【正文】 管理 一、本題的根據(jù)： 工程成本是一項系統(tǒng)工程，由業(yè)主與工程項目管 理企業(yè)在合同中約定 ， 貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營過程，是衡量企業(yè)生產(chǎn)耗費和供給的尺度，是決定價格的基礎(chǔ)；近年來，施工企業(yè)低價競爭的投標態(tài)勢愈演愈烈，多數(shù)項目以保本價格中標，一些企業(yè)為保隊伍、保運轉(zhuǎn)虧本中標。為了降低成本，采取偷工減料，或使用廉價質(zhì)劣的材料，或減少必要的工序等，最終導致出現(xiàn)返工或索賠等 現(xiàn)象，給企業(yè)帶來了巨大的聲譽損失和經(jīng)濟損失。這種核算方法缺點在于缺乏有效地事前控制和事中分析，責任不直觀。再次，因為預(yù)算與會計是兩個不同體系 ,預(yù)算成本與實際成本總是存在的一些差異。成本分析的技術(shù)方法多種多樣 ,包括比較分析法、相對數(shù)分析法和分 析法等。施工企業(yè)一般應(yīng)以單位工程作為成本核算對象。要把管理費用開支降下來 ,應(yīng)該做到以下幾點 :總額控制 ,年初制訂開支計劃 ,按費用開支項目逐一核定指標 。四是提高自有機械設(shè)備的利用率。實行限額領(lǐng)料，余料退庫和廢料回 收制度。另外，還要加強零散用工的管理 ，根據(jù)任務(wù)需要確定合理的用工數(shù)量和工日單價。加強對庫存材料的核算檢查，對各種材料應(yīng)設(shè)置 “ 庫存材料 ” 科目進行明細核算，每筆 賬務(wù)處理都有完整、齊全、合法的單據(jù)，定時進行實物盤點，做到賬實相符。從材料的預(yù)算，到采購，質(zhì)量檢驗，驗收、入庫，保管，出庫、使用，余料回收，再到成本的核算，材料的管理鏈幾乎涉及施工企業(yè)的所有業(yè)務(wù)部門。但是，我們卻能夠通過對項目采購流程中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn) 的成本目標。批量采購材料采用詢價單采購形式，由采購人員填定材料詢價單，注明聯(lián)系電話、地址、聯(lián)系人、數(shù)量、品名、規(guī)格、品牌、質(zhì)量等級、報價付款方式，報采購領(lǐng)導委員會同意后方可采購。實踐證明，只有責、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。 （三）從建立施工企業(yè)項目成本管理體系的作用來分析 通過以上分析，我覺得有必要建立項目成本管理體系，來解決已存在的問題，達到以下目的： （ 1）建立完善科學的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)各機構(gòu)之間相互協(xié)調(diào)，相互配合，共同完成好施工項目管理； （ 2）明確各部門及員工的權(quán)利和責任，尤其是成本責任，建立成本目標，實現(xiàn)成本細分，落實到每一個人，做到 全面成本控制； （ 3）實現(xiàn)項目成本的全過程控制，即做到事前預(yù)測控制，事中核算控制，事后分析控制，達到一個動態(tài)控制的狀態(tài)。隨著影響施工成本升降因素的不斷提高，企業(yè)各成本部門所要處理的信息急劇增多，迫切需要成本管理的電算化設(shè)備進一步完善。 建立施工企業(yè)項目成本管理體系的必要性 （ 一） 從施工企業(yè)項目成本管理的特點來看施工企業(yè)作為一個特殊行業(yè)，其項目成本管理有其自身的特點。因此必須建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。因此，項目部必須建立各種相關(guān)的經(jīng)濟制度，明確相關(guān)人員的責任權(quán)利，做到權(quán)責明確，獎罰分明。責權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。 向工程項目部 下達經(jīng)濟指標，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權(quán)利不對應(yīng)，影響工程項目部或分公司的積極性。 每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的專案成本管理辦法，如專案質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、專案招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。專案經(jīng)理部也不能爲了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。 從質(zhì)量成本管理上要效益 對施工企業(yè)而言，産品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬於質(zhì)量過剩。 5 成本管理的有效措施 全過程 施行工程成本管理 工程投標階段的成本管理 在工程投標階段的成本管理。如果說所審查的結(jié)算的建筑標準與 “ 基本數(shù)值 ” 所適用的建筑標準不同，則需進行調(diào)整。局部修改的部分單獨審查即可。 重點審查法 這是抓住工程結(jié)算中的重點進行審查的方法。計算公式的數(shù)字運算是否正確，是否有故意計算、合計錯誤以及筆誤等等。如鋼筋混凝土基礎(chǔ) T 型交接計算，梁、板、柱交接處受力筋重復計算等。 審核工程量 工程量是決定工程造價的主要因素，核定施工工程量是工程竣工結(jié)算審計的關(guān)鍵。審計時要審核編制依據(jù)是否符合國家有關(guān)規(guī)定，資 14 料是否齊全，手續(xù)是否完備，對遺留問題處理是否合規(guī)。 涉及面廣 工程竣工結(jié)算審計既涉及資金使用、往來、中間結(jié)算的資金運動全過程，又涉及材料供應(yīng)、圖紙變更、國家 政策調(diào)整、價格浮動等各環(huán)節(jié)的方方面面。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關(guān)心，于是成本管理就成為一句空話，項目利潤目標大打折扣。企業(yè)現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來，沒有形成實質(zhì)意義上的完善的成本管理體系。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。有的鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；有的材料采購無計劃，或材料型號不對路，或材料供應(yīng)量與實際不符，造成閑置浪費；有的沒有嚴格實現(xiàn)“貨比三家、擇優(yōu) 采購”，使材料成本大幅提升。由此可見 ,財務(wù)人員只能算作是成本管理的組織者 ,而不是成本管理的主體 ,不走出這個認識的誤區(qū) ,就不可能搞好工程成本管理。 9 3 項目成本管理存在的問題 實質(zhì)性的錯誤 因長期受計劃經(jīng)濟管理體制的影響，一些企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大。 工程成本管理系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。 工程成本核算 工程成本核算是指工程項目施工過程中所發(fā)生的各種費用和形成工程成本的核算。 工程成本計劃 工程成本計劃是項目經(jīng)理部對進行工程成本管理的工具。 公司成本管理的基本要求 在工程實施過程中，對工程項目成本進行詳細策劃、有效地組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核活動，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本制度，規(guī)范管理和程序，提高成本核算水平，降低工程成本 ，實現(xiàn)目標利潤。因此加強施工項目成本管理是建筑業(yè)企業(yè)提高工程項目經(jīng)營管理的最有效措施之一。 1 HUBEI UNIVERSITY OF EDUCATION 高等教育自學考試 畢業(yè)設(shè)計（論文） 題目 如何進行施工成本管理 專業(yè)班級 建筑工程管理 1002 班 學號 姓名 指導教師姓名、職稱 所屬助學單位 年 月 日 2 如何進行施工成本管理 摘要： 工程成本管理是一項系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營過程，是衡量企業(yè)生產(chǎn)耗費和供給的尺度，是決定價格的基礎(chǔ)；工程成本體現(xiàn)了企業(yè)管理的綜合水平，是提高企業(yè)競爭力、應(yīng)變能力和開拓能力的關(guān)鍵。為了對施工項目的成本進行有效控制，建筑施工企業(yè)應(yīng)建立、健全完整的經(jīng)濟運營體系。 公 司工程項目成本管理應(yīng)注意的問題 成本管理是項目在施工過程中貫穿始終、全員參與、全過程控制的一項系統(tǒng)工程，包括工程投標、過程管理、竣工驗收等過程，涉及報價決策、施工組織、資源配置、方案優(yōu)化、安全質(zhì)量、工期進度等諸多環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)失控都會導致施工項目成本增加。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立工程成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發(fā)生額 。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。例如，項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預(yù)算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預(yù)算；雖有項目經(jīng)濟分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超。 管理人員的素質(zhì) 目前，我國企業(yè)改革的經(jīng)驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場規(guī)律的程度。監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責 10 任人，這也是造成材料成本失控的重要原因。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。例如有些工程項目，因效益問題導致嚴重虧損，造成直接經(jīng)濟損失數(shù)千萬元，結(jié)果卻不了了之，使公司蒙受了巨大的損失，而對相應(yīng)的責任人卻仍獎勵不斷；又如某項目部工程技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了數(shù)十萬元的支出，如果 不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)帶頭人的積極性，不利于項目工程的進一步技術(shù)開發(fā)，也不利于工程項目的成本管理與控制。 忽視成本管理和控制 忽視工程項目 “ 質(zhì)量成本 ” 的管理和控制。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明 確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。 成本管理的基礎(chǔ)工作不扎實 總結(jié)各建筑施工企業(yè)的管理現(xiàn)象，我們可以看出，基本上的通病表現(xiàn)為管理體制不順，成本的基礎(chǔ)工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難。審計人員在工作中必須對上述環(huán)節(jié)的各方面做到實事求是，準確無誤的 調(diào)查 、審核和認定。 工程量是指以物理計量單位或自然計量單位表 示的各個具體工程細目的數(shù)量。審計的方法可以根據(jù)施工單位編制的竣工結(jié)算中的工程量計算表，對照圖紙尺寸進行計算來審核，也可以依據(jù)圖紙重新編制工程量計算表進行審計。對于無圖紙的項目要深入現(xiàn)場核實，必要時可采用現(xiàn)場丈量實測的方法。 審核變更及隱蔽工程的簽證 是對工程變更，首先要核查原施工圖的設(shè)計、圖紙答疑和原投標預(yù)算書的實際所列項目等資料是否有出入，對原投標預(yù)算書中未做的項目要予以取消；其次核增變更中的項目。選擇工程量較大、單價較高和工程結(jié)構(gòu)復雜的工程，如一般土建工程中的基礎(chǔ)、墻、柱、門窗、鋼筋混凝土梁板等；補充單位估價子目，計取的各項費用及其計算基數(shù)和標準。這種方法的優(yōu)點是審查時間短，效果好。篩選法的優(yōu)點是審查速度快、發(fā)現(xiàn)問題快，適用于住宅工程或不具備全面審查條件的工程。投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標報價提供依據(jù)。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。 從工期成本控制上要效益 17 如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工專案成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工專案經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。 由於內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。這些管理辦法應(yīng)是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使專案的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營年度的具體情況，適時調(diào)整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系?？己藭r間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工考核。職能部門要加強合作，樹立整體意識，不能各行其事，各算其帳，使整體利益受到影響。項目經(jīng)理負責制是項目管理的特征之一。要搞好施工企業(yè)項目成本管理，建立一套施工企業(yè)項目成本管理體系必須從其自身的特點出發(fā)。 （ 3）工程項目管理不規(guī)范。 總之，最后通過這一系列的措施要建立一套合理完善的項目成本控制體系，使項目成本管理得到全面、全過程、適時的動態(tài)控制，實現(xiàn)項目成本的優(yōu)化管理，提高企業(yè)的施工效益。 （五）節(jié)約原則節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。其他零星材料采購也要堅持 “ 兩 (三 )人同行、貨比三家、同質(zhì)優(yōu)價 ” 的原則。以下，就將從成本控制的角度來逐一探討在項目采購管理中降低采購成本的一些方法。各個節(jié)點各有特點和管理重點，應(yīng)當針對各個節(jié)點的特點、重點制定相應(yīng)的流轉(zhuǎn)規(guī)程和控制制度。內(nèi)部審計部門應(yīng)強化日常監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中各環(huán)節(jié)材料成本控制中出現(xiàn)的問題。 內(nèi)部施工單位材料成本的控制。提高材料的利用率。 項目現(xiàn)場費用的