【正文】 目可能得不到費用。邊際收益法 　　這里的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。另外一種作法是把最近幾年的費用的銷售百分比進行加權平均，其結果作為預算年度的銷售預算?！朵N售經理》第五章：銷售計劃（上)　　5．確定銷售預水平的方法 　　銷售經理在確定銷售預算水平時，采用何種方法應根據公司的歷史、產品的特點、營銷組合的方式和市場的開發(fā)程度等多方面因素加以確定。提交最后預算給公司最高管理層； 　　本量利分析之后，銷售經理要確定為達到最高管理層確定的銷售額和利潤目標所必須的成本費用。 　　在第一種情況下，銷售經理決定削減交通費用，讓銷售人員更多的用電話。 　　當公司的價格、成本、銷售量處于盈虧平衡點（BEP）時； 　　這時，銷售收入剛好彌補所有的成本費用。這種控制最好按月進行。經理不會在三個月內成熟，公司必須投入1—3年來培訓他們。否則，公司的成長機會和生存將受到嚴重的威脅。 　　但是，如果下層銷售經理參加財務預算的制定，他們會更傾向于支持預算。預算有助于促使各職能部門協(xié)調合作； 　　銷售預算是對未來銷售量和獲得這些銷售量的成本的財務計劃。 　　2，服務的評分是各公司對批發(fā)商以及對最終客戶的服務的綜合評分。％，因此總市場份額： 　　1996年總體市場份額=（503500/（27%））*（1+%）=1948731箱 　　三、現代塑料的優(yōu)劣勢和可能采取的策略 　　從1995年的銷售情況可看出，現代塑料在降價后銷量逐漸上升，雖然有很多競爭對手，但可以對1996年的銷售走勢有較樂觀估計。所以用價格的相關和回歸分析顯然不妥。 　　這種市場要以提高相對市場占有率為目標，為此，甚至要不惜放棄短期收入。金牛市場 　　在這個市場中產品表現為低增長，高份額，這類產品市場份額高、盈利多，是公司大量利潤的來源，所以每個公司都應重視這類產品，用足夠的資源來維持它。這一水平是在分析機會和優(yōu)勢的基礎上形成，而不是主觀愿望的產物。對于消費產品，不同類型的市場調研有助于發(fā)現消費市場的變化。 　　另一個常見的錯誤是對替代品的忽視。 　　許多公司的戰(zhàn)略失誤就源于市場潛力預測的失誤。決定行業(yè)面臨的機會與威脅的主要是宏觀環(huán)境因素。這些都是以銷售預測為基礎的。就是一個非常小的公司，沒有什么正規(guī)的銷售預測程序，但它的決策仍然是建立在對未來的某種預測之上的?！朵N售經理》第五章：銷售計劃（上)　　銷售計劃是企業(yè)各項計劃的基礎。 　　1．為什么要進行銷售預測 　　銷售預測是公司進行短、中、長期計劃的起點。 　 從長遠來說，公司根據銷售預測來確定設備的購置、人員的招聘和培訓、資金的籌措等問題。這此因素包括： 　　比如，在美國1980年代早期，行業(yè)預計到1987年個人電腦會達到2700萬到2800萬臺。比如，辦公通信產品的市場需求在于辦公人員的總人數和他們的個體需求。相關行業(yè)的專家的看法和出版物都有助于發(fā)現潛在的威脅。 　　最后，各項目標之間應該協(xié)調一致。對面這種市場，要以盡可能取得短期利潤為目的，不考慮長期效益。 　　由于產品具有生命周期，加之公司經營管理上的不同，以上四類產品市場可能會發(fā)生變化。定性分析法 　　定性分析法也叫主觀分析法或推測法，主要有以下幾種形式： 　　銷售人員意見法； 　　經理意見法； 　　客戶意見法。 　　另外還可以看一看的是季節(jié)與銷量是否相關。 　　雖然關鍵賬戶（關鍵帳戶的購買量占現代塑料總銷量的70%左右）中的大部分客戶，平均起來這些客戶指出在下年度他們從現代塑料的購貨額將增長大約15％～20％，但需要指出的是，這只是由降價引起的銷售反彈，是與1995年上半年的銷量下降相對應的。 　　現代塑料的SWOT分析： 　　優(yōu)勢： 　　是市場領導者； 　　組織相對獨立，決策靈活； 　　產品線寬，銷售覆蓋廣。這種計劃的基礎是銷售預測。預算有助于保持銷售額、銷售成本與計劃結果之間的平衡； 　　 　　3．銷售預算內容 　　一般而言，銷售部門的預算包括預測的銷售額（分解為地域、產品、人員三部分）和以下的內容： 　　其他銷售費用 　　銷售會議費用； 　　銷售促進費用； 　　銷售展示費用； 　　目錄和價格清單費用； 　　招聘費用； 　　銷售人員離職費用。公司的營銷總監(jiān)和銷售經理的責任就是創(chuàng)造能達到公司最高層的目標的銷售額，但這樣做必須考慮成本。 　　本量利分析法（BEA）是一種有效的分析方法。公司處于零利潤的狀態(tài)。單位變動成本會下降。 他知道各種變量的變化以利潤的影響。各公司采用的預算方法各種各樣，這里介紹幾種常用的方法。這種方法，往往忽視了公司的長期目標，不利于開拓新的市場，比較適合于銷售市場比較成成熟的公司。由于銷售潛力的是有限的，隨著銷售人員的增加，其收益會越來越少，而每個銷售人員的費用是大致不變的，因此，存在一個點，再增加一個銷售人員，其收益和費用接近，再增加銷售人員，費用反而比收益要大。另外，使用這種方法需經過反復論證才能確定所需的預算。 　　這種方法要示數據充分，因而管理工作量較大，但由于它直觀易懂，所以很多公司使用這種方法。 　　 　　C．國家預算 　　要有效地進行全面宏觀的經濟管理，還必須對整個國家的財政平衡體系進行控制，以實現財政平衡?！　?　　非貨幣式預算 　　這種預算是以產品單位或直接工時為單位的預算。 　　 　　在此基礎上健全完善各工種勞動定額、各處物資消耗勞動定額、各種資金、費用、勞務結算定額。有時你必須充分利用資源，要同相關部門進行溝通，獲取有價值的建議，是你能更有效地把錢花在你的目標上。有時你必須充分利用資源，要同相關部門進行溝通，獲取有價值的建議，是你能更有效地把錢花在你的目標上。公司正是根據這一個構想，來確保公司在市場中的地位。 　　根據業(yè)務員申報確定 《銷售經理》第五章：銷售計劃（上)　　3．年度銷售目標值三種常用確定方法 　　在以上決定年度銷售收入目標值的的8種方法中，主要有以下3種最常用的方法。 根據市場占有率確定 　　市場占有率，是公司銷售額占業(yè)界決的銷售額（需求量）的比率，其求法如下： 　　市場占有率=本公司銷售收入/業(yè)界總銷售收放100% 　　使用這個方法，首先要通過需求預測求出整個業(yè)界的銷售收入。銷售經理預測銷售量是基于對現有市場狀況的分析，需要研究以下因素： 　　 　　如何決定銷售定額基數 　　很多公司設置銷售定額時往往基于過去的經驗，還有一些經理簡單地套用公司的銷售預測為基數。 　　另外，在制定銷售定額時一定要考慮區(qū)域的銷售潛力。各個產品的廣告； 　　銷售潛力 　　銷售報告 　　銷售構成比法： 　　這種方法是根據各地區(qū)幾年來銷售構成的變化趨勢來推測下一年度各地區(qū)的銷售構成比并以此作為定額指數，將目標銷售額分解到每個地區(qū)的一種分配方法。 　　單一因素法 　　它是以一項市場因素來求其市場指數的方法。901100%=% 　　%； 　　%。公平：定額真實地反映銷售的潛力； 　　除了公司的經營方針和經營目標需要詳細的商品銷售計劃外，其他如未來發(fā)展計劃、利益計劃、損益計劃、資產負債計劃等的計劃與實行，無一不需要以銷售計劃為基礎。 　　３．年度銷售總額計劃的編制 　　資產周轉率基準=計劃資產一年周轉次數 　　視每月銷售情況不同，可看出因季節(jié)因素的變動而影響該月的銷售額。表右方的欄位列出每月的明細商品別計劃銷售金額，這是該月銷售金額預算的基礎。 　　　　 　　 　　 　　  《銷售經理》第五章：銷售計劃（中)　　、分店別損益管理計劃的編制 　　即：依據銷售預測、設定銷售目標、編制銷售配額和銷售預算。過去五年間業(yè)績數字的資料，這是調查過去市場及顧客的動向，抓住五年期間，由實際業(yè)績所歸納出的一定傾向，進而探索下一期之顧客及商品情況。年度計劃控制主要是檢查營銷活動的結果是否達到了年度計劃的要求，并在必要時采取調整和糾正措施；營利控制是為了確定在各種產品、地區(qū)、最終顧客群和分銷渠道等方面的實際獲利能力；戰(zhàn)略控制則是審查公司的戰(zhàn)略計劃是否有效地抓住了市場機會，以及是否同迅速變化著的營銷環(huán)境相適應。季度末實際售出3000件，總銷售額為2400元，比計劃銷售額少40%，差距1600元，原因是售價下降和銷售量減少，但二者對總銷售額的影響程度是不同的，計算如下： 　　Sp=計劃售價 　　Ap=實際售價 　　Aq=實際銷售量 　　Sq=計劃銷售量 　　售價下降的差距=（SpAp）Aq=(￥￥)*3000= 　　600/1600=% 　　銷售量減少的差距=（Sq Aq）Sp=（40003000）*￥=￥ 　　1000/1600=% 　　由此可見，將近三分之二的差距是由于沒有完成銷售計劃造成的。市場占有率分析 　　銷售分析不能反映出公司在市場競爭中的地位，只有市場占有率分析才能揭示出公司同其競爭者在市場競爭中的相互關系。如果費用率變化不大，處于安全范圍內，則不必要采取任何措施。盈利能力分析 　　盈利能力分析就是通過對財務報表和數據的一系列處理，把所獲利潤分攤到諸如產品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對于公司最終獲利的貢獻的大小，獲利能力如何。仍以上述某小農具公司為例，如果僅僅根據渠道獲利能力分析的結果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡單化。 　　營銷審計不是只審查幾個出問題的地方，而是覆蓋整個營銷環(huán)境、內部營銷系統(tǒng)以至具體營銷活動的所有方面。如果公司的目標是為了獲取利潤和擴大經營規(guī)模，那么所建立的標準應該有助于實現這些目標。至于定價標準可按不同產品和價格水平和售貨贏利以及價格的機動性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來制定。這就是說，公司總部不能武斷地將標準強加給當地區(qū)域分支機構，而只能根據當地情況建立當地標準。這此增大于營銷標準的基本設想應該在年度規(guī)劃過程中反映出來。 　　 　　當公司擁有許多海外區(qū)域分支機構時，應該要求各區(qū)域分支機構按照某種標準形式向總部做匯報，以便于對它們進行比較。這些問題在公司總部和區(qū)域分支機構雙方都有可能產生。在匯報問題上，區(qū)域分支機構和銷售部之間經常滋生怨恨情緒。召開會議的另一個優(yōu)點是可以減少各方的誤解。各海外子公司主要任務在于確保和提高銷售總利益和銷售利益率。通過當年銷售動態(tài)同上年市場動向對應比較，可評核市場營銷狀況。此項比率以在100%以上為好，表明公司產品受訂率高，市場占有率相應有所提高。 　　各費用項目增減與銷售收入增減的比較。所謂銷售條件費用，是為達成客戶訂貨的銷售條件而發(fā)生的費用。銷售條件費用的多少，取決于營銷策略和營銷業(yè)務的熟悉程度。 　　銷售費用包括固定銷售費用和變動銷售費用。 　　市場占有率通過以年度計算求得，然而，最好以月計算求得。 　　銷售利益率則為銷售總利益率減去銷售費用率之差。不過，即使如此，僅僅召集會議還是不夠，公司還必須要求區(qū)域分支機構做非人員匯報以便持續(xù)地得到必要的信息。當區(qū)域分支機構發(fā)現自己匯報的信息得到采用時，其怨恨情緒明顯減少。為了避免產生這一問題，許多公司規(guī)定區(qū)域分支機構必須集中匯報對決策有用的信息，這樣還可以節(jié)省信息傳遞時間和貯存成本?！朵N售經理》第五章：銷售計劃（下)　　匯報 　　公司總部應該具體規(guī)定區(qū)域分支機構匯報的性質和頻率。標準不會自動得到執(zhí)行，只有通過控制過程才能將它們付諸實施。盡管區(qū)域分支機構與總部之間基本上不采取人員見面的方法進行聯(lián)系，但是在建立年度營銷標準時最好使用直接接觸的策略。也就是說，國際管理者必須依靠自己的判斷建立當地營銷標準，而同時又必須得到各區(qū)域分支機構的幫助，因為它們熟悉當地情況。推銷人員的增減和實績也可包括促銷標準之內。因此，如果達到上述兩方面目標，就必須建立許多具體（或中間）標準。營銷審計是定期進行的，而不是出現問題時才采取的行動。管理者可以有若干選擇：不采取任何措施，任其自然發(fā)展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定特殊策略以鼓勵大額定單。例如，下表為美國某小農具公司的渠道損益表。 　　此外，還要對顧客態(tài)度進行查詢和分析，以保持良好的公司形象。營銷管理人員要密切注意公司市場占有率的變化情況，如果公司的市場占有率上升，表示公司營銷績效的提高，在市場競爭中處于優(yōu)勢；反之，則說明公司在競爭中失利。 　　地區(qū)銷售量分析　這種方法是用來衡量導致銷售差距的具體產品和地區(qū)。控制過程分為四個步驟： 　　首先，管理者要確定年度計劃中的月份目標或季度目標；其次，管理者要監(jiān)督營銷計劃的實施情況；第三，如果營銷計劃在實施中有較大的偏差，則需要找出發(fā)生的原因；第四，采取必要的補救或調整措施，以縮小計劃與實際之間的差距。推定顧客購買能力的資料，它能推定每個成為銷售對象的顧客，下一期能買自己公司多少產品； 　　好的年度銷售計劃可以使公司的目標有條不紊地順利實現。是月別部門別損益制度管理表的一個例子。月別的重點行動目標設定后，即可以周別行動管理制度將每周需努力方向具體列出。然而，回收率的提高僅是使票據到期天數延長而已，就不具任何實質意義了。　　 　?。梗N售帳款回收計劃的編制 　　月別銷售固定費用計劃的項目，包含折舊費、工資及利息費用等。取得部門別及客戶別的商品銷售比重，去年同月的部門別及客戶別的銷售比重予以分析研究。 　　 　　附加價值基準=（計劃人員數每人附加價值目標）/計劃附加價值率 100　《銷售經理》第五章：銷售計劃（中) 　?。矗聞e銷售額計劃的編制 　　損益平衡點等基準； 　　商品計劃(制作什么產品?) 　　易于理解：易于理解定額數量及其分配理由； 　　 　　例：若人口、工資、 　　A地區(qū)： 　　人口（7800247。 　　組合因素法 　　它以兩項以上市場因素任意組合，求出市場指數的方法，如表： 組合因素法一例因素地區(qū)人口工資零售店銷售額A780039004600B