【正文】 要求員工八點(diǎn)半準(zhǔn)時打卡上班，企業(yè)這樣要求，但有些人還會遲到，這是第一點(diǎn)；第二點(diǎn)，有些人會請人代打卡，還有些人打了卡以后，再出去吃飯。其實(shí)一個員工經(jīng)常加班，說明他效率低、能力低，但是很多老板去表揚(yáng)他，很多的上司去表揚(yáng)他，那是一個情字在作怪。不要說我們民營企業(yè)，世界500強(qiáng)企業(yè)的考核都沒有真正讓員工滿意?！景咐坑兴膫€員工，有一個員工獲得年薪獎5萬塊錢，有一個員工拿到3萬塊錢，有一個員工2萬塊錢，另有一個員工1萬塊錢。很多單位到年終都發(fā)年終獎，發(fā)完年終獎，過完春節(jié)后，有一部分員工會滿懷著高興的心情，重新回到公司上班，可能有一些員工就因?yàn)槟杲K獎的問題，過了春節(jié)以后就會重新尋找新的工作崗位。 和諧 4. D 現(xiàn)場管理 2. B 管理和組織 4. D 管理職責(zé)的履行情況 2. B 對過程的管理 4. D 道德 2. B 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo) 4. D 標(biāo)準(zhǔn)制定 2. B 分配標(biāo)準(zhǔn) 3. C 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) ：（） 回答：正確 1. A 文化 3. C 對績效的管理 ：（） 回答：正確 1. A 員工利益的分配情況 3. C 質(zhì)量和團(tuán)隊 ：（） 回答：正確 1. A 質(zhì)量管理 3. C 薪酬 ：（） 所以，績效考核——“想說愛你不容易。拿1萬塊錢的人跟拿5萬錢的人比，覺得很不平衡？難道他今做的貢獻(xiàn)比我多四五倍嗎？我們在一個辦公室，我看他上班也沒有怎么樣，也沒比我特殊到哪里？所以拿1萬的這個人不滿意，拿2萬的那個人也不滿意，他也跟那個拿5萬的人比，拿3萬的那個既跟那個拿5萬的比，也跟那個拿2萬的比，他覺得那拿5萬的人也不能比我高一半吧！我們兩個的成績都差不多的。我講了這么幾年的課，績效管理也講了幾年，不管在任何的場合，只要一講到這個主題，大家都會抱怨考核的目標(biāo)不量化、指標(biāo)不科學(xué)，都存在這樣和那樣的問題。二、為什么企業(yè)導(dǎo)入績效考核像捅了馬蜂窩為什么企業(yè)導(dǎo)入績效考核就像捅了個馬蜂窩？在中國做考核，必須把這個工具進(jìn)行本土化，要把它消化，而我們要把這個工具本土化，不能把完全的考核職業(yè)人的那一套去考核我們的社會。中國的評價方式和西方的評價方式是不一樣的，西方的評價，人家不看你加不加班，是看你有沒有達(dá)成結(jié)果，而我們中國的評價方式是，我們既要看看你的責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)，工作的態(tài)度好不好，還要看看你能不能產(chǎn)生好的結(jié)果。也就是說，這種打卡是一個考核，但打了卡以后，沒有解決前面那幾個問題。也就是說，人力資源部存在的問題是不結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段，沒有結(jié)合員工的素質(zhì)，選擇相匹配的工具來進(jìn)行考核，所以這是人力資源部導(dǎo)致的問題，選擇的工具過分追求豪華、流行及所謂的完美。設(shè)想一下，如果三個人都輸了，一個人贏了，這個娛樂性就差，吃飯的時候，這三個人都沒心情。人性當(dāng)中有善的成分，也有惡的成分，所謂善的成分是我們的人之初，性本善。從人性這個角度來講，任何人的任何行為都是想獲得回報。就像大家家里都裝了一個門，裝個門你只能防好人，防不住壞人。但是，在我們中國的歷史上，第一次中國農(nóng)民大起義打出的口號是：等貴賤、均貧富。貪污一塊錢就槍斃，照樣會有人冒險貪污，就是這樣的道理。所以企業(yè)的績效考核不可能包治百病，它是一個發(fā)展中的問題，不考核是不行的，考核不是萬能的。長江的水為什么不會發(fā)臭，因?yàn)樗诹鲃樱怨芾砭褪亲屗チ鲃樱寛F(tuán)隊具有活力。他的疑慮是時間長了，員工都鬧矛盾怎么辦？我說：你在考核的時候加入一條，考核他的互相配合，如果發(fā)現(xiàn)有惡性爭客的情況，當(dāng)月的獎金扣成零。最大的贏家是忠臣嗎？也不是，是皇上。病了要吃藥，因?yàn)椴怀运帲B80歲都活不到。假設(shè)三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機(jī)。第三講 績效產(chǎn)生的原因及理論基礎(chǔ)那么，喝了三聚氰胺的奶粉的孩子一定會得腎結(jié)石？不一定。這三大因素里面，又分很多小的子因素，這就是元素的多因性。從這個意思上來講，績效是動態(tài)的。進(jìn)去后我就在想，這個合理嗎？不合理。它是幾個國家有了核武器以后，才制定這個條約。但是我們就考上班，既然你來到這個公司，我就考核你的上班，就這道理。抓住老鼠的都是好貓嗎？貓去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越來越不好抓，結(jié)果原來貓每天抓十只老鼠，給十條魚吃，老鼠越抓越少，現(xiàn)在一天只能抓八條了，結(jié)果只有八條魚。（三）績效行為論績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識等。很多企業(yè)搞的那些考核指標(biāo)的表格就把品質(zhì)、把一些行為人為的給它量化，就搞成了科學(xué)但不適用。退一步來講，出勤率有沒有可能會影響到銷售員的銷售額，當(dāng)他不出勤的時候，他會有銷售額嗎？一個銷售人員都不出門，他會有銷售額嗎？他不會有銷售額。當(dāng)然，前提條件是增加了考核的成本，車?yán)镆銈€稱，還要開發(fā)一個系統(tǒng)、搞個卡，這個東西太復(fù)雜。第四講 績效的潛在因素及呈現(xiàn)法則這個事也就巧，過了幾天，他要下班的時候，倉庫來了一車貨，按道理這個倉庫主管應(yīng)該讓大家加班個十分八分鐘，把貨卸掉。說是倉庫主管下班了，電話還打不通。西方的管理是制度面前人人平等，這就是職業(yè)人和社會人的差別。他問：那這個員工被罰錢的員工怎么辦？我說你也不要再退給他了，把他叫到辦公室來跟他談一談，告訴他：“我們罰這個錢，在制定這個制度的時候，我們也考慮得不夠周全，但是由于你這件事給我們提了一個醒。像這些問題你沒有思考到，沒有關(guān)注到，你光去關(guān)注員工有沒有努力，工作的態(tài)度怎么樣，適應(yīng)性怎么樣，他怎么會有好的態(tài)度？他不會有好的態(tài)度。個人品性積極性、價值觀、主動性促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效個人有益能力愛動腦筋、人際關(guān)系行為過程按規(guī)則制度辦事管理機(jī)制激勵、互助工作環(huán)境讓工作者心情舒暢時間工作效率、按時完成標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到點(diǎn)位方向策略、路線、規(guī)劃指令定目標(biāo)、工作方法計劃時間表、措施、檢察點(diǎn)工作場所5S個人的品性、個人有益能力、行為過程、管理機(jī)制、工作環(huán)境、時間、標(biāo)準(zhǔn)、方向、指令、計劃、工作場所，這些都是員工產(chǎn)生績效的因素，而在具體的表現(xiàn)上更多，包括積極性、價值觀、主動性、愛動腦筋、人際關(guān)系、按規(guī)則去辦事、激勵互助，讓工作者的心情舒暢，工作的效率、按時完成等等，還有“5S”、“6S”，現(xiàn)在很多的企業(yè)都有“7S”，這些都是具體的表現(xiàn)。這兩個因素，是他支撐績效的主要。沒必要考核他的品質(zhì)、行為，不要搞得那么復(fù)雜。有一些技術(shù)人員，他也是日常的，考核他的日常行為。沃爾瑪為什么這么強(qiáng)大，在于沃爾瑪?shù)睦麧櫡窒碛媱潱粋€員工只要在沃爾瑪做了一年，年終他就可以參與利潤分紅，中國最優(yōu)秀的民營企業(yè)華為在人力資源管理上有兩點(diǎn)支撐華為成為最優(yōu)秀的民營企業(yè)，它的人力資源管理有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，全員持股，華為在起家的時候是全員持股；第二點(diǎn)，華為的任職資格體系的建立。企業(yè)可以制定一個這樣的制度：比如誰扶把那個鐵锨扶起來，放到別的地方，獎勵500塊錢。子貢回去后把這件事告訴他的老師孔子，孔子就批評他說，你應(yīng)該把這兩只羊要回來。其實(shí)所有的管理的基礎(chǔ)都離不開目標(biāo)管理，只是后來的管理者在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上把它升華而已。所以我們形成了一個習(xí)慣的說法，叫法不責(zé)眾，法不責(zé)眾就是由于多人負(fù)責(zé)等于沒人負(fù)責(zé)。二、如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人戰(zhàn)略1．組織目標(biāo)不等同于個人目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理制定的原因就是要把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人的戰(zhàn)略，我們經(jīng)常把清晰的組織的目標(biāo)等同于個人的目標(biāo)，把企業(yè)的手冊寫下來的使命等同于每個人的使命。所以先得自私，才能無私。人們不會做你希望做的事，人們只會做你檢查的事。所以，質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來的，但是沒有檢驗(yàn)這個環(huán)節(jié)質(zhì)量就不會提高，所以考核這個環(huán)節(jié)不能少，要變檢查為定期的檢查和不定期的檢查。比如企業(yè)有一個技術(shù)難題，誰要是攻破了這個技術(shù)難題，可以把他提拔為工程師。要設(shè)計一個合理的、有吸引力的，還要有合理的難度系數(shù)的目標(biāo)，這樣的目標(biāo)才能叫好目標(biāo)。錢找有錢人，錢不找沒錢人，所以，買車的時候一定要買個好車。比如你是做白領(lǐng)還是做老板，如果打工和做老板你都達(dá)不到，那你每天買兩塊錢的彩票，每天定投兩塊錢，說不定哪一天，這500萬就來了。所以，我們要為我們的個人生活制定目標(biāo)。企業(yè)無法用道德去培養(yǎng)雷鋒。企業(yè)的目標(biāo)管理就是解決了這個問題。比如包二奶，不給錢行嗎？包二奶必須要給錢，但是二奶時間長了，她想轉(zhuǎn)正，光給錢也不行。第二步，制定符合Smart原則的目標(biāo)。其實(shí)企業(yè)的人力資源管理有三個點(diǎn)：第一個點(diǎn)，是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)是工作分析；第二，人力資源管理的歸屬點(diǎn)是企業(yè)的報酬管理；第三，人力資源管理的難點(diǎn)是績效考核。三、目標(biāo)管理中的目標(biāo)有其獨(dú)特意義1．上下級員工一致認(rèn)同在制定目標(biāo)管理的時候，必須上下級員工一致認(rèn)同，不是討價還價，大家認(rèn)同了才能談公平、才能談合理。3．目標(biāo)最好有個人努力的成分最好的目標(biāo)是有個人努力的成分，要蹦一蹦就能夠得著。商鞅變法的時候，大家都不信任，最后商鞅放了一個木頭，說誰要把這個木頭扛回去，就獎勵多少錢。說員工沒完成任務(wù)，要扣獎金，這叫目標(biāo)管理？不叫。只要一做目標(biāo)管理，必須有考核。五、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義（一）采用什么考核指標(biāo)很多人經(jīng)常問我：婁老師，我們到底用KPI考核還是用平衡計分卡，還是用什么目標(biāo)管理？我們做管理的要學(xué)會把復(fù)雜的問題簡單化，管它什么工具，先開槍再瞄準(zhǔn)，我們先考六條指標(biāo)，考了就比不考強(qiáng)，有了問題就改，再有了問題再改，還有問題還改。我認(rèn)為KPI就是支撐企業(yè)業(yè)績的一些因素。但是這個高質(zhì)量的產(chǎn)品有十一項因素，包括顧客對產(chǎn)品不滿意的次數(shù)、顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)，以每安裝一件產(chǎn)品計算人的生產(chǎn)的效益、承諾安裝的期限、與顧客意愿的符合程度、按承諾的期限、將產(chǎn)品安裝到位的比率、滿足顧客需求的反應(yīng)速度、一年內(nèi)售出產(chǎn)品總量、產(chǎn)品中的出錯率、一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量、有競爭力的產(chǎn)品保修的價格、有競爭力的反修價格、付款的方式，這十一項指標(biāo)構(gòu)成了服務(wù)質(zhì)量。如下圖：原則正確做法錯誤做法具體的specific可度量的measurable可實(shí)現(xiàn)的Attainable現(xiàn)實(shí)的Realistic有時限的Timebound第一，具體，它的正確做法是要切中目標(biāo)，適度細(xì)化，隨情況變化，而錯誤的做法是抽象的，復(fù)制其他情況中的目標(biāo)。也就是說，一個關(guān)鍵指標(biāo)提煉出來以后，我們一定要可衡量、可量化、可觀察，這是非常重要的一點(diǎn)。我們?nèi)绾稳ふ覎徫坏穆氊?zé)，我們就用這個客戶關(guān)系圖法。就是說這個秘書要給他的經(jīng)理做什么工作，可以幫助這個經(jīng)理增值。關(guān)鍵的崗位、部門經(jīng)理、調(diào)皮搗蛋的員工，要訪談一下，拿個錄音機(jī)，還要記錄記錄；第四步是找個模板往里套。能不能把績效考核進(jìn)行到底，能不能把這個工具用好，關(guān)鍵在于你怎么玩。人民內(nèi)部矛盾就是指標(biāo)不量化、不科學(xué)，當(dāng)敵我矛盾解決了，發(fā)現(xiàn)指標(biāo)不量化、不科學(xué)時再改。你經(jīng)常打它戴帽子沒戴帽子，哪一天它來我這里投訴，我怎么給你交代呢？我們關(guān)系這么好。因?yàn)樗幌肟?，所以他說你這指標(biāo)不科學(xué)、不量化、指標(biāo)不好。（三）對所找到的職責(zé)進(jìn)行重要性的排序排序后，看哪個重要。這十一條到底哪些該考核，最后就剩了六條。先把員工折騰一下，給他培訓(xùn)培訓(xùn)，叫他填報表，把他搞煩了，大家都說：算了算了，反正都是要考，我們考吧！這個時候再去考，你不要指望所有的人都滿意，最后大部分人理解了，少部分人認(rèn)可了，一部分人不堅決反對了，就可以考。在家里憋了兩天，不出門也不行，就出了門，一出門，狼就在門口，狼說：狐貍，狐貍，過來。狐貍走到老虎的門口，還沒有敲門，仔細(xì)一聽，就聽見老虎和狼正在里邊說話。不管是KPI還是平衡計分卡，搞幾個指標(biāo)就考。（二）人力資源經(jīng)理怎么進(jìn)行考核人力資源經(jīng)理的工作是否能做好，關(guān)鍵就是會不會折騰，你想把人力資源做好，你不會折騰，你能做好人力資源嗎？工具你學(xué)得再好也沒用。還可以給這個秘書發(fā)表格，問他日常工作都做什么，平常都給經(jīng)理干什么。比如我們要找一個營銷部的秘書的關(guān)鍵職責(zé)，要找一個營銷部的秘書的KPI，我們的第一步是繪制出這個秘書的客戶關(guān)系圖，在關(guān)系圖上可以看到這個秘書有三個重要的客戶，第一個客戶是他的經(jīng)理，第二個重要的客戶是他本部門的業(yè)務(wù)人員，當(dāng)然第三個客戶是財務(wù)部，按理說還有其他的客戶，比如還有真正的外部客戶。特別是做生產(chǎn)企業(yè)的，都應(yīng)該知道魚骨圖，它是一種人、機(jī)、料、法、環(huán)五個因素的圖解，從人的因素、從設(shè)備的因素、從原材料的因素、從方法的因素、從各個環(huán)節(jié)從流程的因素來找。顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)，抱怨加上了一個“次數(shù)”，這就是關(guān)鍵指標(biāo)。第二，取證太困難的指標(biāo)也不要用于考核，要可量化的，要么是行為化，要么是數(shù)據(jù)化，錯誤的做法是主觀的判斷、非行為化，這個數(shù)據(jù)和信息不好獲得等。所以，我們的第一步就是要建立指標(biāo)庫，要建立公司的公司級指標(biāo)庫。企業(yè)的指標(biāo)庫來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。我認(rèn)為KPI是支撐結(jié)果的因素，如果從這三點(diǎn)來講，第一個結(jié)果不是KPI，只有品質(zhì)和行為才是KP。我們在績效考核上常犯的錯誤就是追求完美，哪里會有完美，追求一個女孩子追求不到遺憾，追求到了也不過如此，也遺憾。你把張飛放到繡花車間，還指望他干好績效，不可能。他沒有完成目標(biāo)，你罰他錢有什么用，開除他都沒用。后來的變法才能順利的實(shí)行。當(dāng)然，目標(biāo)要制定于一項完整的工作之中，這樣員工才能圍繞這個工作而展開。很多企業(yè)在給員工制定目標(biāo)的時候是自上而下，上司把目標(biāo)壓下去，員工是被動的，員工沒有參與，但是如果讓員工去參與，又會走入另一個誤區(qū)，員工會對目標(biāo)進(jìn)行討價還價，目標(biāo)始終就制定不下來。事實(shí)上，企業(yè)的績效管理就包括企業(yè)的工作分析、薪酬設(shè)計等，但是我們很多的時候往往把它的前提忽略，沒有工作分析就沒有目標(biāo)，沒有工作分析就沒有工作職責(zé)，沒有工作職責(zé)就沒有KPI。第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否和組織和上司的一致。薪酬、薪酬，薪是用貨幣形式支付給員工的，酬是以非貨幣形式支付給員工的。華為有一句話：我們鼓勵人人做雷鋒，但是絕不讓雷鋒吃虧。太平洋前總經(jīng)理前董事長嚴(yán)介和曾經(jīng)講過一個故事，他說他有幾個兄妹，大家都沒有時間孝敬媽媽，結(jié)果他們給媽媽找了三個保姆，伺候老太太，結(jié)果老太太最后還是走了。德魯克