【正文】 板們最該忙的地方。從上往下看：高層很孤獨(dú)，中層很盲目，基層很麻木；從下往上看：高層很無理，中層很無助，基層很無辜！這背后的原因其實(shí)便是老板沒有通過價(jià)值管理找到他應(yīng)該忙的地方。所以，下懂得有效利用時(shí)間的領(lǐng)導(dǎo)人就是無能的領(lǐng)導(dǎo)人。　　缺乏現(xiàn)代管理工具　　從中國企業(yè)家的成長環(huán)境和現(xiàn)代管理模式發(fā)展看，當(dāng)代中國本土企業(yè)家來自先天不足的環(huán)境。中國企業(yè)家對現(xiàn)代管理工具采取了拿來主義是否就解決了所有問題了呢？這取決于中國企業(yè)家對現(xiàn)代管理工具的理解、管理價(jià)值觀及其使用策略。指導(dǎo)管理的戰(zhàn)略理論如泰羅制、科層制，戰(zhàn)略工具如職能工長制等。 去掉“過勞”這道菜　　在全球不同地區(qū)的管理模式中，美國的CEO被認(rèn)為是權(quán)力最大的，這種最大的權(quán)力是指對公司重大事項(xiàng)的決策范圍和獨(dú)立決策權(quán)。盡管我們中國企業(yè)家學(xué)習(xí)過如何做日程表、任務(wù)表，如何分出事情的輕重，排列出優(yōu)先順序，但他們卻無法將時(shí)間管理堅(jiān)持運(yùn)用，這是因?yàn)樗麄兒雎粤艘粋€(gè)潛臺詞：時(shí)間管理是預(yù)應(yīng)而非反應(yīng)，企業(yè)家應(yīng)該是做保健大夫而不是做醫(yī)生。流程管理便是通過對流程的分析、優(yōu)化、簡化，將企業(yè)的運(yùn)作流程固化下來，使得業(yè)務(wù)的運(yùn)作不會隨意改變，從而保證企業(yè)在各種情況下都能保證按照既有流程執(zhí)行的正確性。這種現(xiàn)象是企業(yè)家控制需求的主觀驅(qū)動(dòng)，還是中國式管理傳統(tǒng)的文化自覺？我們的環(huán)境，在多大程度上支持我們向現(xiàn)代化的制度管理邁進(jìn)？作為一門交叉型、應(yīng)用型科學(xué)，中學(xué)、西學(xué)交融中，誰為體，誰為用？　　【研究篇】建設(shè)性對抗　解構(gòu)性融合　　“中國式管理”是一個(gè)十分火熱的標(biāo)簽，業(yè)界在“中國式管理”到底具有什么樣的內(nèi)涵、如何發(fā)展和實(shí)踐“中國式管理”等問題上眾說紛紜。這種爭論。排斥先進(jìn)管理思想，是一種商業(yè)文化上的“沙文主義”，是管理哲學(xué)上的“形而上學(xué)”。南民的這種狀態(tài)，“修己安人”管理邏輯的一個(gè)必然結(jié)果。這種死循環(huán)，就形成一個(gè)巨大的管理怪圈?！　≡谄髽I(yè)持續(xù)發(fā)展的過程中，企業(yè)家需要持續(xù)地提升自己，我把這個(gè)提升的過程定義為企業(yè)家的修煉，并界定為以下幾個(gè)方面。那些在傳統(tǒng)管理方式下，高階管理者為行使職權(quán)所制定的規(guī)章制度和價(jià)值觀念已不再適用了?！　—?jiǎng)勵(lì)外部取向　　企業(yè)家獎(jiǎng)勵(lì)外部取向，才能夠形成有活力的企業(yè)，這種企業(yè)的特色就是：未來導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向。沃爾頓重視革新、試驗(yàn)和不斷改進(jìn)?！　　笆∈俏覀冏钪匾漠a(chǎn)品”——。一名樂隊(duì)的指揮即是一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦?，他的任?wù)就是要通過樂師共同一致的努力，演奏出和諧之音。一方面，群體內(nèi)成員要信任別人，首先要信任和了解自己，換句話說，要有自知之明。L斯特恩的《企業(yè)文化：排除企業(yè)成功的潛在障礙》）：　??；　??；　??；　　4. 確保高層管理團(tuán)體中的每一名成員明白并認(rèn)同他們應(yīng)有的作用；　　。飛行隊(duì)的隊(duì)員每天都要公開批評自己和別人的錯(cuò)誤，包括領(lǐng)導(dǎo)人的錯(cuò)誤，這正是我期望的企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?！薄　∪藗兌际煜び募t箭特技飛行隊(duì)，并為其精湛的特技飛行表演感嘆不已。：“我們公司的確碰巧‘撞’上了一些新產(chǎn)品。他把權(quán)力下放到部門經(jīng)理的手中，使他們可以按照自己的意愿管理自己的部門；他建立了獎(jiǎng)勵(lì)制度，對那些提出創(chuàng)新建議的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)；他還組織創(chuàng)新競賽，鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新試驗(yàn)。企業(yè)家需要灌輸由外部標(biāo)準(zhǔn)約束企業(yè)內(nèi)部行為的理念，需要指導(dǎo)企業(yè)的管理者和員工以未來和顧客為基準(zhǔn)，這樣的基準(zhǔn)可以培養(yǎng)企業(yè)關(guān)注未來、關(guān)心顧客的良好習(xí)慣，從而使得管理者和員工不必以企業(yè)家的基準(zhǔn)來做事，避免內(nèi)部的不良行為，同時(shí)也可以使企業(yè)家脫離企業(yè)內(nèi)部的管理而關(guān)注到企業(yè)的未來和顧客?！　?qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)精神　　制定長期戰(zhàn)略，確定未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售規(guī)模、海外拓展計(jì)劃等，并將之轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)管理——這就是強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)精神。這些價(jià)值觀念、行為方式要為員工所共同擁有，需經(jīng)過長時(shí)間的積累，需借助企業(yè)家行為的導(dǎo)向。企業(yè)家停止不住自己作為這種企業(yè)中最高典范的做法，企業(yè)家也擔(dān)心，一旦企業(yè)家典范的失去，企業(yè)能夠走向何處？　　面對此種情況，企業(yè)家首先需要對自己的松綁，企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外也要對企業(yè)家松綁。不過在這種商業(yè)道德典范之下，我們需要思考的是，那些整天忙忙碌碌的企業(yè)家，難道真的有那么多事情要去事必躬親嗎？隨著企業(yè)的成長壯大，企業(yè)的本身的事務(wù)必將超越領(lǐng)導(dǎo)者所能親自參與的范圍——當(dāng)一竿子插不到底的時(shí)候，我們的企業(yè)家應(yīng)該怎么辦？在這種時(shí)候，企業(yè)就必然存在一個(gè)管理授權(quán)的問題。這要求我們的企業(yè)家建立自身的道德榜樣，實(shí)踐榜樣，以此建立自身的高度人際影響力，帶領(lǐng)企業(yè)向前。1997年，華為在引進(jìn)IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）技術(shù)時(shí)，為了保證能夠?qū)H先進(jìn)的管理體系不走樣地移植過來，華為集團(tuán)總裁任正非下了死令：“5年之內(nèi)不許任何改良，不允許適應(yīng)中國特色，即使不合理也不許動(dòng)。在此基礎(chǔ)上的思考和總結(jié)，對中國的企業(yè)大有裨益，對世界的管理理論界和企業(yè)界也不無益處。例如寶潔的招聘流程，便細(xì)分為人員規(guī)劃、崗位說明、獲取應(yīng)聘者、選拔應(yīng)聘人、聘用、管理六個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)之下又細(xì)分為多個(gè)程序，包括招聘方式、申請表、測試題、面試程序、評價(jià)體系、