【正文】 ，是管理者最常采用的一種會議方式，此時主席扮演著信息提供者的角色。依利仁的看法，這個會議既沒計劃又沒管理。因此，除非情況有變，不然在下二周內(nèi)，吉利都不會有時間處理這份研究報告。才剛坐下不久，電話鈴就響了，又是老李打來的。雖然手上還有許多工作，蓓蒂認為努力趕一下還是可以完成的。10. 行動前盡量收集足夠的信息。避免掉入想法上的陷阱，認為授權(quán)只是將自己的工作丟給別人，而不是這件工作別人也同樣能做。3. 練習做連續(xù)的計劃?！酢酢酢?2. 管理者所做的事，大多數(shù)其實都可以由一位部屬完成。………□□□□6. 如果管理者要花四分之一以上的時間在會議上，我們可以確信這是一個很好的組織。做完后請繼續(xù)翻至第八頁，我們將在稍后提供解答。這樣可以在無需你參與討論時也不致浪費時間。別不好意思說。此一目的應當以可衡量，結(jié)果導向的語句表示。但是，他們也會記得你是一個極有時間概念的人。在大多數(shù)情況下，對方都會自動放棄，或改長話為短說。你說我什么時候再打來比較好呢？（注意禮貌）浪費你時間的來電。妳找我有什么事呢？。告訴他們你打電話所要討論的事項和所需使用的時間。請您稍待，讓我看她在不在座位上。秘書：她在一個半小時內(nèi)不會有空，但是可以在11點到11點半間，或下午3點到3點半之間回您電話。有效的電話時間管理方法舉例說明，知道是何人打來以及為了何事，這樣做可以使你：(1)用稍后回電的方式，使手上更重要的工作不被打斷。當你利用電話與對方連絡時，它就是助力；反之當接到不速的電話時，它就成了妨礙。高績效的管理者隨時知道他們的時間是否有效的使用。打斷別人的交談。有時談話也有基本規(guī)則，如“我們先談您的事情還是我的事情？”極具興味地解決問題與制定決策，深思熟慮地衡量資料。不在意他人的時間。100，填入右邊的圓圈中，加總分數(shù)應為100。l 特定的情況需要特定的花色，亦即我們的行為應該合宜于情境及我們正在面對的人。有些人生來四種行為模式的強度差不多，此時我們稱他手中沒有“王牌”，意指他在不斷變動的環(huán)境中是一個有彈性、容易適應及感到舒適的人，為廣大的人群所喜愛，能夠?qū)e人以及他的工作伙伴，產(chǎn)生一種穩(wěn)定性的影響。 在工作單位上，管理者要發(fā)揮領(lǐng)導力的行動，基本上應以此信賴性功能為前題。 士光氏為了重建東芝，在工作方面嚴格地督促全體員工，因此在就任社長的第二個年度，業(yè)績就奇跡似的回復了。 同理心功能是為了讓要求性功能圓滑地發(fā)揮作用，也就是透過對部屬的感受及立場表示關(guān)懷，而使對部屬「在工作方面嚴格督促」的管理者的態(tài)度能讓部屬率直地接受。 當然，并非只是傳達就可以了，要讓部屬了解并接納，這功能才稱得上已發(fā)揮。 豐田的創(chuàng)始者，豐田佐吉曾經(jīng)留下這樣一句名言「一個人所做的事，只不過占了他所能做的百分之一而已」?！刚嬲念I(lǐng)導者并不需要領(lǐng)導，只要指引迷津即可。就影響他使其行動這點而言是符合領(lǐng)導力的定義。但是Y理論的管理者對員工的期望卻是遠高過員工對自己的期望，員工的表現(xiàn)同樣的也會達到管理者的預期。這些敘述僅是用來表達你的想法看法，并沒有所謂的正確答案，因此請依照你個人的想法來回答。工作的成就來自于有承諾的成員。生產(chǎn)的效能是基于對工作情況的安排，對人的因素則低調(diào)處理。29我會安排完成工作的程序。，我會代表團體發(fā)言。此種領(lǐng)導者往往看起來對下屬既嚴厲又充滿要求。早期探討此種風格往往會提到「特質(zhì)」及「情境」兩種觀點，到底偉人是天生或時勢造英雄。2. 讓成員朝某一方向行動的影響力 領(lǐng)導能力就是「讓團隊或成員朝某一方向行動的影響力」Roosevelt是個規(guī)模較大的例子，他讓美國的全體國民朝克服大恐慌的方向行動，可以說是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領(lǐng)導能力。 Roosevelt以充滿自信的聲調(diào)對全國人民訴求「最應該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！」接著他并在全國人民的面前明確地揭示其有名的「New Deal政策」。 那么，在工作單位里如何呢？不用說發(fā)揮領(lǐng)導能力的應該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領(lǐng)導能力是組織的期待。主要的領(lǐng)導風格有：1. 獨裁參與放任式領(lǐng)導 (Kurt Lewin)與李皮特(Lippitt amp。(3) 民主型(Democratic)授予團體成員最后的決定權(quán)力，他們的功能像是一個意見收集者，主要從事溝通協(xié)調(diào)。(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。所以，管理風格同樣也會隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領(lǐng)導。Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長與更上層樓的機會的工作。 「但是經(jīng)理，剛才你交給我的資料也是明天要的.....這恐怕....」。 并非單靠職權(quán)帶動部屬，因此要發(fā)揮領(lǐng)導力絕不是件容易的事。 發(fā)揮領(lǐng)導力的方法，首先最重要的就是在工作方面「嚴格」督促，具體而言，是給每一位部屬明確的指示目標，嚴格要求他努力達成該目標。這種工作氣氛絕對無法引發(fā)部屬工作士氣，更遑論能夠提高工作效率。當部屬工作表現(xiàn)良好時，對他的績效認可，失敗或出錯時，能以部屬的感受處理?！肝蚁矏廴耍蚁嘈湃说目赡苄?，我相信各位都會為突破東芝目前的危機而拼命努力，雖然很辛苦但請各位一定要加油。 管理者為了能經(jīng)常自己提案，解決問題，必須具備對職務有關(guān)的高度知識和技術(shù)，以適當?shù)膶Σ繉龠M行指導和評價。榮基于對行為模式的研究，在1920年出版了“Psychological Types”，介紹個人在面對情境與他人時的四種基本行為模式。l 當自己在某種花色具有非常強的優(yōu)勢時，人們會有過度運用該優(yōu)勢花色的傾向，因為手上同花色的牌太多了。有些人四種風格平均，較容易隨時調(diào)適以配合他人。分數(shù)典型行為他人認為有效率的特質(zhì)他人認為無效率的特質(zhì)直觀論○話多但冷漠。原創(chuàng)性的富想象力的有創(chuàng)造力的思緒寬廣的狂熱的理想主義的機智堅定的意識流的不實際的漫無邊際的充滿幻想的心思不集中的矯揉造作的與現(xiàn)實脫節(jié)的武斷的不切實際的分析論○“公事公辦”但卻缺少活力。在做決策或解決問題之前，想要知道每個人的感受。實事求是的果斷的起帶頭作用的結(jié)果導向的冷靜客觀的具競爭性的自信的積極的短視的求取個人地位的事必躬親的不思而行的缺少對人的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性 時間管理與會議技巧 管理大師彼得杜拉克曾提醒我們，就如同管理者對組織而言是最重要的資源一樣，時間就是管理者最重要的資源。 最常見的時間浪費原因包括電話干擾，不速的拜訪，以及開會。對于那些電話該接，那些可以暫緩，要學著去分辨。順便請妳把韋氏項目的檔案找出來給我。我想向老喬要這個月的費用數(shù)字。秘書：我這樣告訴他，他是不是就會知道了呢？來電者：唔…也許不會。主管：美麗，很高興你打電話來。有效的電話時間管理方法舉例說明，應預先去電請對方安排下次通話的時間，并就談話內(nèi)容做準備。在工作上你至少有一打的朋友，如果每天對每位只用上十分鐘，一天里你就用掉了二小時，或四分之一的工作時間，去滿足你自己或其它人的社交需求。 通常，在開始談話時，先設下一些限制會是個好辦法。 身為與會者，下面幾種方法可以幫助你確保會議時間的有效運用。你必須要問。這樣做同時也可促使對方通盤想過。在會議中適時的貢獻自己的意見，盡量做到兩者兼顧?！酢酢酢?. 雖然許多管理者了解，有些時間是用在欠缺生產(chǎn)力和并無必要的事情上，但就是無法也不敢對它采取任何行動。…………………………………………□□□□下面有一組練習，請分別就各項敘述表示同意或不同意的程度，并勾選在右表中。用至少兩個禮拜的時間，記錄下每天時間的使用情形，再加以分析，并找出本身時間管理的傾向和模式。包括長期與短期的項目活動，小組工作與個人工作。這樣的決定需要謹慎…放在心里多想一想，第二天再回來考量一番。隨時注意本身專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，做必要的充電。 就在全神貫注在趕報告的時候，蓓蒂聽到敲門聲?？刹豢梢該`你幾分鐘，跟你請教一下？」史大山： 討論重點：1. 大山要如何來處理這兩件同時進行的事有人正在辦公室里老李打電話來？要想處理這個狀況，大山還可以有那些方法？2. 大山有沒有用平和的態(tài)度與對方商議事情的優(yōu)先緩急，而不是讓自己顯得受到壓力？舉例來說，他有沒有讓老李決定用二、三分鐘時間很快講一下，或是待會兒再詳談？3. 以上的角色扮演結(jié)果是雙贏或是一輸一贏？為什么這是一個重要的問題？練習三：一個研究項目 李吉利正在做一份周末前要交的建議案，這時電話響了。會議的目的是要藉此讓部門主管探討影響生產(chǎn)的問題，并找出解決方案。l 直接生產(chǎn)效益的短少。參　與　會　議　程　度與會者主席與會者檢 討會 議協(xié) 調(diào)會 議解決問題會議搜集意見會議宣 達會 議主席參與會議程度說明3. 主席的職責主席是會場的靈魂，會議的成功與否全看主席能否發(fā)揮他的職責，主席的職責可以歸納為下列數(shù)項：+議程的控制 +防止少數(shù)壟斷+決議的確認 +時間的掌握+引發(fā)注意力 +問題的澄清+鼓勵參與 +爭論的解決+維持會場秩序 +避免討論離題主席的職責課程中分組討論的主持人其角色也與主席類同，必須在限定的時間內(nèi)帶領(lǐng)小組，找出問題的癥結(jié)，并提出對策，所以分組討論可以說是會議主持技巧最佳的練習機會。(7)決議的確認 會議中決議如未經(jīng)確認，經(jīng)常會船過水無痕，只被當成意見而被視為決議來認真執(zhí)行，甚者發(fā)生混淆，與當初決議大相徑庭，因此主席有必要將決議確認。應準備那些資料？ 會議中如果需要報告，或者可能被詢及相關(guān)事項，就必須在事前準備，才能予人專業(yè)的印象。棍子的形式有很多種，例如直接的肉體攻擊、踢他屁股一腳，或者施以心理式的懲罰，例如辱罵、譏諷等手段，這種方式可以產(chǎn)生「推力」，但是其所造成的副作用卻超乎管理者的預料之外，部屬開始破壞，讓管理者防不勝防，于是胡蘿卜的理論開始取而代之，管理者改以金錢、升遷來誘使部屬努力工作，但是部屬的胃口卻像無底洞，永無滿足的時候，到最后管理者窘態(tài)畢現(xiàn)，例如每逢發(fā)年終獎金時，工廠的品質(zhì)就直線下降即是最普遍的例子。2. 員工最需要的是什么員工到底最需要什么，每個管理者都想知道答案，根據(jù)國外的一份研究報告曾提出下列的數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中似乎主管的看法與員工自己的想法風馬牛不相及。l 如果一項職責含有正面的鼓勵，員工會樂于承擔這項職責；相反的，如果一項職責只是增加工作范疇，而且會使工作任務更為惡化，員工會厭惡這項職責。而當我們開始建立自己的家庭后，則開始承擔了更多在安全需求上的責任。有效率的主管都明白這一點，并且會運用共同設定目標的方式益發(fā)激勵其動機；反之，只知指派任務的主管則讓部屬的工作動機逐漸消失。激勵應強調(diào)其做事的態(tài)度，而不在于事件，事件是單一的，但是態(tài)度卻是永久的。 ?額外無意義的工作并無法提高工作興趣員工不認為增加一些額外且無意義的工作就代表權(quán)責的增加，相反的員工要求為多做的事情獲得更高的酬勞。您已從得分中獲知四種風格的強弱度。體恤型的傾聽者就像一面鏡子反映了對方的感受。不論我們表達的是贊成或反對，這種響應方式通常來自于我們喜歡批判他人的天性。這種溝通風格中還有一個主要特色就是體恤型響應者會盡量不存有給他人建議的念頭。這種溝通模式表現(xiàn)出肯定的態(tài)度，也能理出個人價值觀的要件，并努力使溝通成為雙向的溝通。九、 工作豐富化隨著工作擴大化所產(chǎn)生的困擾，如何豐富工作內(nèi)在層面日漸受大眾所重視，為了激勵員工，許多公司乃推行工作豐富化 (job enrichment)工作豐富化對員工而言并不只是分派更多的工作，更進一步的它提供了更大的賞識、進步、成長和職責的機會。讓部屬知道自己工作的成效，了解自己付出的努力與工作成效之關(guān)系。五、 馬斯洛心理動機模式自我實現(xiàn)自尊歸屬安全感生理需求全副心力你的責任你的表現(xiàn)忍受工作不便實質(zhì)收入非實質(zhì)收入（成就感、 快樂......） 你的收入你的支出六、 激勵的要點主管在運用激勵時必須謹慎，因為激勵運用不當，小則收不到預期效果，大則適得其反，所以主管在使用激勵時可以參考底下幾個原則。而退休后晚年的生活呢？對某些人而言，良好的健康狀況及優(yōu)渥的退休金能讓他們有能力再接受新的挑戰(zhàn)，例如：旅游、園藝、嗜好、手工藝、結(jié)交新朋友等；但有些人卻因為身體不好，加上收入不夠，使得「安全」的需求成為每天最關(guān)切的事，例如擔心自己的健康或是不知道晚餐在何處的問題。l 主管的贊賞、地位、以及成就等，對員工有迅速且強有力的影響，但尚不足以發(fā)揮持久的激勵作用。員工都喜歡被人公認自己在某些方面比別人優(yōu)越，而且，員工通常會在這些方面加倍努力，證實自己的優(yōu)越。 需 求 動 機 行 動 個人滿足 組織目標達成 從這個過程我們可以得到幾個結(jié)論：1. 每個人的需求各異有人強調(diào)安全的需求，有人則希望獲得尊重。(2)會議中應注意事項l 提早到達會場l 不要中途離席l 儀容要整潔l 發(fā)言簡單扼要切中主題提早到達會場 開會遲到是一種極不禮貌的