【正文】 的產(chǎn)品在做廣告但只有少數(shù)產(chǎn)品才成為您生意的重要組 成部分 ， 我們經(jīng)過區(qū)域調(diào)查結果表明 ， 這種產(chǎn)品將在短期內(nèi)成為銷售量最大的品牌 ， 讓我們一開始在生意上領先于您的同行 那就是您先進 X 箱這種產(chǎn)品并布置好您的 貨架 ， 這樣有助于您獲得本區(qū)域內(nèi)的銷售主導地位 。 KDM： 我不想進這種大規(guī)格的產(chǎn)品 。 DSR： 您上次進這種產(chǎn)品的時候 ， 他的銷售量已經(jīng)在穩(wěn)定增長 ， 過去您用一周賣 3 箱 ， 那么我認為現(xiàn)在您將賣得更好 。G 強大廣告的助銷支持。 事實證明 ， 由銷售人員每周報兩條街 （ 每周不可重復 ， 除非本片區(qū)所有街 道都已報過 ） ， 讓檢查人員檢查與隨機抽查相結合 ， 極大地降低了檢查街 道選擇的工作量 。G 經(jīng)理和分銷商經(jīng)理可以依據(jù)這些信息更加合 理地配置及考評人員 ， 有針對性地給予人員培訓 ， 指定階段性工作重點 。 任何資金的占有一定要有銷售人員 “ 自愿抵押 ” 的文件 。 這需要分銷商有充足的運輸能力及嚴謹?shù)墓芾怼? 缺點：費用高 。 ? 后勤支持系統(tǒng) 俗話說： “ 兵馬未動，糧草先行 ” 。 銷售代表對工作有一些共同的需要 。G 公司的每一種核心技巧都徹底地培訓給每一個小店銷售代 表 ， 以下課題是小店銷售代表的推薦培訓內(nèi)容： Pamp。G 深度分銷工作的要求 ， 為期一周左右的見習期可以讓應聘者直觀了解 深度分銷工作 ， 我們也能清楚看到該應聘者是否吃苦耐勞 ， 是否有培訓 、 發(fā)展?jié)摿?。 根據(jù)招聘計劃 ， 我們在招聘第一類人時重點考察其是否誠實正直 ， 吃苦耐 勞 ， Pamp。這種金字塔形式的組織結構有 利于銷售人員的日常管理、培訓、計劃、的跟進以及人員激勵。 ? 人員管理 ? 目標 在銷售過程中，比起批發(fā)銷售代表對貿(mào)易政策（如價格、回款等）的依賴， 大店銷售代表在貨架上與競爭對手的激烈競爭以及改變大店業(yè)務主管的思 維方式的需要來說，小店銷售代表對小店的分銷覆蓋更加有著決定性影響。G 公司和該店都是一個損失。 對 Pamp。 成功率 在小店拜訪中賣進 Pamp。 盡量以主干線或河流 ， 小山坡等天然屏障為片區(qū)界限 。 新產(chǎn)品推出 4 周內(nèi)分銷并陳列于所有目標商店 。 對 Pamp。G 客戶而言： 穩(wěn)定的銷量來源 日用消費品 ， 特別是小規(guī)格的成熟品牌 ， 主要銷售量將逐步向小店傾斜 ， 同時 ， 小 店銷量受其他因素干擾小 ， 相對穩(wěn)定 ， 是 Pamp。對 Pamp。 經(jīng)營品種相對集中：以日用消費品的暢銷規(guī)格為主 ? 對消費者而言： 最方便地買到有購買沖動的產(chǎn)品 。 穩(wěn)定而廣泛的客戶網(wǎng)絡 ， 建立長久生意的基礎 通過覆蓋數(shù)目巨大的小店客戶 ， 建立穩(wěn)定的客戶網(wǎng)絡 ， 能有效地提高 Pamp。G 產(chǎn)品產(chǎn)生購買沖動并試 用，更需要通過反復使用形成品牌忠誠，而最廣泛、最深度的分銷確保這 一點的實現(xiàn) 二、小店銷售目標及策略 Pamp。以下我們將就片區(qū)設置、覆蓋方式、貿(mào)易政策、人員管理、后勤支 持系統(tǒng)和分銷管理幾方面對小店管理進行探討。 一般情況下 ， 每家小店每 周被拜訪一次是比較合宜的 拜訪頻率 。 供應價 小店供應價可高于批發(fā)市場的發(fā)貨價 ， 一般以廠價加 5%為宜 。作為日用消費品的銷售，不僅要作 好四項基本原則，電珠的積極推銷也是非常重要的，失去了電珠的支持， 該產(chǎn)品很可能相對滯銷。 銷售支持 Pamp。 小店組織結構 當配置的銷售代表不足 6 人時，建議設 1 名不脫產(chǎn) TL 兼一些日常管理和培 訓工作。 根據(jù)需要招聘人員 大凡應聘一家公司 ， 無非有著生存 （ 活下去 ） 和發(fā)展 （ 更好的活 ） 兩種目 標 。 否則即使我們能順利實現(xiàn)招聘計劃 ， 那些一門心思只為 做 Pamp。 B 時小店銷售代表掌握達到深度分銷標準的基本技巧 。G 經(jīng)理可以 考慮對小店 TL 進行 “ 培訓技巧 ” 的培訓 ， 在做各種培訓 “ 演示 ” 時對有發(fā)展?jié)摿Φ? 小店銷售代表進行直接培訓 。G 經(jīng)理只是他的老板或工 資制定人 。 適應區(qū)域：中小分銷商覆蓋的大中小城市；大城市分區(qū)覆蓋分銷商費用不足以支持 更多的人員；城市不大 ， 送貨距離不長 ， 因而路途時間耗費 。 DSR 由分銷商的二級倉補貨 。 政策性因素 為 DSR 設置信用額： DSR 的掌握貨物及貨款在設定值以內(nèi) ， 例如 DSR 日均銷售額為 500800 元 ， 由于銷售結構的不同使某些貨物未能完全轉化為貨款及每日帶貨量在 800 元以上 ， 即可設置 15001800 元的信用額 。 明確的訪問計劃 依據(jù)訪問區(qū)域內(nèi)的商店數(shù)每日拜訪店書、訪問成功率、拜訪頻率確定每周 或每月訪問計劃。 明確的檢查目標及詳細的檢查計劃 。下面，就幾 類常見反對意見進行討論 。 KDM： 我不能進這種規(guī)格的產(chǎn)品 ， 我沒有足夠的貨架位置 。 KDM： 我不需要這種規(guī)格的產(chǎn)品 ， 他在我這里賣得不好 。 KDM： 我并不需要每種產(chǎn)品都要有兩到三個規(guī)格 ， 我不能同大商店競爭 。 而現(xiàn) 在這些品牌已經(jīng)為您提供了很大的銷售量和利潤 。 那么 ， 你應該為他們來購進這種產(chǎn)品 。 您一定不會拒絕一個可以給您帶來 更新更多生意機會的品牌安排一個貨架位置 。 第二類回答 （ 主動陳述 ） 由于我們是廠家直銷 ， 您不用擔心買進了假貨 ， 既賠本又壞信譽 。 小結：我們可以采用讓銷售代表強化記憶與周末例會抽問相結合方式 ， 讓銷售人員 記住以上反對意見及處理 ， 輔以其它基本技巧的培訓和運用 ， 定能極大提高銷售代 表的拜訪成功率 。 目標促銷：該小店只要目標規(guī)格和庫存達到促銷目標即可獲贈品 。 否則 ， 在銷售介紹時只知一味 強調(diào)贈品的利益只會讓客戶產(chǎn)生 “ 東西不好才促銷 ” 的逆反心理 。 ? 定價：嚴格按 Pamp。 2 、 拓展小店類型及目標品牌 煙攤 （ 袋裝洗發(fā)水 、 護舒寶 、 洗衣粉 、 牙膏牙刷 ） 、 美容美發(fā)店 （ 洗發(fā) 水 ） 、 公共浴室 （ 袋裝洗發(fā)水 、 香皂 、 沐浴露 ） 、 公共廁所 （ 護舒寶 ） 、 藥店 （ 舒膚佳香皂 、 衛(wèi)生巾 、 袋裝洗發(fā)水 ） 。 營業(yè)能力：同附近小店相比，無論在店堂環(huán)境，產(chǎn)品系列，還是競爭能力都應有較大的優(yōu)勢。 ? 小店：由于總體生意量較小 ， 減去人工 、 車輛等費用 ， 盈利較少 。 其中貨架管理是店內(nèi)形象管理中最核心 、 業(yè)最具有挑戰(zhàn)性的方面 。 多重覆蓋的利處在于可以彌補 單一分銷商在服務 、 價格方面的不足 ， 可以促進分銷商在生意管理上不斷努力 ， 不 斷挖掘潛力 。 在重要商場的重復覆蓋 ， 使分銷商銷售代表工作效率降 低 ， 銷售費用增加 。G 公司將鼓勵其他分銷商接替該商 店 ） 。 銷售人員管理 銷售人員是執(zhí)行分銷商對商店政策 ， 幫助商店達到 Pamp。 這些都會對商店負 責人決策產(chǎn)生很大影響 。 一個優(yōu)秀的銷售代表為公 司創(chuàng)造的價值是不可低估的 。 對于一些有挑戰(zhàn) 性的分銷賣入 （ 比如：玉蘭油在 C 店的分銷 ） ， 銷售人員可能會知 難而退 ， 或很滿足于現(xiàn)狀 ， 而不再作進一步努力 。G 公司對客戶的尊重 ， 對客戶提供良好服務有力措 施之一 。 能夠及時解決客戶的問題 。 ? “ 羅馬非一日建成 ” ， 生意的不斷發(fā)展 ， 店內(nèi)形象的不斷提高 都是在一次次有效拜訪計劃出上獲得的 。 ” 三 、 避免拜訪流于形式 。 一 、 理解客戶滲透重要性 。 此外 ， 應該了解那些信息和數(shù)據(jù)有助于大店更深的了解呢 ？ 下面幾點供大家參考 。 競爭對手促銷活動狀況 。 Pamp。 過低或過高庫存都會對生意造成不良影響 。 二 、 定義： 通過一系列與庫存相關的因素 ， 如進倉數(shù) ， 出倉數(shù)及銷售量等 ， 合理的控制庫存水 平 ， 從而達到一種理想狀態(tài) ， 以最合理的庫存投入 ， 達到最大產(chǎn)出 。 假設每月銷量 120 箱 ， 則每天 4 箱 ， 那么 ICO（ 箱數(shù) ） =7 天 x4=28 箱 。 影響因素： ICO（ 箱數(shù) ） ICO（ 天數(shù) ） A： 季節(jié)因素旺季 ↑ 不變 淡季 ↓ 不變 B： 促銷活動有 ↑ 不變 無 ↓ 不變 C： 送貨時間長 ↑ 不變 短 ↓ 不變 訂貨中還要考慮商場實際情況 ， 選擇合適訂單量 。 回款管理 ? 作為一個完善的銷售過程 ， 沒有回款的銷售不能成為真正意義上的銷售 。 因而商店整體來講資金明顯不足 ， 付款期限加長 ，有些甚至瀕于倒閉 。 先給 小廠家結帳或是每一個廠家都結帳一部分 ， 以求得和每個廠家保持合作關系 ， 平衡 不同廠家 ， 卻沒有考慮這些廠家實際銷量 ， 所以會出現(xiàn)有很多積壓貨品沒有賣出 ， 卻已先付款 ， 有些貨早已賣完 ， 卻沒有錢結帳現(xiàn)象 。 信用額一般要定期調(diào)整 。 對于不同結賬期限的客戶給予不同折扣優(yōu)惠政策 ， 對于超期貨款滯納金制度 。 因此需要銷售員事 先要做深入調(diào)查 。 從長期來講 ， 只要經(jīng)營狀況基本正常的商店 ， 總會有資金付款給供應商 ， 只是資金 結構不合理 。 *商店有新的投資項目 ， 比如房地產(chǎn)投資等 。 銷售人員與商店合作關系較好 ， 則收款會比較順利 。 銷售代表的招聘與培訓 總述： OGSM 系統(tǒng)對于整個組織來說 ， 是傳達它要達到什么信息的 最基本。 銷售員必須要幫助商店做好產(chǎn)品銷售 ， 確保庫存是比較合理的 。 *商店整體形象突然變差 。 這是因為盡管 Pamp。 所以 ， 事先做些側面了解 ， 會對提高履約能力有 幫助 。 ? 貨到 7 天內(nèi)付款 ， 3%優(yōu)惠獎勵 ? 貨到 14 天內(nèi)付款 ， 1%優(yōu)惠獎勵 ? 貨到 30 天內(nèi)付款 ， 無優(yōu)惠 ? 逾期 30 天以上 ， %滯納金 /天 ? 優(yōu)點：可以充分鼓勵客戶積極付款 ， 以獲得優(yōu)惠 ， 而且客戶可以根據(jù)不同條件 ， 選擇不同優(yōu)惠政策 ， 超期部分滯納金也可以是很好督促 。 比如 A、 B、 C 類 。 ? 由于銷售員片面最求銷售額 ， 追求分銷或促銷結果 ， 在沒有了解商店實際銷售 情況下 ， 訂貨很不合理 ， 造成商店庫存偏高和有些規(guī)格積壓時間過長 ， 這也是導致 商店結帳困難的原因 。 ? 在 1995 年前 ， 全國零售企業(yè)形勢非常樂觀 ， 幾乎所有商店都可以獲得非常好利潤 。 ? 特別是在競爭日趨激烈的環(huán)境下 ， 無論是分銷商 ， 還是零售商 ，都不可避免地存在著資金周轉變慢 ， 回款信譽下降 ， 零售風險增大的問題 ， 這也將成為今后零售商店管理的極其重要課題之一 ， 因為回款問題不能很好解決將牽涉到訂貨 ， 店內(nèi)形象 ， 銷售等一系列問題 。 *有貨架外堆頭陳列時 ， 要單獨計算促銷產(chǎn)品庫存量 。 它會隨著生意的發(fā)展不斷變化 。 ? 訂單間隔：兩次訂單到送貨時間 。 庫存太低直接會影響良好的店內(nèi)形象 ， 造成貨架空間減少 。 競爭對手活動及對 Pamp。 2） 同期我們相關品牌銷量活動情況 。 銷量：商店總銷量 /日化組總銷量 /Pamp。 很多有一定大店經(jīng)驗的銷售代表往往自認為與柜長或經(jīng)理很熟悉了 ， 就簡單地認為已經(jīng)客戶滲透得很好了 ， 客戶無非就是想提高銷量 /利潤目標等等 。 因此監(jiān)管有時也去拜 訪客戶 ， 但往往沒有什么目的 ， 僅僅是例行公事而已 。 不要輕易去說什么 “ 例行拜訪 ” ， “ 只是隨便看看 ” 。 二 、 確定合理的拜訪路線及每日拜訪家數(shù) 合理的拜訪路線是指能否用最短的時間完成更多的拜訪 ， 而不是把更多 的時間用在途中 ， 或者用在等候 KDM 上 。 拜訪制度主要包含內(nèi)容 一 、 制定定期拜訪制度 實踐證明：拜訪頻率越高 ， 生意量就會越大 ， 和商店的合作關系就會越好 。 只有 這樣 ， 才能有一個強有力的隊伍出色完成我們零售覆蓋工作 。 我們擁有比競爭對手更強的銷售人才 ， 就意味 著在大店的生意發(fā)展中 ， 我們擁有更多的優(yōu)勢和機會 。 因此若我們的銷售代表對大店情況一無所知 ， 或知之甚少 。 大店隊伍建設 大店銷售人員素質相對要求較高 ， 因此要選擇最穩(wěn)定的銷售人員組成大店隊伍 。 貿(mào)易政策 一般來講 ， 貿(mào)易政策主要包含供價 、 回款 、 送貨服務 、 退款 、 殘品 、 促銷 支持等 ， 其中核心內(nèi)容是價格和結賬期限 。G 公司和客戶間良好的合作關系 。 弊處主要有以下幾點： 分銷商對大