【正文】 概括了兩種相互對立的動機(jī)理論： X理論和 Y理論。 1)可以吸引所需要的人才加入組織 ， 壯大組織的力量 。通過這樣的調(diào)整，企業(yè)始終能在市場中保持正確的航向。 ［案例］ 英特爾：用價值觀協(xié)調(diào)行動 英特爾科技 （ 中國 ） 有限公司李敏達(dá)總經(jīng)理認(rèn)為 ， 企業(yè)在成長過程中 ，要盡早確定自己的價值觀 ， 用企業(yè)的價值觀來同化每一位員工 ， 從而協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)所有行動 。 3） 價值表現(xiàn)功能 。一個優(yōu)秀的企業(yè)家不僅要有對個體 、 群體和周圍環(huán)境的預(yù)見性 ， 還要有對自己角色的深刻認(rèn)識 ,人們都是通過一定的角色知覺去工作生活 ， 同時也會按角色模式去知覺他人 。也稱知覺效應(yīng) ， 效應(yīng)即作用的結(jié)果 。 知覺的基本特征及重要性 1） 知覺的整體性 2） 知覺的選擇性 3） 知覺的理解性 4） 知覺的恒常性 影響知覺的主要因素 1） 客觀因素 知覺是知覺者對客觀事物的反映 ， 因此 ， 作為知覺對象的客觀事物的特點(diǎn)必然影響人的知覺 。 跟阿昌性格不同 ， 阿國是個典型的夜貓子 。 ， 能力分為實際能力和潛在能力 性 格 性格是個人對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式中所表現(xiàn)出來的心理特征。 興奮型相當(dāng)于膽汁質(zhì)，活潑型相當(dāng)于多血質(zhì)，安靜型相當(dāng)于粘液質(zhì)，抑制型相當(dāng)于抑郁質(zhì)。 2）學(xué)齡時期 學(xué)生在學(xué)校不僅掌握一定的科學(xué)文化知識，也接受一定的政治觀點(diǎn)和掌握一定的道德標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)會了為人處世的方式，形成著自己的個性。 管理是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ) ， 不少企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模 ， 管理水平卻與企業(yè)的發(fā)展不相適應(yīng) ， 管理 “ 短腿 ” 導(dǎo)致了企業(yè)的崩潰 。 管理心理學(xué)的發(fā)展歷史 中國古代就有豐富的管理心理學(xué)思想 。 3） 談話法 。 2） 心理過程。 將管理學(xué)的發(fā)展分為四個階段： 1） 第一階段是指 19世紀(jì)末以前的漫長的歷史時期 ， 稱早期管理階段； 2） 第二階段是指 19世紀(jì)末到達(dá) 20世紀(jì) 30 年代 ， 稱古典管理階段； 3） 第三階段是 20世紀(jì) 40年代末日 ， 稱早期行為科學(xué)階段； 4） 第四階段是指從第二次世界大戰(zhàn)至今 ， 稱現(xiàn)代管理階段 。 2） 管理的本質(zhì)是活動或過程 管理者通過各種手段實現(xiàn)目標(biāo)的過程 。管 理 心 理 學(xué) 編 者： 陳岳林 竇路明 李懷萍 出版社：清華大學(xué)出版社 內(nèi) 容 提 要 本書汲取了中外管理學(xué) 、 心理學(xué)理論思想的精華 ，系統(tǒng)地論述了管理心理學(xué)的理論與方法 ， 構(gòu)架了以人力因素和非人力因素所組成的新的內(nèi)容體系 ， 并將學(xué)校這一特殊組織的主要管理內(nèi)容融入 ， 更好地幫助讀者 ， 特別是學(xué)校解決管理工作中的心理學(xué)問題 。 3） 管理的對象是包括人力資源在內(nèi)的一切可調(diào)用的資源 在任何類型的組織中 ，都同時存在人與人 、 人與物的關(guān)系 。 心理學(xué)是研究心理現(xiàn)象發(fā)生、發(fā)展和活動規(guī)律的科學(xué)。心理活動的過程包括知、情、意三個過程。 談話法是研究者根據(jù)預(yù)先擬好的問題向被調(diào)查者提出 ， 以一問一答的方式進(jìn)行調(diào)查 。 中國古代管理心理學(xué)思想已經(jīng)受到管理心理學(xué)家的廣泛重視 ， 中國的有關(guān)古籍也成了一些國家培養(yǎng)管理人員的必讀書目 。 因此 ， 在體制條件逐漸寬松的今天 ， 重視管理應(yīng)成為我國企業(yè)的共識 。 3）走向社會 社會最終決定人的個性形成。 能 力 能力概述 能力是順利完成某種活動所必須具備的心理條件，是個體的一種心理特征。 性格和氣質(zhì)都是人格的組成部分 。 阿國雖然早上到得晚 ， 但是經(jīng)常加班到深夜 ， 他的銷售人員很少變動 ， 都對他忠心耿耿 。 2） 主觀因素 人的知覺不僅受客觀因素的影響 ， 也會受主觀因素的影響 。 主要有知覺防御 、 暈輪效應(yīng) 、 首因效應(yīng)和近因效應(yīng) 、 定型效應(yīng)等 。優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)通過一定的方式 ， 特別是以身作則 ， 使員工產(chǎn)生更多的自我角色知覺 ， 從而更好的發(fā)揮一個員工應(yīng)有的角色作用 。 4） 認(rèn)識或理解功能 。 英特爾公司的 6條價值觀包括： 客戶至上 、 紀(jì)律嚴(yán)格 、 質(zhì)量為本 、 冒險精神 、 良好的工作環(huán)境和注重結(jié)果 。 第 5章 個體行為與激勵 u 需要 、 動機(jī)與激勵的相關(guān)概念 u 激勵的策略與方法 u 激勵的理論及其應(yīng)用 需要、動機(jī)與激勵 動機(jī)定義為激發(fā) 、 維持 、 調(diào)節(jié)人們從事某種活動 ， 并引導(dǎo)活動朝向某一目標(biāo)的內(nèi)部心理過程或內(nèi)在動力 。 2) 可以使員工最大限度地發(fā)揮其技術(shù)和才能 ， 實現(xiàn)組織的目標(biāo) ， 提高生產(chǎn)率 。 保健理論 赫茲伯格提出了工作動機(jī)的激勵 保健理論（也稱雙因素理論）。 弗魯姆（ Victor H 激勵的目的是追求利潤的最大化和建立一個具有凝聚力的團(tuán)隊以吸引并留住優(yōu)秀的人才。 4） 群體是一個開放的系統(tǒng)， ? 群體的分類 1） 正式群體和非正式群體 。 2） 依靠情趣 、 情感 、 共同的需要等因素來維持 。 2）充分實踐，改善交往措施。在該案例中，作為通信行業(yè)的佼佼者，摩托羅拉公司的溝通體系建設(shè)得非常好，通過該溝通體系的建設(shè)，在制度上實現(xiàn)了上行溝通、下行溝通和平行溝通的順利通達(dá)，為避免沖突的發(fā)生起到了積極的預(yù)防作用，也為企業(yè)的發(fā)展奠定了重要的基礎(chǔ)。 4） 根據(jù)組織的性質(zhì)分類 。 7） 各項決定 、 法規(guī)都有法定公式及程序系統(tǒng) ， 并以書面形式記載 。 ? 五個關(guān)鍵成分： 1） 活動 2） 相互作用 3） 情感 4） 所要求的行為 5） 新的行為 （ R 全體成員大會選舉一名公社主席 ， 他擁有全部行政權(quán)力 ， 任期 3年 ， 主席對全體成員大會有行使否決的權(quán)力 。 第 8章 組織設(shè)計與組織文化 u 組織設(shè)計的影響因素 u 組織設(shè)計的原則及程序 u 組織文化的特征 u 組織文化的內(nèi)容、意義、創(chuàng)造等 組織設(shè)計 組織設(shè)計的對象是組織活動和組織結(jié)構(gòu)，它是為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)，把責(zé)任、權(quán)力、利益等進(jìn)行合理配置和組合的過程。 1）組織文化具有鮮明的民族特色。 1） 顯性的組織文化 包括組織的制度文化 、 行為文化 、 物質(zhì)文化三部分 。 張博士幫助李葉設(shè)計 、 構(gòu)建了適合本公司特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu) 。 1982年 ， 在英國建立歐洲分部 。 它擁有出 色的總裁和高級管理隊伍 ， 以及才華過人的雇員 ， 擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標(biāo) ， 組織機(jī)構(gòu)靈活 ， 產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng) 、 效率高 。 1） 組織發(fā)展是一個動態(tài)系統(tǒng) 。 公司領(lǐng)導(dǎo)客觀分析了美國 BS公司當(dāng)年所面臨的內(nèi)外環(huán)境 ， 發(fā)現(xiàn)與今天的 BS中國公司有十分相似之處 。 u 領(lǐng)導(dǎo)的含義、類型與職能 u 領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與影響力 第 10章 領(lǐng)導(dǎo)概述 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵 一般認(rèn)為 ， 領(lǐng)導(dǎo)是一種行為和影響力 ， 是指引和影響個人或組織 ， 在一定的條件下實現(xiàn)組織目標(biāo)的行動過程 。 3） 進(jìn)行組織設(shè)計 。 通常情況下 ， 他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針 、 完成怎樣的報告及 完成期限 。 查理認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作 ， 預(yù)測各種問題的發(fā)生 。 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式歸結(jié)為四種體制： 1）專制獨(dú)裁式。莫頓（ Jane S領(lǐng)導(dǎo)者重點(diǎn)抓生產(chǎn)任務(wù)，但不關(guān)心員工的需要、感情、士氣及其發(fā)展。布蘭查德 ? 影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的重要因素是下屬的成熟程度 。 ? 領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于：第一 ， 使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合 。Yetton） ? 領(lǐng)導(dǎo)者在決策中的參與程度應(yīng)與不同的情境相適宜 領(lǐng)導(dǎo)方式（或領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）分為五種，參與程度逐漸由低向高為：獨(dú)裁 Ⅰ（ AⅠ ， 領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用手頭現(xiàn)有資料，自己解決問題，做出決策）；獨(dú)裁 Ⅱ （ AⅡ ，由下級提供資料，領(lǐng)導(dǎo)者自己做出決策）；磋商 Ⅰ （ CⅠ ， 個別接觸下級，取得他們的意見或建議之后，由領(lǐng)導(dǎo)做出決策）；磋商 Ⅱ （ CⅡ ， 讓下級集體了解問題，領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)集體意見或建議做出決策）；和群體決策 Ⅱ （ GⅡ ， 下級集體討論問題，評價方案，爭取群體一致意見）。 目的和作用是識別 、 鼓勵和監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)者的個人思想品質(zhì)和行為活動 ， 為選擇 、提拔優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才提供依據(jù) 。 廠長抓 4個副廠長和 3個總工程師；廠部抓分廠 ， 分廠又抓工段 ， 工段再抓班組 。 2） 目標(biāo)是人們行為的動力 。 6）忙于應(yīng)付突發(fā)事件，要避免這種情況出現(xiàn)，惟一的辦法是預(yù)先安排工作。 它 是一定客體傳達(dá)給人并被人的理解 和認(rèn)識了的內(nèi)容 。 是一個以人為主導(dǎo) ， 由計算機(jī)技術(shù) 、 信息處理技術(shù) 、 管理科學(xué)等組成的一個綜合系統(tǒng) ， 專門為管理者提供所需要的信息 ， 為管理者的決策 、 預(yù)測 、控制 、 指揮等管理活動提供信息支持 。 1）天氣情況 2）照明 3）噪聲 4）色彩 5）音樂 組織管理的社會環(huán)境主要包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和文化環(huán)境。對于任何一個組織而言，創(chuàng)設(shè)良好、適宜的組織環(huán)境都是促進(jìn)組織前進(jìn)與發(fā)展的必要前提。 在運(yùn)行了 10多年后 ， 桃仙機(jī)場已無法負(fù)擔(dān)巨大的客流量 ， 為了提高吞吐能力 ， 桃仙機(jī)場決定在原有航站樓的基礎(chǔ)上擴(kuò)建一座現(xiàn)代化的新航站樓 。 國家賦予園區(qū)項目審批 、 外事管理 、 稅收等優(yōu)惠政策 ， 單獨(dú)設(shè)立海關(guān)和保稅倉庫 ， 江蘇省和蘇州市更是把園區(qū)作為全省 、 全市對外開放的重中之重 ，全力以赴推進(jìn)園區(qū)的開發(fā)建設(shè) 。 管理者要解決這些問題 ， 為企業(yè)發(fā)展開辟道路 ， 就必須借助管理信息系統(tǒng) ， 這是由企業(yè)對外部信息的需求所決定的 。 2） 交流共享性 。 8）不考慮事情過于復(fù)雜 9）消極情緒。 可以分為以下四階段： 1） 制定目標(biāo) ， 建立一套完整的目標(biāo)體系 。 權(quán)力大了 ， 離職工的心近了 殷廠長在實行廠長負(fù)責(zé)制后 ， 權(quán)力是大了 ， 可是他從不濫用職權(quán) ， 壓制工人群眾 。 專業(yè)化的測試方法： 1） 綜合測評法 2） 動態(tài)考察法 3） 情景模擬法 培訓(xùn)的方法和途徑主要有： 1）各種類型、層次的培訓(xùn) 2）實踐鍛煉 3）社會心理訓(xùn)練 ［案例］ 某無縫鋼管廠于 1984年 6月在實行廠長負(fù)責(zé)制時 ， 把 52歲的總工程師 、 原來的副廠長殷某委任為廠長 。 ? 羅伯特 ? 四種領(lǐng)導(dǎo)行為： 1） 指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)： 2） 支持型領(lǐng)導(dǎo)： 3） 參與式領(lǐng)導(dǎo)： 4） 成就取向式領(lǐng)導(dǎo)： 兩個權(quán)變因素一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素 。 工作成熟度高的個體有足夠的知識和經(jīng)驗 ， 執(zhí)行任務(wù)的能力強(qiáng) ， 不需要他人的指導(dǎo) 。領(lǐng)導(dǎo)者特別重視生產(chǎn)任務(wù)和工作條件，同時也十分關(guān)心員工的感情與需要。 取其四角和中心方格 （ 即 ；； ； ； ） 代表五種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為類型 。 3）協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)。 查理主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。 5）應(yīng)對臨時重大危急事件。 領(lǐng)導(dǎo)的職能歸結(jié)起來主要是處理 “ 三大關(guān)系 ” ， 即與人的關(guān)系 、 與事的關(guān)系以及與時間的關(guān)系 。 并對公司管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查研究 ， 在分析中美企業(yè)在管理上的差異之后 ，根據(jù)推行工作管理小組的 7項先決條件 ， 在小范圍內(nèi)試點(diǎn)推行團(tuán)隊模式 。 3）組織發(fā)展是以有計劃的再教育手段來實現(xiàn)變革的策略。 微軟公司的成功之道中，很重要的就是企業(yè)的文化創(chuàng)新，比爾 1986年上市后 ， 經(jīng)營利潤率持續(xù)保持在 30%以上 ， 到 1995年 ， 年收入已達(dá) 59億美元 ， 擁有大約 200多種產(chǎn)品 ， 約 17800名雇員 。 設(shè)計、構(gòu)建恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)是一個組織發(fā)展過程中不可缺少的管理工作。 對于組織文化的分類 ， 不同的分類標(biāo)準(zhǔn) ， 有著不同的結(jié)論 。 3）組織文化具有相對的穩(wěn)定性。 1）組織戰(zhàn)略 2）組織技術(shù) 3）組織規(guī)模 4）組織環(huán)境 1）任務(wù)目標(biāo)原則 2）分工協(xié)作原則 3）權(quán)責(zé)對等原則 4）指揮統(tǒng)一原則 5）精干高效原則 6）層幅適當(dāng)原則 7）部門化原則 1） 明確組織目標(biāo) 2） 工作的劃分 。 全體成員每周舉行一次碰頭大會 。Kahn） 的 “ 角色組 ” 模型 整個組織就可以