(jī)屏蔽器的營(yíng)銷一家生產(chǎn)手機(jī)屏蔽器的制造商，只有500萬資金，規(guī)模不大。 第五，分析和整合資料，重點(diǎn)是在設(shè)立公司宗旨的時(shí)候，發(fā)動(dòng)員工參與，重視過程，宗旨必須言簡(jiǎn)意賅。戰(zhàn)略通過預(yù)算來落地，預(yù)算是使戰(zhàn)略落地的過程。有一次韓國(guó)三星倉庫失火，把所有庫存芯片全部燒掉了，媒體已經(jīng)披露。 未來三五年的目標(biāo)是什么，要達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵的成功因素是哪些，一一找出來；198。老二是病剛出現(xiàn)的時(shí)候，給病人開點(diǎn)草藥或者做一星期的針灸按摩，病好了。 再確定部門職責(zé)和權(quán)限范圍，通過這樣的預(yù)算制度，把戰(zhàn)略落實(shí)下去。198。 從財(cái)務(wù)的角度說