【正文】 的自尊也愈高。 對很多經(jīng)理人而言，設定標準的觀念并不討好。”如果你維持一項政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認為你可以跟手下一起喝酒。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經(jīng)理人。為了采取行動，他們企圖把“問題”這個字眼從經(jīng)理人的字典中消除。佛瑞比是“古德曼其中四個球是白的，一個寫著‘產(chǎn)品’，另一個寫著‘銷售’，第三個寫著‘企業(yè)與公共關系’，第四個是‘員工’?！? “我認為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽。其次是群體管理。這個缺點源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點。錯誤5“一視同仁”的管理方式 一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應?！贝藭r我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。公司總裁、幾位重要首長和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會談。一個人的成功與失敗當然是以他的工作習慣為基礎，很多管理者多年以前就分辨出這一點。不管是什么企業(yè)活動場所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據(jù)點，或醫(yī)院內的護理部門，總會有些生產(chǎn)力比別人強的人。你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或上大學，當母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時間打電話回辦公室的經(jīng)理人無法通過我的測驗，因為任何優(yōu)秀的經(jīng)理人都能離開辦公室一整天，不會引發(fā)混亂?！卞e誤2未能啟發(fā)工作人員 很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應就變得和牲口一樣。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。你不妨說，管理就是成功之鑰。錯誤1拒絕承擔個人責任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會與全國職業(yè)訓練金監(jiān)理會的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經(jīng)理把脈》的研究報告。1230w 領導智商1045amp。在其職業(yè)生涯中曾負責過公司管理、項目工程、金融體系等領域。課 程 表 日期 時間第一天 日期 時間第二天0900amp。1500w 健康的經(jīng)理人1500%1515休 息1500%1515休 息1515amp。 我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。身為經(jīng)理，我們有責任發(fā)展這廣泛的智慧力量。每位經(jīng)理應該接受這句座右銘。別以你判斷別人的基礎來判斷我。在另一方面，你因為調職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應該使公司癱瘓。大部分人會進入管理階層，是因為我們有能力解決問題?！眴T工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險。我有一個機會注意到有位經(jīng)理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。他的管理失敗。 我們首先觀察問題所在。這種態(tài)度與過度強調階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事可以提供答案?！? 銷售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。“諸位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。錯誤7只見問題，不看目標 當我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目標時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。我伸長算是有同情心的耳朵，結果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠程的目標。當我們被問題吸引住，忘記了所欲達成的目標時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復提起，有的沒明說。 在前幾章里，我曾設法建立影響員工績效層次的原則。 一旦達到績效水準后就使它維持住。我們把它視為工作中的活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機器。錯誤11縱容能力不足的人 對有生產(chǎn)力的員工，我們有責任維持一個能助長他們成功的環(huán)境。 因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內尋求它。停下來想想曾當過你上司的人。他們的經(jīng)理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。無論你考慮的是銷售、公關或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性。形成公司利潤能力基礎的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們全都達成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當成優(yōu)勝者，而是被視為理所當然。2． 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒在現(xiàn)場也一樣。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產(chǎn)力有負面的影響。年代，人人都可能在短短數(shù)年之內，從引領市場風騷，變?yōu)橐货瓴徽?。”那個時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟機器。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質管理、策略性制程管理、自我督導團隊、反復監(jiān)督、高績效工作制、基準評估、組織學習、未來工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓練、時效競爭等等。這些組織會將部門間的斷層銜接起來，因為他們會了解、追蹤、改進、加速每個水平式進行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗到的一樣（見圖22）。員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時提高顧客滿意程度，以及縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。P 部門內組型團隊（Intrafunctional Teams） 有些組織會在部門內部拓展主管和員工的才能與責任范圍。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團隊，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時間的改進程序?！悦绹殬I(yè)研究所做的全國性研究“管理者的新角色”順風航行 受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場所內的活動。以控制為導向的傳統(tǒng)領導觀點，和團隊領導的觀點之間最大的差異，可以下表扼要說明：傳統(tǒng)觀點團隊觀點領導者最重要的工作是：維持控制大權。光譜物理公司的部門經(jīng)理梅瑞爾（Stephen Merrill）說：“我羨慕那些年紀較輕的管理者，他們上任的時候，不像我早期擔任主管時那樣有許多過時的想法。——速霸陸鈴木汽車小組召集人孟多薩 你也許會像其他經(jīng)驗老到的領導者一樣，吐出這么一大串你目睹或經(jīng)歷過的成員差異問題：w 語言上的差異造成溝通困難。迷思與現(xiàn)實 身為領導者，你不僅要幫助形形色色的員工，想出具創(chuàng)意的構想，還要選擇性地履行他們的構想，并追蹤實踐這些構想會造成何種影響。當成員受到忽視、貶抑或污辱的時候，個體的差異則會造成緊張狀態(tài)，導致大家筋疲力盡、孤立困惑和表現(xiàn)拙劣。參與型領導者，承認成員之間互有差異的事實，而會引導大家公開排解紛爭，并以建設性方式解決沖突。所以你最好有心理準備。發(fā)生這種狀況的時候，謹記一件事：此時插手，會對每個卷入沖突的人造成巨大壓力。沙勒維和約翰企業(yè)的領導模式從來沒有像現(xiàn)在這般地成為大家注意的焦點，當中最令人矚目的，就是管理高層的領導技巧發(fā)展，以及這些領導技巧對整個組織的影響。在許多企業(yè)里，有很多領導的方式是從統(tǒng)治階級轉而變成部門分權。例如，要求以前曾經(jīng)和這個被評估的管理者工作過的部屬填寫一份評估表，來審核這位管理者。他們應用自己的情感，來仔細地調整他們的直覺，就如同他們以正確的方向來操控公司，并超越復雜細節(jié)的競爭之上。在佛洛伊德的術語中，情緒智商結合了有意識的自我，以及無意識的、甚至更真實的本我。對于組織而言，因為它能更加有創(chuàng)造力地運用成員的心，所以最后的結果是一個獲利更高的收益報表，也是任何以利益為導向的營利企業(yè)的主要目標。為什么現(xiàn)在重視管理智商？ 在工業(yè)化以前，許多工作從開始、執(zhí)行到完成，都可以由一個人來一手包辦。當我們進入二十一世紀時，致力于團體努力變成是最重要的一件事。不管怎樣，你會質疑究竟是誰說改變是簡單的，尤其是深度的改變？但是最后的結果是值得那份努力的。感受到顧客的需要，一個擁有高情緒智商的人就會了解到，他必須要直接、快速地滿足客戶的這些需求。這個部門由小組所組成，范圍從五人到一百五十人都有?！吧缃恢巧獭?，如同先鋒心理學家桑戴克所為它命的名一樣，是它造成了所有的不同，而不是智商或任何其他人格特質。使所有這些情況可能發(fā)生的是團體成員對情緒的誠實，或情緒智商。二、 說服力。非評判性的管理者首先是以禮貌和尊敬，帶有一種關心和支持的態(tài)度來看待每一個人。 以一種類似的態(tài)度，及藉著非常清楚的目標，擁有情緒智商的管理者，以似乎像是最小的努力來獲得支持和幫助，而使得達成公司目標的通路順利。他們盡快地使自己挪出時間來，不會拖到下個星期或“我會找時間去做”。他雖傾向開放和率直，但卻能一種清楚的得體感來自我控制，隨時衡量個人在觀眾前表達的效果。他對于各方面的個人界線都極端地敏感，心靈的純凈和意圖的明確，在這個非常敏感的領域中，應該不會讓誤解留下任何空間。既然個人技巧和天賦都充分地利用了，工作的感受就像個人的實現(xiàn)和滿足一樣。最上面的是可觀察的文化（observable culture），下面為共同的價值（shared v。他們對自己內在的感覺和那些圍繞在他們四周的人的感覺，都很敏感地去感覺，并且整天深入地參與在其中。當工作要求和它現(xiàn)今表現(xiàn)的成果之間，有一個清楚的差異時，這點可能是必須要具備的。藉著有選擇性地分享個人感受和意見，管理者可以創(chuàng)造出一個更強的團體特質感，證明他自己是一個可靠的領袖，其他人可以向他尋求激勵和支持。如同我們所知道的，“困難總是發(fā)生在細節(jié)里”，而一個可以處理相關、特別的細節(jié)的管理者，總是能夠較佳地掌握任何情況。私底下的個人本質和公開的人格一樣，是自然而真實、熱情且衷心地表達出自然產(chǎn)生的感受。二、 洞察力：幫助其他人了解他們自己 擁有情緒智商的管理者是感覺敏銳的，并且在溝通這點上做得很有效率。四、 避免沖突的才能。只要提出的評論是真誠的、有貢獻價值的，那么個人對于被注意的需要和社會地位或是接受度等，都一定可以完全直接地得到滿足。對新式團體來說，這不是那么簡單的。凱利和卡波倫詢問了這些辛勤工作的科學家和工程師們，以便提名前十個到十五個百分比表現(xiàn)像個明星般突出的人。你可以保持消息靈通，并且可以在一些特殊情況中讓自己準備得更好，藉以從中獲得利益。擁有情緒智商最終就代表了一個比較快樂的、有更大創(chuàng)造力的以及更高利益的工作。最必要的是顧客的看法，透過使用者的觀點，為生產(chǎn)最后產(chǎn)品的成分調整提供一個方向，并使得產(chǎn)品在購買的觀點上獲得優(yōu)勢。如果他們做得很成功，他們可能會收一兩個學徒，但是大部分的工作都還是以一人操作居多。但在現(xiàn)今這個時代，無論如何，隨著情緒智商而來的支持，則會促成一個更具創(chuàng)造力的邏輯過程。情緒智商的最佳定義，就是能夠運用你的知覺和敏感，來看出隱藏在人際溝通間的感覺，以及抗拒沖動、欠缺考慮就馬上反應的一種能力，也就是以內心抱持著感受性、真誠和正直來行動，用來取代前者那種沖動行為的一種能力。擁有高情緒智商的管理者在選擇領導特質時很敏銳，他們不讓個人的偏見來干預對其他人在人際關系敏感度領域能力的評估，進而促成了下屬的強烈忠誠感。相較于個人的觀點來說，因為個人觀點可能會被私人的偏見所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見的優(yōu)勢。至于高階職位繼承的決議，則根據(jù)個人擁有的特殊技術和彈性的基準來審核，以選擇出能夠很快地適應新的挑戰(zhàn)的合適人選。麥拉漠所說的“地球村”預言也真的實現(xiàn)了。雖然在這之前的數(shù)十年，著名的心理學家桑戴克就寫出社會智能這個名詞，也就是指“精明地運作人際關系”的能力。第三章 領導情商(EQ) 我不再像以前那樣地認為智商是無可替代的。當大家守口如瓶，不把真正的想法說出來時，你就得不到重要的觀點，群體的決策工作會陷入泥淖，結果團隊成員可能是朝著相反的目標行事。團隊領導人跳越只是解決沖突的層次，主動找出并接納團隊成員之間的差異，協(xié)助大家了解并接受他們個人之間的差異，然后藉著尋找善用不同背景、觀點和技能的方式，將群體的潛力發(fā)揮到極致。處理沖突隨著團隊的形成和發(fā)展，想要要求大家形成緊密結合的團隊，你就必須換一些方式來處理因成員差異所造成的沖突?！叭绻覀儧]有花費大量時間，幫忙處理群體差異的問題，公司就動彈不得了。w 在男性主宰的部門中工作的女性，會受到男性輕視，反之亦然?！钡^的“好習慣”是指什么？它們和你現(xiàn)在可能采行的方法有何差別？圖21精簡描繪出傳統(tǒng)監(jiān)督技巧（Supervisory skills）和較為進步的參與技巧（Participative skills）之間的重大差異，而且將兩者與有效的團隊領導技巧（teamleadership skills）做了一番對照。一旦你從團隊的觀點來看自己——把自己當作協(xié)助團隊預知并準備迎接外界持續(xù)變化的人，你就可以開始強化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途。但是，對于把大半時間用來發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領導者來說，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預測了。在此要強調一點：這類團隊并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。然后她就有余暇花更多時間與顧客交談，判斷如何進一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。這正是為什么少有組織能在不大力增進員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。換句話說，管理者將自己視為組織內部的主角，而且認為幾乎每樣事情都要由他們控制。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善構想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質、速度、成本兼顧?！痪啪湃暌辉滤娜瞻妗陡槐仁?