【正文】 者不能直觀新產(chǎn)品平臺 康伯公司 1989年生產(chǎn)了第一臺服務(wù)器 系統(tǒng)增強(qiáng)型 （ System Pro）。在質(zhì)量上也超過了歐美。因此，組織形式必須隨形勢、任務(wù)、環(huán)境的變化而相應(yīng)變革。 日本企業(yè)極其重視技術(shù)，重視學(xué)習(xí)，不少企業(yè)家是技術(shù)能手，如本田。 如何識別核心能力，是整合核心能力的首要條件?，F(xiàn)在，它們不但有正式的科研機(jī)構(gòu)，而且創(chuàng)辦了海爾大學(xué)，同美國、日本、德國等國家和地區(qū)聯(lián)合成立了中央研究院，擁有環(huán)境、電磁兼容等 10個國際一流的超前技術(shù)實(shí)驗(yàn)室和 11個超前技術(shù)研究所，在國內(nèi)外建立了 48個科研開發(fā)實(shí)體，確保海爾技術(shù)創(chuàng)新成功，擁有核心技術(shù)專長。如美國航空公司開發(fā)電腦訂票系統(tǒng)，直到其他公司也開發(fā)出來其優(yōu)勢才消失。按遠(yuǎn)期、近期和當(dāng)今三種任務(wù)目標(biāo)分工。如柯達(dá)公司的核心技術(shù)專長是均勻 分布鹵化銀乳液。困難就象磨刀石。 一、提高企業(yè)市場競爭位勢 1. 市場位勢 2. 品牌 3. 營銷渠道 4. 跨國公司的 “ 壟斷優(yōu)勢 ” —— 憑借其專利和先進(jìn)技術(shù)壟斷市場 “ 區(qū)位優(yōu)勢 ” —— 節(jié)省交通運(yùn)輸成本、降低原材料、勞動力、順利進(jìn)入東道國市場。索尼公司憑借其小型化核心能力，更是生產(chǎn)出各種各樣的家用電器、音像產(chǎn)品。 可以說，美國 20世紀(jì) 90年代的高速增長與一批持有核心競爭力的企業(yè)崛起，如微軟、英特爾、通用電氣等是分不開的。建立企業(yè)核心能力的目的，就是要打破這種落后的循環(huán)機(jī)制，使企業(yè)提高國際競爭力，并維護(hù)長期競爭優(yōu)勢。 ? 目前已出版?zhèn)€人學(xué)術(shù)專著 6部，發(fā)表論文 100多篇，其中，由北京大學(xué)出版社出版的 《 核心能力論 》 一書，在全國產(chǎn)生了很大影響。本人應(yīng)邀到各地做過多次學(xué)術(shù)報告，并在中央電視臺錄制播放了相關(guān)講座內(nèi)容?？傊袊髽I(yè)的成長需要培育核心能力。 三、核心能力的特征及特性 核心能力的外部特征，一般反映在企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)上。 又如，美國聯(lián)邦捷運(yùn)和麥當(dāng)勞公司的核心能力表現(xiàn)在獨(dú)具特色的服務(wù)上。 “ 內(nèi)部化優(yōu)勢 ” —— 打擊新的進(jìn)入者，逃稅避稅 第 2 講 為什么要培育核心競爭力 二、使企業(yè)獲得超額收益 1. 實(shí)現(xiàn) “ 用戶看重的價值 ” ，如豐田汽車不斷改進(jìn)性能、本田汽車省油、易發(fā)動、易加速、噪音低、振動小。核心能力在逆境中產(chǎn)生成長 )。為了吸引最好的化學(xué)人才，企業(yè)執(zhí)行膠片設(shè)計優(yōu)先與設(shè)備設(shè)計的提升、獎勵原則。又如，德國西門子通過人才管理戰(zhàn)略，促進(jìn)了員工的敬業(yè)精神和創(chuàng)新精神。又如，福特公司認(rèn)為其擁有的計算機(jī)仿真模擬技術(shù)是核心能力的重要組成部分。海爾的管理模式是：日本管理（團(tuán)隊(duì)意識和吃苦精神） +美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭） +中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓；關(guān)于知識與技能：海爾完全是三種知識的有機(jī)結(jié)合；軟件與硬件，海爾都達(dá)到了國際先進(jìn)水平，不僅如此，他們還積極利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)。如 NEC，將大型計算機(jī)方面的知識和通訊技術(shù)結(jié)合起來，新城一種新的技術(shù)能力。 四、英特爾的核心能力體現(xiàn)在 “ 創(chuàng)新不止 ” 。 20世紀(jì) 90年代，美國掀起企業(yè)再造管理革命，其核心是重整業(yè)務(wù)流程，突破科層體制，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化。每個隊(duì)員有一個固定的位置，但整個隊(duì)伍是整體移動的（除了守門員），同時，隊(duì)員們又保持各自的相對位置。 問題 ： 2. 我國企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)新 ?(通過改革、改組、改造和結(jié)構(gòu)調(diào)整實(shí)現(xiàn)，舉上海五鋼案例說明 ) 第 6 講 企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于價值創(chuàng)新 圖示 P68頁 價值創(chuàng)新使公司競爭的一個新理念，它不是通過單純提高產(chǎn)品的技術(shù)競爭力，而是通過為顧客創(chuàng)造更多的價值來爭取顧客，贏得成功。它可運(yùn)行 6種網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)。于是，康伯調(diào)整了自己的資源開發(fā)出 Proliant 1000，這是一種綜合了兩種改進(jìn)版軟件的服務(wù)器。這次價值創(chuàng)新使康伯大大減少了存貨成本，增加了客戶的及時使用性和信譽(yù)度。圣吉說： “ 在未來只有那些使員工全身心投入和不斷學(xué)習(xí)的組織，才可能在競爭中取勝。直到 80年代初占到 21%以上 ,才如夢方醒 。逆境商數(shù)高的人才能把挑戰(zhàn)變?yōu)闄C(jī)遇，創(chuàng)造出奇跡?？鐕咎幱谥R提供方。 問題： 1. 我國企業(yè)如何能更有效地加入知識聯(lián)盟 ?(人才、管理要上去 ) 二、如何參與知識聯(lián)盟 1. 確定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略 對于企業(yè)的每一重要的工作內(nèi)容進(jìn)行分析與評估，以決定哪些工作可以與合作伙伴聯(lián)手，哪些可以由合作伙伴或由自己獨(dú)立完成，以獲得互相學(xué)習(xí)取長補(bǔ)短的機(jī)會； 要研究如何充分有效地利用合作伙伴的優(yōu)勢和資源。我國企業(yè)選擇合作伙伴時還要注意對方的技術(shù)實(shí)力。 IBM1995年購并了蓮花計算機(jī)發(fā)展公司，取得了在軟件開發(fā)領(lǐng)域的高新技術(shù)，增強(qiáng)了競爭能力。 問題： 1. 并購企業(yè)聽說成功率并不高，為什么會出現(xiàn)這種情況 ? 購并關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)重在整合。被購并企業(yè)有較高的獨(dú)立性要求，購并企業(yè)應(yīng)以有限干預(yù)的方式來培養(yǎng)被收購企業(yè)的能力。它多發(fā)生在相關(guān)多元化購并中。達(dá)伊教授說： “ 創(chuàng)造性模仿比那些開創(chuàng)者更能領(lǐng)會創(chuàng)新對于顧客的意義，因而可以做些對顧客更有價值的改進(jìn)。 問題： 1. 模仿創(chuàng)新的關(guān)鍵是什么 ? 三、美國強(qiáng)生公司的創(chuàng)造性模仿經(jīng)驗(yàn)。開始，他打算蓋一幢 18層自用辦公樓。從 1993年起，保安公司大興混合并購，實(shí)行多角化經(jīng)營，下屬有多少子公司、孫公司，自己也搞不清楚，結(jié)果帶來極大的負(fù)效應(yīng)。因?yàn)樵谡Ｇ闆r下，只有公司合并才會使股票升值。論技術(shù)實(shí)力，數(shù)字設(shè)備公司當(dāng)時是第一流的。他們還給汽車配上好的懸掛系統(tǒng)與方向盤，使汽車在高速行駛時更加平穩(wěn)。 1983年，惠普公司改進(jìn)套色印刷技術(shù)，只用原來的 1/3部件，質(zhì)量提高 3倍，價格降低 1/3。這是針對不確定的需求給出的富有創(chuàng)意的解決方案?！?本田、河島喜好、久米是志、川本信彥都擔(dān)任過研究所長，都成為本田社長的繼承人。 三、微軟模式 (建立起行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) ) 當(dāng)今企業(yè)競爭最艱難的是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競爭，最誘人的競爭也是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競爭，只有少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)才能企及。它的核心專長是在學(xué)習(xí)和吸收其他公司的技術(shù)和技能、廣泛參加聯(lián)盟合作中取得的。從創(chuàng)新方面來看， IBM的能力表現(xiàn)在解決顧客需要上的服務(wù)創(chuàng)新：如，他們成立了 “ 全球服務(wù)部 ” 。它的成功來自于獨(dú)特的經(jīng)營方式：快餐業(yè) +金融業(yè) +房地產(chǎn)業(yè)。其連鎖式的房地產(chǎn)公司專門負(fù)責(zé)尋找合適的開店地點(diǎn)。日本企業(yè)把市場細(xì)分化，建立起快速反應(yīng)機(jī)制，成為無可爭議的勝利者。海爾中央研究院的目標(biāo)是達(dá)到三性：超前性、國際性和整體性。海爾把生產(chǎn)過程中上下工序變?yōu)橐环N市場關(guān)系。 “ 技工貿(mào)一體化 ” 是中關(guān)村的高科技企業(yè)普遍遵循的自主開發(fā)、自主生產(chǎn)、自主銷售的企業(yè)發(fā)展模式。這種結(jié)構(gòu)非常有利于剛起步不久的聯(lián)想高科技事業(yè)的發(fā)展：將高水平技術(shù)人才送到美國和香港的技術(shù)研究中心工作，既能緊跟世界先進(jìn)技術(shù)發(fā)展步伐，又能使科技人員隊(duì)伍穩(wěn)定，不會跳槽；在國內(nèi)設(shè)廠，生產(chǎn)成本低。最重要的事，選擇主機(jī)板既可以進(jìn)入國際市場逐步擴(kuò)大知名度，建立國際銷售網(wǎng)，又可以掌握大批量生產(chǎn)制造技術(shù)，為將來進(jìn)軍國內(nèi)電腦整機(jī)市場奠定基礎(chǔ)。福特的夢想是讓所有的普通大眾都能用上當(dāng)時還很昂貴的汽車，經(jīng)過不懈的努力，老福特的夢想在西方世界首先實(shí)現(xiàn)了。 4．比爾蓋茨：他造就了數(shù)千名百萬富翁。韋爾奇說： “ 至關(guān)重要的是，企業(yè)必須在不斷循環(huán)的運(yùn)營過程中，獲得新創(chuàng)意，更新自己。 三、勤奮、進(jìn)取精神 1．松下幸之助與松下面包機(jī)的誕生 2．索尼的不斷創(chuàng)新 (P214頁 )： 1950年開發(fā)出錄音機(jī)； 1954年開發(fā)出半導(dǎo)體收音機(jī)； 1962年推出小型電視機(jī)； 1968年創(chuàng)新了彩色電視機(jī)及其他高密度錄像設(shè)備； 1980年以后又開發(fā)出立體音響和錄像產(chǎn)品為核心的新技術(shù)以及數(shù)字式手表等。 路徑依賴： 1972年，位列全球前 20名大公司在 20年后只剩下 3家。終于在 1988年被日本的橋石公司收購。只有堅(jiān)持培育、提升核心競爭力，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力創(chuàng)新，永不停步，才能抓住機(jī)遇，立于不敗之地。D投入比重 日本的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)研究與開發(fā)投資占銷售額 1%，企業(yè)難以生存，占 2%可免強(qiáng)維持，占 5%才可能有競爭力。雖然施樂首先生產(chǎn)出靜電復(fù)印機(jī)，十幾年來一直沒有競爭對手，但是它的固步自封和不再繼續(xù)創(chuàng)新，導(dǎo)致在市場競爭中必然被具有核心能力的日本企業(yè)超過。 3．美國費(fèi)爾斯通橡膠輪胎公司，因剛性嚴(yán)重和固步自封，1988年被日本企業(yè)收購。其產(chǎn)品行銷世界 200多個國家及地區(qū)。 企業(yè)家精神可集中概括為：敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和合作精神。 二、韋爾奇的雄才大略與通用電氣兩次摘取世界 500強(qiáng)第一桂冠。 2．阿爾弗雷德 問題： 1. 聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略能適用于非 IT產(chǎn)業(yè)的企業(yè)嗎 ? 2. 企業(yè)核心能力發(fā)展矩陳圖 圖示 P191 以上核心能力矩陣圖表示：企業(yè)所處的成長時期不同，進(jìn)軍的市場不同，核心能力的發(fā)展戰(zhàn)略也不同。在產(chǎn)品開發(fā)中，聯(lián)想堅(jiān)持了 4條原則：①學(xué)術(shù)價值再高但市場沒有需求的產(chǎn)品不做；②人人都能做、都在做的不做；③決定做的一定要細(xì)致了解每一點(diǎn)需求，確保產(chǎn)品與需求的一致性；④定下的目標(biāo)必須按時按質(zhì)完成。聯(lián)想從實(shí)際出發(fā)，通過先開展貿(mào)易活動，快速地學(xué)習(xí)掌握國外先進(jìn)管理、技術(shù)并積累起一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力之后，再涉足制造業(yè)。其市場機(jī)制是：我給你提供了更好的服務(wù)，你就應(yīng)該給我更多的報酬；如果我干得不好，下道工序就應(yīng)當(dāng)向我索賠；如果既不索酬，又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題所在。 創(chuàng)國際名牌 。而瞄準(zhǔn)市場，光有速度已不夠，必須有打飛靶的能力。通過其內(nèi)在機(jī)制：小巧、靈活、多樣化，在兒童、青年這一特定人群中占有不可動搖的地位。在其多元化經(jīng)營方式中，其主業(yè)仍為快餐業(yè)。沃森說： “ 如果一家公司想迎接不斷變化的世界的挑戰(zhàn)，那么它必須準(zhǔn)備在前進(jìn)的道路上改變除基本信念之外自身的一切。最后把二者結(jié)合起來后，創(chuàng)新出 “ Camp。 IBM在同微軟的較量中大傷元?dú)猓O果、網(wǎng)景等極富實(shí)力的公司也遭受重創(chuàng)。久米是志堅(jiān)持用水冷，本田堅(jiān)持用氣冷，久米沒有因本田是老板而讓步，最后竟因此罷工一個月，進(jìn)了一家修道院。需要技術(shù)和市場共同推動它的發(fā)展。針對用戶沒有表達(dá)的需要而提出的解決方案。 用戶驅(qū)動型產(chǎn)品革新。 ” 3 上海新滬鋼鐵廠被兼并時還有一條剛從意大利引進(jìn)的連軋流水線，武漢荷花牌洗衣機(jī)被小天鵝兼并時也有兩條極為先進(jìn)的生產(chǎn)線。兩次