【正文】 月，運營管控系統(tǒng)正式上線運行，中航工業(yè)副總經理張新國親自出席洪都公司運營管控系統(tǒng)上線啟動儀式。 結合 組織架構 重組 ，公司成立了 5 個管理 委員會，初步實現了決策重心上移，執(zhí)行重心下移的目標 。 洪都公司認為，認清企業(yè)自身能力和特性是科學編制發(fā)展規(guī)劃的基礎，為此，工作組兵分多路，有的深入基層開展了大范圍的訪談，以便對企業(yè)多方面能力作出更加科學、準確的判斷，同時做好對基層規(guī)劃編制人員的培訓；有的深入調研，以同行業(yè)先進企業(yè)美國雷神公司、意大利馬基公司為標桿 ，進行全方位掃描，努力分析查找差距及成因；有的從國際國內角度研究已有或擬發(fā)展業(yè)務板塊的中長期發(fā)展趨勢；同時，工作組還相應開展了相關理論研究和理論定位。在 2 個多月的咨詢診斷過程中，兩家咨詢公司累計發(fā)放問卷 4693 份，回收問卷 4589份，問卷覆蓋了 100%副總師以上干部， 98%的中層以上干部， 80%以上的管理骨干和近 50%的基層員工；同時進行了 365 人次人物訪談，訪談人員包括公司高層領導、中 層干部、一般員工、退休 職工 和軍代表，訪談面覆蓋公司機關、技術設計部門、分廠、投資企業(yè)以及幾個兄弟企業(yè)。對照三代機科研生產 、航空轉包（特別是成為 C919主要制造商）等新形勢要求，洪都公司能力不足的 問題 突顯出來 。提升 能力 迎接挑戰(zhàn) — 洪都公司近兩年改革與管理創(chuàng)新 實踐 一、背景 中航工業(yè)洪都是有六十年歷史的航空工業(yè)主機企業(yè)，曾創(chuàng)造了許多輝煌業(yè)績。 硬件實力方面， 條件建設 還 需要大量的投入， 軟實力方面 ，思想觀念 、 企業(yè)文化、 管理體制、管理 方 法上 也存在不適應、不匹配的問題。通過第三方專家組客觀務實的專業(yè)評價，找出了企業(yè)與先進企業(yè)的差距，主要體現在： （ 1） 戰(zhàn)略目標不夠清晰，缺乏戰(zhàn)略落地方案和管控手段 ；（ 2） 組織架構體系和企業(yè)戰(zhàn)略目標不匹配 ；（ 3） 運營管控不力，基礎管理 不扎實 ；（ 4） 企業(yè) 人力資源 無法滿足戰(zhàn)略落地需要 ；（ 5） 企業(yè)文化難以支撐企業(yè)未來發(fā)展 。 在規(guī)劃編制過程中，洪都公司高度重視與中航工業(yè)公司、中航工業(yè)裝備公司規(guī)劃的對接工作，根據上級精神，對初步方案進行了多次調整及戰(zhàn)略梳理深化研究，董事會最終確定，在上級母戰(zhàn)略指引下，遵從“三棱鏃”戰(zhàn)略原則，細化軍民用航空產業(yè)、非航空產業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，以保障企業(yè)可持續(xù)跨越式發(fā)展目標的實現。 通過機構職能整合，實現了集中采購、采購與倉儲配送分離。洪都公司的運營管控系統(tǒng)是行業(yè)內第一個對經營計劃和預算進行監(jiān)控、管理的信息系統(tǒng)。在此基礎上，建立起了公司董事長參加的月 份 例會制度。 在制造技術 振興方面，主要在工藝管理能力建設、工藝基礎能力建設、工業(yè)設計能力建設改進、數字化制造與信息化管理等方面提升方面，并將上述提升項目及內容以計劃文件形式下發(fā)。 洪都公司針對多企業(yè)多品種、小批量的特點，開展 多項目管理，強化生 產計劃管理，提高產品成套率，改變生產不均衡的局面。洪都公司推行全面預算管理十多年取得了一系列的成果 ，但 在新的形勢下，如何進一步發(fā)揮全面預算管理的作用成為一個新的課題?！?洪都公司在推進 IBSC 這一管理創(chuàng)新工具上起步較晚， 為 盡快 掌握 運用 這一工具， 洪都 公司 推 出了三大舉措： 第一，在 2020 年年初的所有中層干部全員競聘中，要求嚴格按照 IBSC 工具 進行答辯。公司還組織相關部門到 IBSC推進實施比較先進的行業(yè)兄弟企業(yè) ——沈陽黎明公司去調研，通過調研掌握了很多 IBSC推進的第一手資料，充分學習了兄弟企業(yè)在IBSC推進中的先進經驗，獲益匪淺。從而做到了層層分解，層層落實，確保戰(zhàn)略有效落地。最后，提出新環(huán)境下構建以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)績效評價體系的若干思考。 因此， 構 建以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)績效評價體系 對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顯得尤為重要。 20世紀 90年代以來，經濟全球化使全球范圍內競爭加劇，為了克服短期行為，培育企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，減少內部人控制等問題，構建戰(zhàn)略的企業(yè)績效評價體系正成為新的發(fā)展趨勢。 （ 1） 杜邦財務分析體系 。該體系的推出和實施，標志著新型企業(yè)績效評估體系和評估制度在中國的初步建立。 （ 3）財務指標選擇不當 問題。 4．表外事項及隱性績效評價缺失 基于會計報表的績效評價，在實踐操作中表外或有負債風險、訴訟風險很難納入評價體系中，另外涉及到企業(yè)人力資本、核心技術等競爭優(yōu)勢得不到績效評價。所以業(yè)績管理的根本目的是為持續(xù)改善組織和個人的業(yè)績、最終實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。從技術領先、低成本、資本優(yōu)勢轉向網絡集成、商業(yè)模式創(chuàng)新、品牌塑造方面構筑企業(yè)核心競爭力，努力降低資本占用，提高產品的盈利能力， 真正實現集約經營。非財務指標比財務指標更能揭示企業(yè)的發(fā)展前景和未來趨勢，有助于信息用戶深入了解企業(yè)經營活動性質和企業(yè)未來現金流量，把握企業(yè)發(fā)展方向，是信息用戶對企業(yè)未來做出預測的重要依據。企業(yè)文化對企業(yè)的運營及發(fā)展意義深遠，因此企業(yè)在制定績效評價體系時應考慮建立戰(zhàn)略性企業(yè)文化，即將企業(yè)文化納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。因此，有必要按照企業(yè)戰(zhàn)略管理的 需求，重新構建以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)績效評價體系，必將促進我國企業(yè)又好又快的發(fā)展。 5．大力發(fā)揮多種評價方法的協(xié)同效應 企業(yè)績效評價體系必須以戰(zhàn)略為導向，以平衡計分卡為牽引，以 EVA管理為手段，綜合使用全面 預算管理、目標成本、 KPI等管理工具，發(fā)揮各種評價方法的協(xié)同效應。 3．提高會計信息質量，側重應用管理會計指標進行企業(yè)績效評估 準確把握會計準則實質，不斷提高職業(yè)判斷能力，嚴厲打擊經營者指使財會人員做假帳。因此，構建以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)績效評價體系是 實現 企業(yè) 管理 的目標 必然趨勢。企業(yè)主業(yè)和非主業(yè)如何定位，多元化發(fā)展子公司是多元化發(fā)展還是專業(yè)化發(fā)展。企業(yè)凈現金流量如果是正數并不代表經營有效，來源可能是借款 ； 利潤總額在合并報表下看似很大，歸屬母公司的利潤也許微乎其微。 EVA經濟增加值克服了傳統(tǒng)指標的上述缺陷，比較準確地反映了企業(yè)在一定時期內為股東創(chuàng)造的價值，整個 EVA系統(tǒng)的目的就是以價值驅動力和資本成本為中心，確定發(fā)放激勵薪酬的基礎并達成企業(yè)內部以及與投資者的良好溝通；應用 EVA不但符合企業(yè)的長期發(fā)展利益，而且也符合知識經濟時代的要求。杜邦分析體系是一種重視內部經營管理、忽視外部市場的分析考核體系。 1999年財政部等部委頒發(fā)《國有資本金績效評價規(guī)則及操作細則》，2020年財政部等五部委修訂了《國有企業(yè)資本金與績效評價規(guī)則及操作細則》， 2020年國資委頒發(fā)了《企業(yè)綜合績效評價考核辦法》，從財務績效、管理績效兩方面，包括基本指標、修正指標、評議指標三大類共 30個指標。企業(yè)績效評價體系包含目標、對象、方法、指標、流程、標準、報告等子體系。 it also describes model of the traditional performanceappraising system of enterprise, and analyzes the limitations。 今 年底的干部述職 及 戰(zhàn)略回顧將對照 部門戰(zhàn)略圖和計分卡 進行 ，并 從各單位的戰(zhàn)略 圖、 計分 卡 中 梳理 出 各單位的績效指標 ，