【正文】 和郵費 貸運和郵費 物業(yè)費用 節(jié)省方法 – 縮減辦公室用品的供應(yīng) – 外包表格管理 – 將復(fù)印機和傳真機的采購整合到一位全國性的供應(yīng)商上 – 整合長途通話量并重新簽訂合同 – 縮小分行提款設(shè)備的維護覆蓋面 – 與 PC制造商和轉(zhuǎn)售商進行談判，爭取大幅的折扣 – 就公司的差旅管理重新簽訂合同 – 與主要的航空公司重新談判 – 減少公司的飛機數(shù)量 – 減少俱樂部會員數(shù)量 – 將發(fā)貨清點整合到少數(shù)供應(yīng)商身上 – 減少每用寄送的報表數(shù)量 – 就運鈔車和 ATM機的現(xiàn)金補充簽訂合同 – 將所有的交通和郵件處理外包給第三方物流供應(yīng)商 – 將分銀的清掃減至每兩天一次 – 通過控制用電來減少開支 – 通過技術(shù)和做法改善來減少開支 – 整合維修服務(wù)供應(yīng)商 (如：電梯，廢物處理 ) 一家銀行的新型采購組織結(jié)構(gòu) 供應(yīng)商理事會 首席執(zhí)行官 合同管理 擁有出色技能的高水準采購專業(yè)人員 財務(wù)報告 采購操作 采購經(jīng)理 采購理事會 最高采購長官 最高財務(wù)總監(jiān) – 成員來自公司，各業(yè)務(wù)及主要職能領(lǐng)域 – 為采購的工作日程提供信息依據(jù) – 對業(yè)績做出反饋 – 主要的供應(yīng)商輪流參與 – 供應(yīng)市場中的關(guān)鍵趨勢 – 確認流程的改善 – 對“費用組合”業(yè)績 – 與業(yè)務(wù)用戶進行協(xié)調(diào) – 合同談判 – 解決問題 – 采購隊伍流程 – 經(jīng)營和系統(tǒng)支持 – 應(yīng)付帳款 – 倉庫 – 表格管理 – 電話中心 /服務(wù)臺 – 業(yè)績跟蹤 – 評分 – 經(jīng)營和管理報告 – 發(fā)票的現(xiàn)場審核 – 條款與條件的遵循 – 合同書庫 成功的溝通戰(zhàn)略的要素 – 溝通項目要兼具公司整體性和高度針對性雙重特征 – 細分相關(guān)利益群體，以識別并解決其突出的關(guān)注點 – 由采購組負責(zé)人設(shè)計因類別而異的溝通計劃，作為推行計劃過程為一部分 – 根據(jù)具體的采購項目階段 /要求調(diào)整溝通和量 – 以公司現(xiàn)有溝通工具為主，以單獨的 /新興的適當溝通工具為輔 – 內(nèi)部、外部雙向溝通渠道 – 設(shè)立“溝通經(jīng)理”一職，開發(fā)并推行總體溝通戰(zhàn)略，并對因類別而異的分次溝通戰(zhàn)略進行協(xié)調(diào) 改變態(tài)度 /行為的事件：以通田公司為例 ? 事件以前 – 1992年左右Walch對 GE采購的評論： “ 不會加法的工程師、不會操作設(shè)備的操作工和不會數(shù)字結(jié)算的會計，都被調(diào)去當采購人員 ” ? 事件 – 18個月內(nèi)撤換了75%的業(yè)務(wù)單位的采購負責(zé)人 – 讓“最優(yōu)秀最聰明的人”充實供應(yīng)管理隊伍 – 指明了一條由設(shè)備管理到總經(jīng)理的大道 – 開為時兩天的季度會議，召集各業(yè)務(wù)單位采購負責(zé)人；以高難度的目標為準繩進行業(yè)績評估 – 當眾撤換業(yè)績低下者 ? 事件之后 – 三年內(nèi)商品和服務(wù)采購成本下降15%約 130億美元 – 購買供應(yīng)管理被當成最佳項目和跨功能業(yè)務(wù)架構(gòu) 流程 采購供應(yīng)管理核心流程 采購戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的管理和開發(fā) 業(yè)績管理 訂單 /交易的執(zhí)行 企業(yè)管理流程 步驟 1 制定有效的采購流程 業(yè)務(wù)核心流程 步驟 2 將采購核心流程與企業(yè)管理流程結(jié)合起來 步驟 3 將采購流程與業(yè)務(wù)核心流程聯(lián)系起來 ? 戰(zhàn)略制定流程 ? 營運及資本預(yù)算/資源分配 ? 人員開發(fā)和配置 ? 法規(guī)管理 ? 產(chǎn)品開發(fā) ? 分銷/營銷維護流程 ? 信用 ? 訂單處理和管理 降本機會的描述：個人電腦 ? 需求管理：獲得改善的杠桿 – 租用高質(zhì)量的服務(wù)器，而不購買它們 – 將高質(zhì)量的機器分配給重要的高質(zhì)量的用戶，而將較老的機器分配給需求相對簡單的用戶 – 將采購整合至 13位經(jīng)銷商身上 – 集中到一位制造商的產(chǎn)品 – 對臺式電腦和手提電腦建立標準 – 購買軟件使用許可，而非單個軟件 – 給內(nèi)部采購制定標準；將使用需求與標準相配合 ? 總計節(jié)省 ? 節(jié)省 ? 百分比 ? 1 ? 1 ? 2 ? 3 ? 3 ? 1 ? 2 ? 13 ? 客戶案例 降本機會的描述：差旅 ? 需求管理：獲得改善的杠桿 – 取消不必要的會議從而減少差旅的需要 – 將國外出差限制在只乘坐二等艙，直到每年達 4次以上 – 集中向主要的及二級汽車租憑公司租用汽車 – 確定定點酒店 – 更多采用提前 7天預(yù)定 – 使用電子費用報告和電子機票以降低內(nèi)部成本 ? 總計節(jié)省 ? 節(jié)省 ? 百分比 ? ? ? ? ? ? ? ? 客戶案例 通過改善供應(yīng)商管理帶來的提高收入的機會 ? 潛在的收入機會 – 向供應(yīng)商推出產(chǎn)品和服務(wù) (如：小額業(yè)務(wù)貸款、現(xiàn)金管理服務(wù)等 ) – 要求所有銷售商開立需求存款帳戶以支持付款 – 大副提高購物折扣以減少資本支出 – 在分銷售商談判 /確定過程中考慮與銀行關(guān)系的“總價值” ? 銷售商必須“展示可增長業(yè)務(wù)” ? 進一步細分合同，以免無競爭性小額帳戶上的收入損失 – 在小業(yè)務(wù)額處引進“購買合作模式”，從購物總量上獲益 6040%? 典型的銷售商分布 ? 百分比 ? 客戶型銷售商 ? 非客戶銷售商 2 , 5 0 0200 1006 , 2 0 09 , 0 0 0信用評級中的成本節(jié)約機會 ? 節(jié)約方案 – 將 100多個關(guān)系戶整合成三個主要供應(yīng)商，其中最合適的銷售商可獲70%信貸申請量 – 排除因冗余的政策或流程而產(chǎn)生的已購買但未獲使用的輔助產(chǎn)品 /服務(wù) – 減少業(yè)務(wù)量少或無，而只增加每月？續(xù)費的會員數(shù)量 ? 已贏得的節(jié)約費用 ? 千元 ? 基本花費 ? 總量整合 ? 多余的服務(wù) ? 減少會員 ? 新的花費 1 , 0 0 07004 , 5 0 0 2 8 , 8 0 03 5 , 0 0 0電腦采購中的價格縮減 ? 節(jié)約方法 – 通過以下措施充分利用起生產(chǎn)者的市場總量 ? 采購中引入合適的競爭機制 ? 和供應(yīng)商建立“交易型”而非“合作伙伴型”關(guān)系 – 向電腦中間商引入競爭，減少電腦采購和服務(wù)的過高要價 – 最大限度地減少新式機器的“過早采用”，主要使用“主流”技術(shù)，以獲取更多折扣 – 閱明電腦標準和配置，以免無謂地購入多余硬件 ? 可獲節(jié)約費用 ? 千元 ? 基本花費 ? 總量整合 ? 多余的服務(wù) ? 減少會員 ? 新的花費 為確保采購隊伍成本節(jié)約能夠持久，通常要加強現(xiàn)有組織，特別提早銀行對采購一貫不太關(guān)注的情況下 ? 從 ? 到 – 很少意識到采購費用占 NIE的 1/3 – 采購被當成文員 /行政智能 – 強調(diào)用最低價格進貨，而不考慮總成本 – 采購單位過小，且合并在人力資源部門內(nèi) – 花費責(zé)任分割較細，當?shù)氐牟少徴呦虻貐^(qū)管理層負責(zé)采購?fù)獯嬖诖罅俊坝白印辈少彫F(xiàn)象 (如業(yè)務(wù)領(lǐng)域、房地產(chǎn)、科技等 ) – 缺乏采購中的跨組織、跨功能協(xié)調(diào) – 大部分采購員缺乏談判訓(xùn)練，分析能力有限 – 關(guān)注供應(yīng)商管理和供應(yīng)商發(fā)展中的戰(zhàn)術(shù)性(而非戰(zhàn)略性 )采購 – 薪資遠低于公司其他人員 – 采購流程少，對用戶指引少 – 缺乏有意義的采購管理信息 – 將采購作為降低公司效益率、提高股東價值的重要驅(qū)動因素 – 在管理層設(shè)置首席采購管，級別僅次于 CEO – 在全公司設(shè)立統(tǒng)一的采購部門，著重強調(diào)總成本的縮減 – 采購和業(yè)務(wù)部門共同分擔(dān)開支責(zé)任 (即由采購部門負責(zé)采購過程 ) – 需要投資進行高級采購技能開發(fā)，以幫助用戶，并對費用進行逐年縮減 – 提高采購人員薪資水平，使之與效益產(chǎn)生部門近似 – 培育內(nèi)部“咨詢”的習(xí)慣，如具有戰(zhàn)略思維、解決問題、團隊工作、交流溝通等 – 新的自動化采購申請、預(yù)定、應(yīng)付帳款體系 – 將采購資料庫和管理匯報能力納入新的公司參照體系 ? 戰(zhàn)略 ? 架構(gòu) ? 技能 ? 系統(tǒng) 新采購組織內(nèi)的關(guān)鍵職位 ? 總體目標 – 建立獨具特色的采購組織，通過提高花費效率，整合營運及提高客戶滿意程度逐年獲得成本節(jié)省并提高工效比 – 負責(zé)每年超過 1億美元的大的采購項目的成本控制 ， 從而提高采購工效比 (例如，技術(shù)、辦公設(shè)備等 ) – 通過制定創(chuàng)新的采購和供應(yīng)商管理戰(zhàn)略建立獨具特色的采購組織 – 精簡訂單行應(yīng)付帳款流程，同時保持優(yōu)良的客戶服務(wù) – 對流動資本和付款條件更有效的管理 – 建立有特色的 EDI系統(tǒng)及其它技術(shù)能力 – 向管理層和資金管理人員提供不要的信息以更主動地降低成本 – 長期監(jiān)督采購業(yè)績 ? 職位 – 采購總監(jiān) – 采購經(jīng)理(68) – 經(jīng)理 營運 – 經(jīng)理 財務(wù)匯報 高層管理必須堅定決心、積極參與 ? 高層投入說明 ? 需要采取的行動 ? 讓業(yè)務(wù)人員參與 ? 投入必須的項目資源 ? 加強溝通 ? 迎接困難 ? 說明沒有“可幸免的人” ? 強調(diào)效果 ? 批準大幅度削減目標 (如3040%)和實現(xiàn)的最后限期；將目標實現(xiàn)的責(zé)任下放到組織和個人 ? 讓具有高度組織才能的人參與項目，而不是碰巧有空的一般人員 – 主動、并有能力進行項目管理 – 小組成員有較高技能和動力 – 終端用戶的參與 ? 提高組織各層面的重要性 – 高層與采購人員的經(jīng)常性溝通至為關(guān)鍵 ? 不要在最后一刻以例外為由放棄，這將削減動力 ? 說明高層作出的犧牲，以定下正確的基調(diào) ? 積極地跟蹤衡量、抓住機會并加快實現(xiàn)項目 潛在的需求管理機會的驅(qū)動力 ? 需求管理機會 ? 避免對產(chǎn)品 /服務(wù)的過度使用 ? 避免在產(chǎn)品 /服務(wù)上的過度開支 ? 對產(chǎn)品 /服務(wù)的規(guī)格建立標準 ? 消除對產(chǎn)品 /服務(wù)的需要 ? 用更廉價的產(chǎn)品 /服務(wù)來做替代品 ? 增產(chǎn)品 /服務(wù)的使用壽命 ? 控制需求的時間 ? 整和需求量以獲得折扣 建立全行采購能力的戰(zhàn)略包含因素 ? 組織設(shè)計 ? 人員和技能 ? 流程 – 什么樣的組織原則將支持重新設(shè)計之后的組織結(jié)構(gòu)？ – 誰將是采購物品的自然擁有者？在驅(qū)動每項采購流程中，采購部門和其它部門的角色和參與程度各是什么？ – 什么樣的組織結(jié)構(gòu)將最利于這些職責(zé)的執(zhí)行以及組織的獲得？ – 需要什么樣水平和類型的人員？ – 需要什么樣的薪酬，激勵和認同機制