【正文】 我們在個人價值觀、社會準則和以往經(jīng)歷背景下產(chǎn)生的動因決定著需求強度。這種情況可能會觸發(fā)擔憂和好奇的情緒。 保護動因：這個動機產(chǎn)生于個體面臨危機時，“抵抗或逃跑”的斗爭。 通過動因和需求管理激勵 四動因理論 四動因理論（fourdrive theory）是哈佛商學院教授保羅??勞倫斯和尼汀??諾利亞融合當今最新研究進展提出的。 麥克利蘭認為通過兒時的學習、父母育兒方式以及社會準則，能增加需求強度。因此，一個個體將歸屬感放在最頂端，而還有個體可能會將身份地位視為最重要的。當安全需求被滿足時，歸屬需求就變得最為重要。接下來是對愛、感情和與他人交流的需求。動因存在于大腦中不能改變（也就是說，每個人有相同的動因），并且他們的存在目的一般是物種的生存。 激勵員工：三部分組成的過程 MARS模型是一項杰出的診斷工具，它提供了發(fā)現(xiàn)員工績效問題的起因，只是這個過程的第一步，管理者必須更加深入了解四個因素中的每一個。 但還有一些出軌事件發(fā)生在不到一年后，這是因為軌道署的關(guān)鍵管理人員退休，或在接到最初的命令不久后調(diào)走，然后再沒有人記得這也是他們的工作了。 個體行為和結(jié)果的MARS模型 環(huán)境因素 擁有較高動機和能力，又明晰角色認知，只要環(huán)境支持他們的任務(wù)目標，人們就可以取得良好的績效。在雇用求職者時，能力是一項重要的考慮因素，因為完成要求的任務(wù)需要適合的知識和技能。人們可以被激勵按時上班，提前幾小時完成一個項目，或達到許多其他目標。 他們將獎勵和表彰與員工的績效聯(lián)系起來，并確保公平評估。 引言 員工敬業(yè)是指雇員對工作的感性和認知（理性）動機，在工作中的顯示能力，熟知組織愿景及在這個愿景中扮演的具體角色，以及擁有把工作做好的資源的信念?！斑@是個太過死板又不友好的工作環(huán)境。 員工績效的激勵與獎勵 領(lǐng)導(dǎo) 學習目標 觀察：銳度公司的困境 10年前，銳度公司并不是一家令員工感受鼓舞的公司?！痹谶@些黑暗年代作為高管加入公司的本??薩爾茲曼說。 員工敬業(yè)已經(jīng)成為世界各地管理者的標語，因為它包含了有助于改善員工績效的四個主要因素。他們也幫助員工從完成工作中獲取經(jīng)驗。 動機的第二個元素是強度，這是人們分配在某個目標上的精力。能力也是員工發(fā)展的一個重要因素。 環(huán)境因素包括超出了員工的及時控制，制約或促進員工行為和績效的條件。 觀察：鐵軌步行者 在這種情境下，軌道署的員工雖然有足夠的技術(shù)和合理的激勵，并且他們具備完成工作的工具和時間，然而，他們卻缺乏角色認知，不知道潤滑鐵軌是他們的分內(nèi)工作。 管理者目前對員工的激勵情況如何呢？根據(jù)對13000位雇員的最新調(diào)查，情況不是很好，只有40%的受調(diào)查雇員相信管理者真正激勵了員工。 需求（need）更多的是自我意識到的不足，從而激勵或激發(fā)出滿足需要或彌補缺陷的自發(fā)行為。然后是尊重需求，這包括通過個人成就獲得的自尊，以及來自他人的認可和社會尊重。最終自我實現(xiàn)需求才會表現(xiàn)出來。 有研究認為，一些文化中的需求層次可能會區(qū)別于其他文化的情況。他主要關(guān)注三種學習需求：成就、歸屬和權(quán)力。 獲取動因：尋求、獲取、控制、保留物質(zhì)或個人經(jīng)歷的動因。 通過動因和需求管理激勵 四動因理論 所有的四種動因通過進化固化在我們的大腦中。保護動因產(chǎn)生于你對管理者可能影響以前工作規(guī)律的擔憂，而學習動因產(chǎn)生于你對新上司的長相和行為的好奇心。 個體對地位（尊重）的需求基于獲取動因，但給予個體的地位取決于他們的價值觀，以及周圍的文化和準則。 在這里有兩個關(guān)鍵的建議： 每個員工都有達成所有四種動因的需要，因此擁有高激勵員工的公司，會創(chuàng)造一種有利于這四種動因的工作環(huán)境。 目標設(shè)定（goal setting）是指通過設(shè)立績效目標，激勵員工和明晰其角色認知的過程。 將行動計劃轉(zhuǎn)換為個體和團隊目標，也包括要告訴他們“竭盡所能”。反饋也是激勵的一個不可或缺的部分，因為自我實現(xiàn)和獲取需求有賴于完成目標獲得的知識。 激勵的期望理論（expectancy theory）為此提供了解釋。 觀察：銷售員的態(tài)度 一位公司銷售經(jīng)理對他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將獎你一套住房。 僅在對員工而言有價值時，績效成果才能影響到工作投入的程度。這包括得知一項新任務(wù)的興奮感、成功完成一項工作的成就感，以及當工作順利時從容不迫或全神貫注的感覺，這些情緒會在完成任務(wù)時自然地出現(xiàn)。 它們并不會直接對工作績效產(chǎn)生積極影響，相反，它們可能會使那些表現(xiàn)不好的員工灰心，從而去尋找更適合自己的工作，而優(yōu)秀的員工反而又會被待遇更高的工作引誘。這些報酬也會強化一種地位至上的心態(tài)，這就與新生代人群所希望的機會平等的工作環(huán)境相悖。 利用外在報酬激勵員工 基于能力的報酬 位于堪薩斯州奧拉西的馬利冷卻塔有限公司，在它的生產(chǎn)運營中共有大約30種技能模塊（具體職位要求的技能）。 員工逐漸發(fā)現(xiàn)他們總薪酬中的大部分取決于團隊而不是個人成果。管理者如何才能更加準確地評估員工的績效表現(xiàn)呢？ 利用更多客觀的績效評估尺度。 員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進行比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。 改變感知：有時員工可能會相信同事確實投入得更多（例如工作更長的時間），或者該同事獲得的產(chǎn)出其實也沒有那么突出（例如更好的辦公室），也就消除了不公平感。 員工只需更少的身體和心智技能就可以完成指定的工作，因此培訓所需的時間和資源就會減少。 利用內(nèi)在報酬激勵員工 職位特征模型 職位特征模型（job characteristics model）是通過職位本身理解如何強化員工動機的有效模板。飛行員能感知到他們降落的流暢度。一種豐富工作內(nèi)容的方式，是在一個工作中融合高依存性的任務(wù)組，通過形成相互依存的任務(wù)組合，任職者會對工作整體產(chǎn)生強烈的責任感。 影響力（impact）：被授權(quán)的員工將自己作為組織中的積極參與者，也就是說，他們的決策和行為影響到公司的績效。 案例：亨利的困惑 亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了五年。 案例：亨利的困惑 本案例描述的事件對亨利的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好地解釋亨利的困惑？為什么？ 你覺得埃德華的解釋會讓亨利感到滿意嗎？請說明理由。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他不能很有把握說一定是坐上了第一把交椅。不過他覺得自己心情不舒暢，特別是公司對大家各自干得好壞，沒個反應(yīng)。 案例：固定工資與傭金制 問題 在幾年的時間里，小白對同一家公司的同樣政策卻產(chǎn)生了截然不同的看法，并最終離開了幫助他成長起來的公司。 挫折理論 負面的、失敗的體驗，同樣也可以起到激勵作用，它們的作用甚至是正面激勵無法替代的。backgroundcolor:A0FFFF39。管理者根據(jù)組織的需要和個人行為在工作中的反映，不定期、不定量實施強化，使每次強化都能起到較大的效果。 ：資格/資歷、工資職位、能力以及績效。 所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。 課后作業(yè) 管理者的一個最古老的問題就是是否應(yīng)采用現(xiàn)金激勵。 強化理論 強化理論是由斯金納提出的，又稱行為修正理論。 所謂挫折，是指人的動機因受到主客觀條件的限制與干擾，不能完全或完全不能轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的行為，從而無法實現(xiàn)預(yù)定目標時的情緒狀態(tài)和內(nèi)心體驗。 補充：行為改造型激勵理論 行為改造型激勵理論是將激勵的作用點定位于行為的目標或結(jié)果對下一步工作積極性的影響上。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員什么的。盡管定額比前年提高了15%，但是到了九月初他就完成了銷售定額。 小白對這崗位挺滿意，不僅工資高，尤其令他喜歡的是這家公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不是傭金制。 一個周末的下午，亨利和他的朋友兼同事迪安一起打高爾夫球時，了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學畢業(yè)的程序編制分析員，盡管亨利是個好脾氣的人，但當他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時，不禁發(fā)火了，亨利實在迷惑不解，他感到這里一定有問題。這些管理者的真正意思是他們轉(zhuǎn)變了工作環(huán)境，支持員工授權(quán)。通過對具體客戶的直接責任，員工能獲得更多的信息，并且做出的決定也會影響到那些客戶。工作自主性會給員工帶來一種工作責任感，即員工對工作成果的個人責任感。 工作完整性：指某個職位要求完成一項完整的和具有一致性任務(wù)的程度。 員工的才能和技術(shù)可以與那些最適合他們的工作契合得更加緊密。他們可能辭職或調(diào)動到另一個報酬更公平的職位。 利用外在報酬激勵員工 利用外在報酬激勵員工 利用外在報酬激勵員工 1 Opp／Ipp＝Opl／Ipl 此時員工認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。 利用多重來源的績效信息（360degree feedback）。 約翰??迪爾在數(shù)年前采用了利益分享計劃，這是由于公司之前的個人激勵計劃阻礙了合作與協(xié)調(diào)，甚至在高度依賴的工作之間也是如此。color:black。 利用外在報酬激勵員工 基于能力的報酬 基于能力的報酬激勵員工學習多樣化的技能和適應(yīng)多