【正文】 受了編寫這本《日產(chǎn)生產(chǎn)方式——本編》后，我們作為生產(chǎn)現(xiàn)場肩負(fù)著各項具體工作的一員，應(yīng)該如何努力才能實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的形象呢？讓我們在回顧迄今為止所實(shí)踐過的一些生產(chǎn)活動的同時，開動我們的腦筋吧。日產(chǎn)生產(chǎn)方式中的現(xiàn)場管理目 錄前言 1（附表）日產(chǎn)生產(chǎn)方式中的現(xiàn)場管理原文的位置及結(jié)構(gòu)圖 4第1章 日產(chǎn)生產(chǎn)方式中的現(xiàn)場管理u 日產(chǎn)生產(chǎn)方式中的基本思想 51. 以質(zhì)量為基準(zhǔn) 62. 杜絕浪費(fèi) 7(1) 杜絕喪失機(jī)會浪費(fèi) 7(2) 杜絕資源的浪費(fèi) 7(3) 杜絕工作進(jìn)度的浪費(fèi) 8v 產(chǎn)品制造所應(yīng)有的模式 91. 全數(shù)保證后工序所必需的質(zhì)量 92. 僅在必要的時候制造后工序必需的零件 103. 用最少的資源（人、物品、設(shè)備）制造 114. 重視人材 11第2章 現(xiàn)場應(yīng)完成的任務(wù)u 現(xiàn)場的任務(wù) 131. 生產(chǎn)的完成 132. 改善收益 153. 人材的培養(yǎng) 16v 監(jiān)督者及管理者的任務(wù) 181. 監(jiān)督者的任務(wù) 18（1） 達(dá)到預(yù)定目標(biāo) 18（2） 工作的標(biāo)準(zhǔn)化及標(biāo)準(zhǔn)化的提高 20（3） 培育部下 232. 管理者（科長）的任務(wù) 27（1） 方針的設(shè)定及達(dá)到 27（2） 培育人材 28（3） 環(huán)境的制造 29（附表）現(xiàn)場管理中組長、工段長、科長的任務(wù) 30 32第3章 現(xiàn)場管理的實(shí)施方法u 管理的基礎(chǔ) 331. 工作的標(biāo)準(zhǔn)化 34（1） 何為標(biāo)準(zhǔn)化 34（2） 標(biāo)準(zhǔn)化為何有必要？ 34（3） 標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法 352. PDCA 周期的運(yùn)轉(zhuǎn)方式 37（1） 管理周期的四個步驟 37（2） 掌握事實(shí)的要點(diǎn) 42v 為了提高現(xiàn)場管理的水平 451. 強(qiáng)化持續(xù)管理 462. 貫徹源流管理 473. 預(yù)期管理的構(gòu)筑 49（1） 所謂維持類型 50（2） 所謂變革類型 51w 監(jiān)督者（組長）擔(dān)負(fù)的日?，F(xiàn)場管理工作 52第4章 日產(chǎn)生產(chǎn)方式中應(yīng)有姿態(tài)的實(shí)現(xiàn) 54（附表） 日產(chǎn)生產(chǎn)方式系統(tǒng)圖 55原則Ⅱ 散亂的排除 56配置故障報警 57貫徹操作標(biāo)準(zhǔn)化 58完全的質(zhì)量保證 59配置工序內(nèi)檢查 60實(shí)行由責(zé)任部門糾正錯誤 61杜絕不良品 62計劃變動時的應(yīng)對措施 63設(shè)備異常停止情況的排除 64遵守生產(chǎn)節(jié)拍 65遵守工序的排列 66促進(jìn)小批量化 67工序內(nèi)庫存的最小化 68工序之間庫存的最小化 69實(shí)施倍率的最小化 70試制人員的最少化 71成品率的最大化 72便宜、長期地使用 73確保安全 74排除費(fèi)勁的操作方式 75教育、訓(xùn)練、活用 76通過小集團(tuán)的活動構(gòu)成車間 77（資料）（附表） 組長的日常活動一天的活動 78一個月的活動 80一年的活動 8177 / 81前言為了在我們的生產(chǎn)部門中，謀求無論在什么樣的經(jīng)營環(huán)境下都可以讓其產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的體制的實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造一種在任何時代背景下都可以穩(wěn)定的制造產(chǎn)品的通用價值觀念，我們編寫了《日產(chǎn)生產(chǎn)方式——本編——》。我們從1985年就開始了生產(chǎn)現(xiàn)場管理的實(shí)踐，并致力于將一些基礎(chǔ)的東西形成標(biāo)準(zhǔn)化及PDCA的循環(huán)管理模式。用戶的要求及水平年年都在提高，不會停留在某一個水平上。在注重這些良好風(fēng)范的同時，如果進(jìn)一步強(qiáng)化人與人之間的互相信賴關(guān)系，其結(jié)果是不言而喻的。交貨期（D）采用現(xiàn)場管理中的“質(zhì)量基準(zhǔn)”方式進(jìn)行工作時，要將達(dá)到用戶滿意程度的恰當(dāng)質(zhì)量水平的理念貫穿整個自己所在的工序，而且要制定對后續(xù)工序提供100％質(zhì)量保證的生產(chǎn)方式。通常有必要設(shè)制依據(jù)已確定的目標(biāo)能夠確保穩(wěn)定運(yùn)行的Q加工為了杜絕這些浪費(fèi)現(xiàn)象，凡決定了的事情就一定要徹底遵守，將最好的方法立為日產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化，鼓勵相互間見好就學(xué)的良好風(fēng)氣。 也就是說，現(xiàn)場管理中的質(zhì)量基準(zhǔn)的鐵定原則可以說是：l 必須實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作l 在源流指向中必須排除不合格的因素這就意味著應(yīng)遵守已設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)（操作、庫存、生產(chǎn)步數(shù)）有條不紊地按照生產(chǎn)計劃進(jìn)行生產(chǎn)。（人、物、設(shè)備）制造產(chǎn)品所謂用最少的資源進(jìn)行制造是指：實(shí)現(xiàn)用最少的人員進(jìn)行制造；用最少的材料進(jìn)行制造；所用的設(shè)備、工夾具成本也處于最少的狀態(tài)。說到重視人材，一是應(yīng)追求一種誰都可以安心、不浪費(fèi)地操作的工作環(huán)境，二是營造一種培養(yǎng)人、讓人的能力能最大限度發(fā)揮的工作環(huán)境。因此，培養(yǎng)計劃應(yīng)以每個人為單位目標(biāo)，針對這些目標(biāo)持續(xù)性地實(shí)施管理技術(shù)教育及提高技能的訓(xùn)練，給他們以機(jī)會，并針對其結(jié)果給予適當(dāng)?shù)脑u價。完成生產(chǎn)任務(wù)意味著即要確保安全，又要全數(shù)保證下一道工序所提出的質(zhì)量要求，還要只在必要的時候加工必要的東西。為了做到全數(shù)質(zhì)量保證，有必要首先認(rèn)識：“評價質(zhì)量（商品的質(zhì)量、工作的質(zhì)量）的是用戶，在現(xiàn)場則由下一道工序評價。作為企業(yè)來說為了增加利潤得到持久性地發(fā)展，在經(jīng)常強(qiáng)化產(chǎn)品制造應(yīng)有的模式，促進(jìn)目標(biāo)質(zhì)量實(shí)現(xiàn)的同時，持續(xù)性地推進(jìn)改善，用最少的資源（人、物、設(shè)備）來制造產(chǎn)品的方法也是必不可少的。l 達(dá)到了謀求少人化的目的，但設(shè)備投資卻花了很多錢。組長改善收益利潤盈利工作利潤3. 培育人材支撐著企業(yè)的是由人組成的集團(tuán)。拓展每個人的特長，明確地取長補(bǔ)短，充分發(fā)揮其實(shí)力，形成像城墻一樣的集體，必定能在現(xiàn)場的工作中發(fā)揮重要的作用。所以，可以說通過生產(chǎn)活動實(shí)際完成現(xiàn)場生產(chǎn)目標(biāo)，就是監(jiān)督者的重要任務(wù)。具體做法就是把以下的四項進(jìn)行優(yōu)化。那就是監(jiān)督者通過觀察標(biāo)準(zhǔn)操作的同時，及時地將指導(dǎo)（作為改革工作的優(yōu)先順序，最初應(yīng)該首先改革零配件的流程（工序），然后依次進(jìn)行操作改革、設(shè)備改革。另外，最后以設(shè)備作為決策時，有必要首先徹底進(jìn)行作業(yè)改革。理想的狀態(tài)對企業(yè)而言或者對生產(chǎn)現(xiàn)場而言，對于這種變化，誰能盡快采取改善的對應(yīng)措施，決定了利潤最先光顧誰，我想這一點(diǎn)也不言過其實(shí)。改善的心得l 拋開所有固定的觀念l 說干就干，多說無用l 不讓金錢溜走，以智慧取勝l 化解問題。經(jīng)驗對于標(biāo)準(zhǔn)化的開展固然重要，但盡管如此經(jīng)驗所留下來的技能如果沒有手頭功夫嫻熟的人，其獨(dú)特的地方也不可能流傳下來。而且，有必要根據(jù)這一長期計劃依據(jù)從平時著手提高技能的方案實(shí)施技能的訓(xùn)練，以及采用計劃性操作的旋轉(zhuǎn)等？OJT方式對部下進(jìn)行訓(xùn)練。上山除了用這樣的方法培訓(xùn)部下之外，監(jiān)督者讓部下多工作實(shí)踐也是很重要的，同時作為部下的每個人自己努力學(xué)習(xí)，自己想成長也是極為重要的。l 與全體部下對話以謀求思想上的交流。也就是說，管理者擔(dān)負(fù)著管理業(yè)務(wù)與管理人的兩個方面任務(wù)，還要按照公司的發(fā)展方針解決問題完成即定的目標(biāo)，并營造所屬部下能高效率、愉快地工作的職場環(huán)境等重要的任務(wù)。而且給與監(jiān)督者確切的指示，以促使他對其它部門采取行動或者對其自身的行為也會起重要的作用。管理者通過Camp。例如：把握操作環(huán)境的實(shí)際狀態(tài)，營造出一種即能排除損害操作人健康的因素，又能保障安全、無災(zāi)害的工作環(huán)境。附表 現(xiàn)場管理中組長、工段長、科長的任務(wù)組 長任務(wù)生產(chǎn)（QCD）的完成l 作為組長應(yīng)最大限度地發(fā)揮生產(chǎn)三要素（人、物、設(shè)備）的作用，完成生產(chǎn)目標(biāo)（QDC）。J中所提示的管理項目的目標(biāo)、計劃，檢驗實(shí)際工作業(yè)績，尋找發(fā)生問題的原因并實(shí)施改善。原始價與生產(chǎn)性（QDC）管理的實(shí)施l 進(jìn)行小組的予決算管理（直接勞動、直接使用的材料、經(jīng)費(fèi)）l 管理小組的生產(chǎn)性指標(biāo)。l 明確一個組的工作方針及目標(biāo)，并讓部下徹底了解這一方針及目標(biāo)。l 掌握并正確評價監(jiān)督者的工作動態(tài)l 追蹤QC小組活動的開展。l 適時指導(dǎo)工段長、組長的Camp。l 巡視各個工作崗位，檢查各崗位是否按操作規(guī)程生產(chǎn)，并與組長、工段長確認(rèn)檢查情況。l 與工段長、組長探討年度的計劃。l 在激烈變化的環(huán)境中，應(yīng)根據(jù)從上司及各類會議中獲得的信息，預(yù)測將發(fā)生的問題以及準(zhǔn)確地判斷問題的原因，以指導(dǎo)組長的工作。因此，針對這一點(diǎn)，首先要在管理人員與現(xiàn)場達(dá)成共識的基礎(chǔ)上明確互相的任務(wù)，一邊密切合作互相提攜一邊開展工作才是最重要的。為了提高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量，PDCA管理系統(tǒng)的良性循環(huán)比什么都重要。標(biāo)準(zhǔn)l 標(biāo)準(zhǔn)也是可以通過技術(shù)進(jìn)步、技能的提高、改善而不斷提高的。工作的標(biāo)準(zhǔn)化主要有以下內(nèi)容：工作的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化…………業(yè)務(wù)處理基準(zhǔn)書等設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)化…………設(shè)備使用標(biāo)準(zhǔn)書、檢查標(biāo)準(zhǔn)書等操作的標(biāo)準(zhǔn)化…………工序操作表、標(biāo)準(zhǔn)操作書、標(biāo)準(zhǔn)時間等質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化…………管理工程圖、檢查規(guī)格等其它的標(biāo)準(zhǔn)化…………傳授工作方法的三個階段等（順序2：使制定的標(biāo)準(zhǔn)得到完全遵守的維護(hù)管理活動）所謂標(biāo)準(zhǔn)，即使制定了，如果不遵守也只是紙上談兵，與沒有制定如出一轍。設(shè)備的操作情況，讓與制定了的標(biāo)準(zhǔn)相違背的異常現(xiàn)象表面化，讓迄今為止我們還沒有認(rèn)識到的影響操作及質(zhì)量的問題以及造成設(shè)備故障等現(xiàn)象的浪費(fèi)、不穩(wěn)定、無理操作的問題更加明顯，再根據(jù)這些情況確定必須由誰來采取對策，合理地分擔(dān)各項任務(wù)。2. PDCA的良性循環(huán)（1）管理循環(huán)的4個步驟管理循環(huán)的基礎(chǔ)是4個步驟，其中P和D是各自分開的兩個步驟。l 明確完成目標(biāo)的期限及核查的期限。方法這一4M，就應(yīng)該先決定如何去做的結(jié)構(gòu)及策略。l 本著要將實(shí)際工作交給部下去做的出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行教育訓(xùn)練。檢查時的注意要點(diǎn)如下：l 根據(jù)管理項目，把握實(shí)際狀況。另外，為了用結(jié)果進(jìn)行檢查，了解數(shù)據(jù)的記錄以及背景也是很重要。l 處理現(xiàn)實(shí)情況 — 在現(xiàn)狀下應(yīng)依次考慮緊急性、重大性、擴(kuò)大性，然后決定首先從哪兒入手為好。沒有垃圾所謂清潔 是指維持整理、整頓、清掃3S。）維持標(biāo)準(zhǔn)的事情乍一看似乎很簡單，但實(shí)際上是很困難的，所以如果什么也不做，隨著時間的推移，首先就會感到好像標(biāo)準(zhǔn)隨風(fēng)消逝了。l 暫定對策l 恒久對策 發(fā)生源對策 源流對策暫定對策是恒久對策還未出臺的階段，為了應(yīng)對可解決的問題的，所以它不是能切實(shí)有效地阻止工時浪費(fèi)的對策。但是，隨著時間的推移這中間隱藏的問題會有再次發(fā)生的可能性，所以有必要更進(jìn)一步追溯問題發(fā)生的根源后采取對策。當(dāng)某些要素發(fā)生了變化時如果預(yù)先已確定了應(yīng)該采取的措施，那么在問題發(fā)生前就實(shí)施這項措施的話，問題就不會發(fā)生了。而且要事先在小組的操作規(guī)程中設(shè)定接受新員工的程序，并確定追蹤操作熟練程度的指導(dǎo)者。同時，要盡量減少操作者依賴自己的意識及手法的傾向，設(shè)置識別看板及故障報警等以防止操作錯誤的發(fā)生。 *1鄰近檢查Neighbor Check:也可以稱之按順序檢查，后工序的操作者對前工序的操作者所做的工作及產(chǎn)品進(jìn)行檢查?！逗憔脤Σ咴戳鲗Σ摺放c管理人員的協(xié)作 根據(jù)設(shè)計的變更，從發(fā)生問題的位置采取對策，提高作業(yè)性，做好人的工作，從根源上消除混亂?！粳F(xiàn)象舉例】但是，在現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)場中，從費(fèi)用對效果的關(guān)系的來看，并非事事都全部采用恒久對策的，但為了100％地保證質(zhì)量，可考慮加入一些可達(dá)到各種水平的對策。標(biāo)準(zhǔn)變革現(xiàn)狀維持、繼續(xù)監(jiān)督者在日常業(yè)務(wù)中針對4M（人、物、設(shè)備、方法）進(jìn)行強(qiáng)化維持繼續(xù)管理時，常常要致力于阻止散亂及倒退的工作。⑥ 盡早報告狀況不好的數(shù)據(jù)狀況不好的數(shù)據(jù)及報告要準(zhǔn)確地、原封不動地送交相關(guān)的人。（采用QC手法等來解析這些數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)說明問題）不合適的件數(shù)號機(jī)號機(jī)號機(jī)號機(jī)號機(jī)4號機(jī)最多③ 用5W2H整理要使根據(jù)5W2H（When何時，Where哪兒，Who誰，What什么，Why為什么，Wow怎樣，How much多少）進(jìn)行整理、報告的習(xí)慣在職場里深入人心。當(dāng)脫離了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時，會發(fā)現(xiàn)引起異常的要素，在了解了這些要素之后應(yīng)予以處理，修正過去所訂的計劃和策略之后，再進(jìn)入PDCA的循環(huán)中。l 采用任何人一看就明白是正常還是異常的方法進(jìn)行管理。這里所說的工作范圍并非單純意味著操作及操作指示，它還包含著給部下一定的活動范圍以及推動上司的工作、與有關(guān)部門的協(xié)調(diào)等廣泛的內(nèi)容。l 使用配置圖等來看清不良的程度。l 與有關(guān)聯(lián)的部門共同解決問題點(diǎn)，明確協(xié)作的體制及責(zé)任的分擔(dān)。在制定目標(biāo)的時候，有必要考慮以下要點(diǎn)來進(jìn)行制定。關(guān)于反饋的做法，除了采用QC手法、IE手法、PM分析法進(jìn)行分析之外，留意其它部門及員工所提出的一些數(shù)據(jù)也是很重要的。監(jiān)督者在充分說明讓操作者能理解遵守標(biāo)準(zhǔn)的必要性和重要性的同時，還有必要有計劃地觀察操作情況，為了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)能準(zhǔn)確地實(shí)施，對其進(jìn)行反復(fù)的指導(dǎo)與訓(xùn)練。（2）為什么標(biāo)準(zhǔn)化很有必要無論接受教育訓(xùn)練的是誰，只要在任何時候都按照標(biāo)準(zhǔn)工作，都同樣可以獲得安全、等速、不混亂的效果。在第3章中解說了有關(guān)：以開展現(xiàn)場管理為基礎(chǔ)，去深入地理解（工作的標(biāo)準(zhǔn)化）及（PDCA循環(huán)）的內(nèi)涵，以及為了實(shí)現(xiàn)在這個基礎(chǔ)的管理，今后所采用的應(yīng)有的姿態(tài)是什么，怎樣去提高現(xiàn)場管理的水平，監(jiān)督者在現(xiàn)場管理活動中要注意的重點(diǎn)是什么。為此，首先要將現(xiàn)