【正文】 力和動(dòng)力。 另一方面該書(shū)也告訴我們：始終堅(jiān)持患者需求至上，重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，不斷改進(jìn)服務(wù)流程，堅(jiān)持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個(gè)人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護(hù)等都值得我們深思和借鑒。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號(hào)，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點(diǎn)和基本原則，也根植于每一個(gè)員工的內(nèi)心。 “以團(tuán)隊(duì)合作為動(dòng)力，同時(shí)關(guān)注患者的需求”的管理模式使梅奧診所成為“世界醫(yī)學(xué)和護(hù)理領(lǐng)域的圣地”。 “倡導(dǎo)合作醫(yī)學(xué)”是梅奧診所的另一個(gè)核心價(jià)值觀，威廉 J。我認(rèn)為梅奧診所的價(jià)值觀值得我們借鑒，結(jié)合我院的實(shí)際，下面我談?wù)勎业膶W(xué)習(xí)體會(huì)。只要患者需要，不同科室的 專家就通力合作，利用各自的專長(zhǎng)，共同解決患者的問(wèn)題。 書(shū)由美國(guó)人所著，由張國(guó)萍教授翻譯?！? 讀了這本書(shū)之后，當(dāng)我們?cè)僬f(shuō)“以病人為中心”的時(shí)候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現(xiàn)“以人為本”的思想和理念呢？ ICU 收治著全院最危重的病人，他們和他們的家屬都需要我們給予更多的理解和關(guān)愛(ài)，而我們的人文關(guān)懷又是否做到了呢？ 相信從這本書(shū)中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！ 《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》讀后感 3 有一天，醫(yī)院中高層工作例會(huì)上，院長(zhǎng)給每一位管理者發(fā)了一本《向世界最 好的醫(yī)院學(xué)管理》的書(shū)，我回家當(dāng)晚一口氣讀完，感觸頗深。護(hù)理部推出的一系列感動(dòng)服務(wù)、驚喜服務(wù)、院前院后延伸服務(wù)、便民服務(wù)舉措，這些舉措就體現(xiàn)了“梅奧”精神，引導(dǎo)我們把工作轉(zhuǎn)向“以人為本”、“以病人為中心”的人性化服務(wù)需求方向努力。《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》是一部關(guān)于百年品牌組織模式創(chuàng)新和管理藝術(shù)的著作，是一部在一般管理范疇具有重要參考價(jià)值的書(shū)籍，能幫助服務(wù)行業(yè)的從業(yè)者們?cè)谒袕?fù)雜困難的局面中把企業(yè)做得更大、更強(qiáng)，把品牌做得更持久，更有生命力。一切為了學(xué)生更好地發(fā)展，一切為了學(xué)生的成長(zhǎng)開(kāi)展各項(xiàng)工作。唯有通過(guò)組織成員與顧客之間的交流，才能給其帶來(lái)活力，我認(rèn)為這是梅奧診所成功的主要因素。梅奧的核心價(jià)值觀是通過(guò)建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來(lái)滿足梅奧成員的需求，并引導(dǎo)組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。而當(dāng)這些員工加入梅奧后，就必須立即融入“患者需求第一”的價(jià)值觀和融洽和諧的團(tuán)隊(duì)醫(yī)學(xué)氛圍中。例如檢查室里有一邊扶手的沙發(fā)、兒科檢查設(shè)備上方的動(dòng)物圖案、安裝靜音輪、檢查室掛著幕簾的更衣處，大樓里經(jīng)過(guò)精心挑選的由藝術(shù)家捐贈(zèng)的繪畫(huà)、雕塑及各種工藝品，室內(nèi)噴泉、鋼琴和戶外的花園 —— 當(dāng)這些細(xì)微之處被人們所體驗(yàn) ,逐漸形成一股加強(qiáng)的“細(xì)節(jié)洪流”時(shí)，它們便具有十分的活力。 “天生萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”。以服務(wù)為基礎(chǔ)的員工廣泛授權(quán)是梅奧診所獲得長(zhǎng)期成功的必要條件。而在梅奧，一位護(hù)理診斷師耐心地聆聽(tīng)了她 45 分鐘的漫長(zhǎng)敘述。 當(dāng)一種價(jià)值觀成為組織成員“ DNA 的一部分”時(shí)，它就不僅僅是影響員工們?nèi)粘９ぷ鞯囊蛩兀沂琴x予員工們的一種特別的權(quán)力和道德權(quán)威，使其能夠在特殊的場(chǎng)合應(yīng)付自如。他認(rèn)為將這個(gè)故事完整地記述下來(lái)，不僅對(duì)醫(yī)院是一種紀(jì)念，其實(shí)也對(duì)讀者，包括那些以營(yíng)利為目標(biāo)的公司或是非營(yíng)利組織都大有裨益。與會(huì)專家、學(xué)者 300 余人以“合作、發(fā)展”為主題從醫(yī)療改革政策、醫(yī)院現(xiàn)代化管理和新技術(shù)應(yīng)用三個(gè)層面進(jìn)行了交流。當(dāng)遇到需要提供更高級(jí)別的診治，如需要會(huì)診的復(fù)雜病例、需要進(jìn)行手術(shù)治療以及嚴(yán)重的創(chuàng)傷時(shí)，這些病人將被及時(shí)地送往羅徹斯特梅奧醫(yī)學(xué)中心。所有這些要素都很重要，但與組織員工對(duì)其基本理念的認(rèn)可度和執(zhí)行度相比，它們又都相形見(jiàn)絀。協(xié)和醫(yī)院的建院目標(biāo)是國(guó)際知名、國(guó)內(nèi)一流的研究型醫(yī)院。在內(nèi)科實(shí)習(xí)期間，我遇到一位病情復(fù)雜的患者，在治療上，內(nèi)科方案已遇到瓶頸。作為一家大型醫(yī) 療服務(wù)機(jī)構(gòu)會(huì)有自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如完善的服務(wù)體系、廣泛的分銷渠道和更全面的運(yùn)營(yíng)支持設(shè)備，但同時(shí)有固有的負(fù)面效應(yīng)。梅奧診所品牌建立和維系的核心是其專注于 3 種線索的投入：功能性線索、機(jī)能性線索和人性線索。高層領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該把企業(yè)的工作重心放在為顧客創(chuàng)造卓越價(jià)值上，只有這樣才能保障企業(yè)的未來(lái)。有時(shí)盡管服 務(wù)是有效的，但是卻會(huì)因?yàn)閭鬟f方式的問(wèn)題給顧客帶來(lái)消極的感覺(jué)。梅奧的核心價(jià)值觀（患者需求至上）強(qiáng)調(diào)患者服務(wù)體驗(yàn)的人性化和個(gè)性化，這是在發(fā)展合作醫(yī)學(xué)的前提下實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)綜合醫(yī)療記錄制度和數(shù)字化病例管理系統(tǒng)保證了高質(zhì)量的服務(wù)。而這與目前的內(nèi)科治療構(gòu)成矛盾。 “協(xié)和”作為一家擁有著 4000 在職職工的三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院，現(xiàn)代化的醫(yī)院管理制度顯得尤為重要。 校友謳歌在《協(xié)和醫(yī)事》中說(shuō) ：“醫(yī)學(xué)本身其實(shí)是不難的，無(wú)論是外科手術(shù)還是內(nèi)科處方，都是一個(gè)熟能生巧的過(guò)程。初診醫(yī)師和羅徹斯特的專家們緊密合作。作為亞太醫(yī)學(xué)戰(zhàn)略發(fā)展會(huì)議聯(lián)絡(luò)官，我有幸見(jiàn)證了此次亞太醫(yī)學(xué)界的盛會(huì)，與醫(yī)學(xué)“麥加” —— “梅奧”開(kāi)始了第一次親密接觸。 走進(jìn)今天的梅奧診所，你很難想象自己置身于一家醫(yī)院。比如，當(dāng)梅奧成員看到一位患者蹣跚難行時(shí)，他可能會(huì)面臨準(zhǔn)時(shí)趕到診所工作部門(mén)與花 10 分鐘的時(shí)間幫助患者取來(lái)輪椅的選擇，而梅奧的成員往往會(huì)選擇后者。根據(jù)這些推斷，那位專家對(duì)她進(jìn)行了針對(duì)性的診斷，然后就得出了診斷結(jié)果。它幾乎不投放任何廣告，全世界醫(yī)療界乃至管理界卻對(duì)它耳熟能詳，它 以其卓越的管理理念和實(shí)踐堪稱管理界的活化石。梅奧精神的傳承正是其迄今仍輝煌屹立的原因，也是它給我們最好的啟示。 始終堅(jiān)持患者需求至上，對(duì)每一位患者的健康 和幸福給予誠(chéng)摯和獨(dú)特的關(guān)注。通過(guò)制度設(shè)計(jì)保證醫(yī)生面對(duì)更大利益誘惑時(shí)不會(huì)