【正文】 激創(chuàng)業(yè)，以投資促發(fā)展 高額基本薪資，中、高等獎金與津貼，中等福利水平 成長階段 成熟階段 衰退階段 較低的基本薪資，標準的福利水平，與成本控制相結合的獎金 基本薪資處于平均水平，獎金所占比例較高，福利水平中等 保護市場，保持利潤，鼓勵新技術開發(fā)與市場開拓 著重于控制成本，爭取利潤，向別處投資 基本薪資制度的建立流程 本企業(yè)的付酬 原則與策略 工資結構設計 職務設計與職務分析 職務評價 工資狀況調查 及數(shù)據收集 工資分級 與定薪 工資制度的執(zhí)行控制與調整 依據企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化 組織結構設計編寫職務說明 確定付酬因素選擇評價方法 確定和繪出工資結構線 勞動力市場供給情況、 地區(qū)及行業(yè)調查 、國家法令法規(guī) 工資范圍及數(shù)值的確定 競爭力與成本控制等 三種典型的確立基本薪資的方式 崗位技能薪酬制 職務職能薪酬制 ?員工的工資主要取決于當前的崗位性質，在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為分配依據。 ?使性質相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準 ， 便于比較崗位間價值的高低 。 ?為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎 。即通過工作分析與職位評價確定薪點，合理調整崗位技能工資的結構比例 —— 實施以崗位工資為主、以技能工資為輔的結構 ?適合于穩(wěn)定性生產的工業(yè)企業(yè) ?以履行職務的種類和程度為基準來確定薪酬的一種制度 ?將工作性質相同的職位歸入一個集團確定職檔（職系），再將每個職務分級別類，最終定出每個等級的薪酬標準 ?適用與技術含量高的企業(yè) 市場定價工資制 ?不僅僅把工資作為勞動報酬，更看成是企業(yè)的一種投資行為 ?為激勵和吸引優(yōu)秀人才，特別是市場上稀缺的人力資源，可以根據市場價格設立工資特區(qū)，目的是增強薪酬在人才市場上的競爭力，留住骨干職工 ?以市場價格為基礎，采取談判的形式確定工資，一般采取保密制度 ?適用與一些高科技企業(yè)或一些企業(yè)的稀缺管理人員、市場人員和技術人員 崗位技能工資等級示例 級別 一級 二級 三級 四級 五 級 六級 七級 八 級 九級 十級 十一級 十二級 十三級 十四級 中值 150 210 270 330 390 450 510 570 630 690 750 810 870 930 包 含 人 員 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 122 129 136 143 150 157 164 171 178 170 180 190 200 210 220 230 240 250 214 228 242 256 270 284 298 312 326 262 279 296 313 330 347 364 381 398 310 330 350 370 390 410 430 450 470 358 381 404 427 450 473 496 519 542 406 432 458 484 510 536 562 588 614 454 483 512 541 570 599 628 657 686 502 534 566 598 630 662 694 726 758 550 585 620 655 690 725 760 795 830 598 636 674 712 750 788 826 864 902 646 687 728 769 810 851 892 933 974 694 738 782 826 870 914 958 1000 742 789 836 883 930 977 1000 按照中值越高檔差越大的原則確定檔差，第 9檔比第 5檔高 20%，第一檔比第 5檔低 20% 。 缺乏工作熱情，凡事不負責任 ?個體排序法：把員工按照從好到壞的順序排列 ?配對比較法：把每位員工與其他員工一一配對，分別比較。確定時間時主要考慮既要避免因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反饋的弊端，也要避免考核期限過短，造成考核成本提高的問題 管理 ? 員工考核由人力資源部負責組織實施 ? 考核結果由各部門執(zhí)行匯總后交至人力資源部存檔 ? 員工有資格對考評結果提出申訴，由人力資源部協(xié)調和處理 未來的企業(yè)考核 ?人員工作越來越豐富化、工作的時間和地點更加不確定，因此考核的重要性越來越大 ?考核的形式與程序越來越個性化，考核的內容往往不在因為工作設計，而更多地會根據個人來設計。 考核指標子系統(tǒng) 業(yè)績指標考核標準的設計原則 ?業(yè)績標準是基于工作而不是基于工作者 ?業(yè)績標準是員工通過工作努力能夠達到的 ?業(yè)績標準應該得到主管領導和下級員工的認可 ?業(yè)績標準應該是具體和可以衡量的 ?業(yè)績標準是有時間限制的 ?業(yè)績標準是根據企業(yè)目標和部門目標確定的，是有意義的 ?業(yè)績標準是可以根據環(huán)境的變化而改變的 業(yè)績考核指標要根據各個崗位的工作特點來確定 考核計量子系統(tǒng) ?各種指標的權重（不同崗位人員的考核指標不同，指標的權重也不同） ?另一種是每一種指標的評價方式 ?評級量表法：考核中最普遍的方法，是由考核者根據量表，對員工的表現(xiàn)作出評價和記分，常用 5點量表： A（ 10） 非常優(yōu)秀，理想狀態(tài)； B（ 8） 優(yōu)秀，滿足要求； C（ 6） 基本滿足要求； D（ 4） 略有不足； E（ 2） 不滿足要求 ?等級擇一法：首先給評價檔次 ABCDE賦予一定等級內涵，在此基礎上，對員工表現(xiàn)作出單項選擇。 工作分析是現(xiàn)代企業(yè)科學管理的基礎工作 ?以崗位評價為依據，建立起一種公平合理的薪酬結構 ?崗位評價結果是薪酬體系重要因素之一 設計薪酬體系要遵循的原則 公平性 ?公平包含外部公平、內部公平和自我公平 ?薪酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據 ?管理者要創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。人才缺乏的同時也在浪費人才 如果人才使用技能不對口、層級不合理，即使人力資本的質量很高，也會影響人力資本總體能量的有效發(fā)揮 問題 后果 工作分析：一些企業(yè)忽視了針對各崗位的工作分析，無法為有效的人力資源管理創(chuàng)造基礎條件 工作分析 員工培訓要求 員工薪酬確定 工作績效評價 招聘選拔決策 工作說明書 工作規(guī)范 工作分析是針對某特定的工作、崗位作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程 ?無法明確不同崗位對人員的需求，招聘的隨意性大 ?因人而設崗，不是因崗選人 ?無法根據工作的性質進行合情合