【正文】 完全不考慮我們的實際能力，累死 我每月也干不到 1350個工時啊，你們的獎金方案再優(yōu)越，我們夠不著沒用啊 !坐在一 邊的小劉是個剛畢業(yè)的汽車專業(yè)大學(xué)生，在車間做實習(xí)技工，雖然目前還不能獨立工作， 但對車間管理的許多問題都看在眼里，很有自己的見解，他說：“我覺得我們的績效考 核體系需要重新制定，適合總部的不一定適合我們，我們工人的技術(shù)水平不一樣，但不 代表技術(shù)水平低的工人創(chuàng)造的工時少，一個員工看重的是他的總收入，他們通常念叨著 把獎金，工資，加班費都算一起拿了多少，而公司管理層確總是分開來看。銷售經(jīng)理不再作聲，因為李總說的所有問題都確實存在，也是銷售目前的問 題，可銷售經(jīng)理的解決辦會好像也很單一。 首先，燕駿寶馬汽車銷售公司公司管理層普遍年輕，基本伴隨汽車經(jīng)銷商行業(yè)的發(fā)展而發(fā)展的，同時行 業(yè)整體管理水平有限，燕駿寶馬汽車銷售公司公司管理層對人力資源管理意識相對薄弱，缺乏人力資源管理 理念，更對實際操作缺少經(jīng)驗，當(dāng)發(fā)生人員的管理問題時，經(jīng)常是為解決眼前諸多棘手 問題而不知從何下手。 3． 2． 2人力資源管理機(jī)制不健全 從燕駿寶馬汽車銷售公司公司的薪酬管理案例證明，該公司人力資源管理機(jī)制不健全，這表現(xiàn)在以下 幾方面： (1)沒有一套適合本企業(yè)的薪酬體系 案例中燕駿寶馬汽車銷售公 司公司員工對于加班費、基本工資、獎金的報怨可以看出，燕駿寶馬汽車銷售公司公司雖然在 行業(yè)中支付水平不低，但其管理層對于薪酬體系尚未有一個總體的把握，反而員工自己 算計著收入多少合適。有員工報怨后勤 員工獎金確比技師高上，技術(shù)人員是創(chuàng)造生產(chǎn)力的一線，為鼓勵其創(chuàng)造更多的價值，應(yīng) 在獎金收入上高于后勤員工。 3． 2． 3領(lǐng)導(dǎo)層管理理念有待改變 燕駿寶馬汽車銷售公司公司的組織架構(gòu)是集團(tuán)式管理，總經(jīng)理對各分公司全面負(fù)責(zé)，但在銷售與售后業(yè) 務(wù)上，在人事與財務(wù)管理上同時受集團(tuán)總監(jiān)監(jiān)管，這在實際操作時勢必會導(dǎo)致由于管理 層意見分歧造成下一層面的執(zhí)行困難，直接在員工薪酬管理上體現(xiàn)出來?？己私Y(jié)果在薪酬管理體系中應(yīng) 用主要體現(xiàn)在三個方面：根據(jù)職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資；根據(jù) KPI指標(biāo)體系和能力評價體系確定員工的績效工資；根據(jù) KPI指標(biāo)體系、能力評價體系 和任職資格評價體系 決定員工的工資定級。 燕駿 寶馬汽車銷售公司公司高級技師的工資在內(nèi)部分配上引起報怨就是在制訂基本工資時未進(jìn)行職位 分析、未對職位的價值進(jìn)行學(xué)有效的評價，在通過職位評價確立基本工資方面應(yīng)充分考 慮崗位價值，然后，根據(jù)任職資格體系確立員工的個人價值，二者結(jié)合，即不同的員工 做同一個職位的工作的價值是不同的，根據(jù)員工所掌握的知識、技能、經(jīng)驗的層次確定 該員工在職位工資中的具體值，這個環(huán)節(jié)我們稱之為員工價值。燕駿寶馬汽車銷售公司公司案例表明有些員工其實相對外部收入水平不低，只是 內(nèi)部公平感 差而產(chǎn)生了報怨，這種計算績效工資的方法更適合于銷售人員，因為銷售人員的主要收 入是銷售傭金，即績效工資，銷售人員相對來講對公司歸屬感不強(qiáng)，利益驅(qū)動其更換工 作原因較大，但在 4S店中，銷售人員的銷售能力主要體現(xiàn)在銷售價格及公司團(tuán)隊利潤 上面，但如果公司不對銷售人員考核 KPI指標(biāo)，如售車價格，保險推薦，配件推薦等等 方面，會發(fā)生銷售人員不顧公司利益而盡量壓低售價，不顧售后服務(wù)的延續(xù)為公司所帶 來的利潤而影響公司經(jīng)營，同時能力強(qiáng)的銷售人員不僅體現(xiàn)在銷售數(shù)量上，單車的銷售 利潤更是能力體現(xiàn)的主要方面，對 于這樣的銷售人員除其本工資應(yīng)銷商外，在 KPI指標(biāo) 體系中應(yīng)有所體現(xiàn)，即給予獎勵，這樣就更合理的保證了員工個人利益與公司利益的有 效結(jié)合。 4． 2． 3績效考核結(jié)果應(yīng)用要落到實處 績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于薪酬發(fā)放、培訓(xùn)計劃制定以及員工職業(yè)發(fā)展等方面。績 效考核是 對業(yè)績的評價，考核可分為若干層次：對企業(yè)整體的考核，對業(yè)務(wù)單元的考核， 對部門的考核，對個人的考核等。 燕駿寶馬汽車銷售公司管理層應(yīng)結(jié)合職位說明書及燕駿寶馬汽車銷售公司公司完善的BMW業(yè)務(wù)流程，對各水平技術(shù)工 人進(jìn)行 技能水平測試，充分調(diào)查近幾年的每一位技術(shù)人員的工時任務(wù)完成任務(wù)情況，并 做全面的績效面談，找到完成任務(wù)與未完成任務(wù)的原因，并結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃及市 場調(diào)查數(shù)據(jù)，同時以年度為周期，對不同月份及周末營業(yè)額完成情況進(jìn)行分析，將本年 度工時任務(wù)進(jìn)行分解，但不能硬派發(fā)下去，應(yīng)按照每一位技工的現(xiàn)有完成任務(wù)的能力將 任務(wù)進(jìn)行分解并分配下去，將任務(wù)設(shè)定在一個科學(xué)合理的范圍，讓員工感覺通過努力是 可以完成的，但又有一定難度。 燕駿寶馬汽車銷售公司 公司是汽車售后 4S店，在員工培訓(xùn)方面廠家是有大量支持的，據(jù)了解， BMW 中國廠商已成立 BMW培訓(xùn)中心，每年針對不同職業(yè)的經(jīng)銷商從業(yè)人員都要做系統(tǒng)的專 業(yè)知識及實際操作技能的培訓(xùn)，該培訓(xùn)不僅專業(yè)而且正規(guī)，對于提高員工工作技能很大 幫助，因此燕駿寶馬汽車銷售公司公司可充分利用這個平臺，根據(jù)預(yù)算派駐員工參加不同等級的培訓(xùn)并取 得 BMW的培訓(xùn)認(rèn)證，同時將培訓(xùn)成績好的員工給予獎勵，并將培訓(xùn)結(jié)果評估用于員工 職位、薪資提升的參考上，這樣不僅可以提高員工熱愛學(xué)習(xí)與鉆研業(yè)務(wù)的熱情，更能加 強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感，同時員工對自 身與企業(yè)的滿意度高直接帶來其對待客戶的良好 態(tài)度，這會形成一個良性循環(huán)。個人職業(yè)生涯管理是以 實現(xiàn)個人發(fā)展的成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力和個人發(fā)展目標(biāo)的有效管理 實現(xiàn)個人發(fā)展愿望。 企業(yè)文化即在企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營中培育、融合、凝聚而成的一種獨具特點的、對企業(yè)持 續(xù)穩(wěn)定發(fā)展起推動作用的群體意識和價值觀念及其外在形式。對公司外部，要打造企業(yè)品牌效果，突出 燕駿寶馬汽車銷售公司公司而不應(yīng)只是 突出 BMW品牌，打造企業(yè)品牌效果，擴(kuò)大企業(yè)影響力，樹立企業(yè) 在社會上的良好形象，這樣更會吸引優(yōu)秀人才的加入，也會提升企業(yè)員工的自豪感和使 命感。企業(yè)文化 是一個企業(yè)的靈魂，它通過向員工宣傳統(tǒng)一的企業(yè)價值觀而將他們 凝聚在一起，這些價 值觀影響著員工的生活方式、行為方式和價值信念，促使他們積極地為企業(yè)創(chuàng)造價值。 燕駿寶馬汽車銷售公司公司可以根據(jù)公司情況，對員 工進(jìn)行準(zhǔn)確的職業(yè)定位，在實際工作中，幫助員 工明白自己的優(yōu)勢與發(fā)展的重點，并針對符合個人需要和價值觀、適合個人特質(zhì)的工作， 進(jìn)行自覺改善、增強(qiáng)自身才干。在培訓(xùn)方式上，除充分利用廠商的培訓(xùn)資源外， 企業(yè)可根據(jù)預(yù)算自行安排培訓(xùn)，并劃分培訓(xùn)級別，可針對管理層及有管理才能與潛力的 普通員工進(jìn)行管理培訓(xùn)，對技術(shù)員工可以在多方面進(jìn)行支持，比如建立關(guān)于技術(shù)資料的 圖書閱覽室，可運用公司的現(xiàn)有資源為員工提供樣車，使員工在接受理論培訓(xùn)的同時， 增強(qiáng)實際動手能力，在Ⅶ公司案例中提到技術(shù)診斷工人的能力強(qiáng)，人手少，工作量大， 這說明技術(shù)診斷能力強(qiáng)的技工少，因此需通過培訓(xùn)提高員工的技術(shù)水平，使更多員工能 夠做高難度的技術(shù)診斷工作，這也會穩(wěn)定并保持現(xiàn)有人力資源。而對于廣 大銷售人員的激勵除了精神鼓勵和物質(zhì)獎勵外，最直接、最有效的辦法是與薪資分配相 結(jié)合，讓銷售業(yè)績直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實，而且銷售人員比較樂于接受。 考評系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財力的投入。應(yīng)該將績效考核 結(jié)果做為獎金發(fā)放的主要依據(jù)，這樣才能保證浮動薪酬的公證性和激勵性：培訓(xùn)計劃制 定方面，績效考核結(jié)果，包括業(yè)績考核結(jié)果和能力態(tài)度考核結(jié)果可以作為為員工制定業(yè) 務(wù)技能培訓(xùn)和工作能力培訓(xùn)的依據(jù)，由來自實際工作效果的培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)計劃，能 夠保證培訓(xùn)計劃的針對性；在員工職業(yè)發(fā)展方面，不但是績效考核結(jié)果，還包括上下級 的績效反饋溝通，都可以作為員工制定甚至調(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃的依據(jù)，員工或者可以通 過培訓(xùn)等努力彌補(bǔ)能力不足，或者根據(jù)個人特質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?，調(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃，在企 業(yè)中找到適合自己的位置。 首先是燕駿寶馬汽車銷售公司公司的每一位員工在績效目標(biāo)的制定及實現(xiàn)過程中要始終得到業(yè)務(wù)部門 經(jīng)理的工作輔導(dǎo)，及時溝通并解決問題；部門經(jīng)理要清楚員工的績效目標(biāo)完成能力，可 待提高的空間及范圍，．同時在績效考核時不能忽視績效反饋和溝通、幫助員工改進(jìn)這一 過程，并且績效考核始終都需要部門負(fù)責(zé)人的充分參與，忽視哪個環(huán)節(jié)的工作，績效管 理工作的結(jié)果都會受到影響，要充分認(rèn)識到員工是個人績效提升的責(zé)任人和組織績效提 升的載體 ； 其次是各部門負(fù)責(zé)人，他們是績效管理制度的執(zhí)行者和部門團(tuán)隊績效提升的責(zé)任 人，因為受專業(yè)所限，績效管理的目標(biāo)能否達(dá)到往往不是人力資源部單方面努力能夠?qū)? 現(xiàn)的，各部門負(fù)責(zé)人需要在績效計劃制定時做到績效任務(wù)有效分解，沒有遺漏并避免重 疊： 最后，績效管理成功與否與公司高層的支持程度密切相關(guān)，公司高層是績效管理體 系的推動者和績效管理政策最終的決策者；燕駿寶馬汽車銷售公司公司高層應(yīng)重新審視對于各業(yè)務(wù)模塊任 務(wù)提升的設(shè)定指標(biāo)是否科學(xué)，合理，任務(wù)目標(biāo)只有定在一個可達(dá)到又有難度的時候才能 用激勵的手段促使其完成。而對于水平中等的 技工，他們的基本工資漲幅以技術(shù)水平提高程度為依據(jù)，每年做一考核與劃分，重新評 定基本工資級別，這樣可以激發(fā)其努力提高技術(shù)水平的積極性。 在燕駿寶馬汽車銷售公司公司案例中，高級診斷技師的報怨一方面源于工時任務(wù)不合理，即績效考核 問題，另一方面則源于基本薪酬等級劃分的問題。同時管理層對于員工管理的理念要達(dá)成 內(nèi)部共識，不能各執(zhí)己見。 這些管理層應(yīng)該有清楚的認(rèn)識，在進(jìn)行獎金分配時應(yīng)做出判斷。所以在面對員工報怨收入方面時管理層后 知后覺。 其次，燕駿寶馬汽車銷售公司公司是汽車經(jīng)銷商，是屬于產(chǎn)品流通的第二環(huán)節(jié)，在與生產(chǎn)廠家的溝通上 話語權(quán)受到很大限制，廠家為了樹立品牌形象，對經(jīng)銷商限制很多，特別是在人力資源 配