【正文】 nctional Approach)則著重其行為，而情境研究法(Situational Approach)則強調(diào)情境因素。知識意謂著對特定工作領(lǐng)域具有深入的了解。Parry(1998)，說明才能係指一個組織與工作績效有關(guān)的知識、態(tài)度和技能，此一能力可以根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)予以衡量，也可以是經(jīng)由訓(xùn)練和發(fā)展而予以提昇。研究結(jié)果顯示，於挑選時更應(yīng)該重視學(xué)生實際會影響學(xué)習(xí)績效的才能，而非智商。若從供給面來看，物流業(yè)即為物流服務(wù)之供給者，是以提供物流需求者專業(yè)性物流為主要項目之企業(yè)體。雖然擁有好的人力資源，企業(yè)不一定就會成功。未來，物流將會愈來愈具重要性，1970年代日本早稻田大學(xué)授教提凱撒修提出，「物流」將會是企業(yè)經(jīng)營中不為人知的「第三利潤泉源」。即使是小規(guī)模經(jīng)營之企業(yè)為了能夠讓企業(yè)走向跨國際與跨地域性的發(fā)展，不斷的調(diào)整組織的經(jīng)營與創(chuàng)新以在這日益競爭的全球化效應(yīng)裡，將危變轉(zhuǎn)變成成功的落角石?；段磥懋a(chǎn)業(yè)人才的無可取代性，本研究將針對中階管理階層為主要研究之對象，以發(fā)放問卷方式進行調(diào)查, 總共280份。Keyword: Competency。舉例來說:一般企業(yè)為了降低成本與價格因素，分將原、物料運往以勞力密集之地區(qū)，經(jīng)由加工生產(chǎn)後，再將製成品配送移轉(zhuǎn)至顧客端，這一切攸關(guān)產(chǎn)品服務(wù)流動之過程，從最原始的原料開始至最後的成品而言，將會是物流業(yè)者所需提供的服務(wù)、創(chuàng)造核心價值與顧客滿意之功能，這一連串的流程，對物流業(yè)而言，所需提供服務(wù)的對象可能是個人、團體組織，大則將遍佈到各產(chǎn)業(yè)別的領(lǐng)域。Morf(1986) 也提出績效會等同於才能再加上工作環(huán)境，而績效是會受到個人和其工作環(huán)境而產(chǎn)生一種互動的函數(shù)。因此，本研究將以問卷發(fā)放給予物流業(yè)界的中高階主管，進一步的分析探討物流業(yè)，研究中高階主管之管理才能對於組織績效間之影響。Robbins(1994) 依據(jù)組織層級之高低，將管理者區(qū)分為三級：基層管理者、中階管理者與高階管理者等三等級。Boyatzis(1982)則認為才能應(yīng)是個人所具備的某些基本特質(zhì)，而這些基本特質(zhì)會導(dǎo)致且影響個人在工作上表現(xiàn)出更好、更有效率的工作績效與成果的基本關(guān)鍵特性。Klemp (1980) 管理才能乃指管理人員有效地、優(yōu)異地執(zhí)行任務(wù)所具備的特質(zhì)。Quinn,Gaerman,Thompson,amp。Sandwish(1993)對於如何培養(yǎng)管理能力的角度，整理出五項管理者應(yīng)具備之管理才能領(lǐng)域而提出能力領(lǐng)域模型(Competency Domain Model)，包括概念領(lǐng)域、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域、人際領(lǐng)域、行政領(lǐng)域與專業(yè)領(lǐng)域，並與Katz(1955)持相同觀點會隨職位的不同，所需具備的才能也有所差異。Mosakowski,1997。Ruekert, Walkeramp。METHODOLOGY本研究主要針對物流業(yè)，探討中階管理者之管理才能對組織績效之影響。其管理才能之操作定義，如下：(1) 領(lǐng)導(dǎo)技能(leadership skill)：能夠直接或間接的影響組織的成員，協(xié)同完成組織目標(biāo)之技能。 2分表示「待改善」。Huselid (1996) 所提之構(gòu)面作為衡量績效指標(biāo)，分別為認知的管理績效與認知的市場績效。 4分表示「佳」。(2) 敘述性統(tǒng)計分析(descriptive statistic)：針對研究樣本資料分佈，並陳述之。年齡則是主要分佈在41至45之間最多，其次為46~50、36~40…等。本研究發(fā)現(xiàn)對認知的管理績效均無顯著性之相關(guān)。對組織而言，招募適職適所的人才，卻更具有其重要性，能否將對的人才放置於最佳的職能下，對組織的績效是有意義且重要的。(2) 定期的教育訓(xùn)練固定按月、季或是週期性的時間，給予人才職內(nèi)訓(xùn)練(工作輪調(diào)、教練法、師徒訓(xùn)練等)，或是給予職外訓(xùn)練，邀請專家學(xué)者來渲講、參加研討會、個案討論等各項教育訓(xùn)練，吸收新的知識與技能，將其轉(zhuǎn)化用在工作過程中的技能與創(chuàng)新。Development Journal, , , .17. Mrof, M. (1986),”O(jiān)ptimizing Work Performance: A Look beyond the Bottom Line”pp107119.18. Nordhaung, O. (1993).Human Capital in Organizations: Competence, Training and : Scandinavian University Press.19. Parry, . (1998),”Just what is a Competency and Why Should You Care？”, Training, , , pp5864.20. Reuer, . and Miller, . (1997).”Agency Costs and the Performance Implications of International Joint Venture International”, Strategic Management Jourjnal, , , .21. Raymond, . (1998), Employee Training : IRWIN.22. Sandwith, P. (1993).”A Hierarchy of Management Training Requirements: The Competency Domain Model”, Public Personnel Management,23. Spencer, L. and Spencer, M. (1993).Competence At Work: Models for Superior Performance, .: John Waileyamp。若各產(chǎn)業(yè)所佔比例相似，即可觀察出相同的文化特性與組織文化下，不同管理才能對組織的影響程序。另一項重要正向影響領(lǐng)導(dǎo)技能，身為中階主管，Robbins(1994) 認為中階主管之角色，即為扮演著高層與基層間之一個溝通平臺，擁有執(zhí)行與領(lǐng)導(dǎo)之功能，將上級所指示的任務(wù)，採用多元化的方式進行團隊合作方式，專業(yè)分工的帶領(lǐng)著員工完成使命，達成組織目標(biāo)，增進組織績效之阜越。由此從下表3可知，其管理才能對認知的管理績效與認知的市場績效顯示，只有部分之認知的市場績效具有顯著，實證結(jié)果顯示假設(shè)1未均獲得支持。其次則為擔(dān)任不到三年為次多，其餘則是7~9年、3~5年與5~7年，最少為大於11年的年資。而本研究將以管理才能和組織績效構(gòu)面進行迴歸分析，以建立迴歸模式。當(dāng)?shù)梅謹?shù)愈高時，也表示量表內(nèi)的管理才能較高。(2) 認知的市場績效(perceived market performance)：包括營業(yè)額成長率、市場佔有率。 4分表示「佳」。(3) 專業(yè)技能 (Professor skill)：工作範(fàn)圍內(nèi)所需具備的