【正文】 個(gè)人正當(dāng)利益的同時(shí)，努力為集體和國家做貢獻(xiàn)。例如現(xiàn)在許多企業(yè)對(duì)新進(jìn)人員設(shè)計(jì)其在此企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明確自己的發(fā)展方向，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生親近感和歸屬意識(shí)，以此來培養(yǎng)員工的主人翁的道德責(zé)任感。它是根據(jù)員工與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。它通過人員相對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流動(dòng)來保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門與崗位人力資源的質(zhì)量。對(duì)上崗人員要實(shí)行三級(jí)動(dòng)態(tài)管理。 企業(yè)人力資源配置模型 人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。 職位空缺申請(qǐng)與審批 人力規(guī)劃更多的是對(duì)企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預(yù)測(cè)，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請(qǐng)，并由人力資源部進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)格的審批，如果沒有比較嚴(yán)格的審查，或是形式上設(shè)立這個(gè)審查而實(shí)質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹。 招聘與合理配置 進(jìn)行了工作分析與人才測(cè)評(píng)后，就要對(duì)從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進(jìn)行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達(dá)到個(gè)人與崗位匹配。因此，有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測(cè)評(píng)，對(duì)崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識(shí)、技能、能力等進(jìn)行重新的定位。從而形成五個(gè)方面的配置狀況分析。 二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析 人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長的人員去完成。事有難易、繁簡(jiǎn)之分，人有能力高低之分．應(yīng)根據(jù)每種事的特點(diǎn)、難易和繁簡(jiǎn)程度，及其對(duì)人員資格條件的要求，選拔具確相應(yīng)能力水平的人去承擔(dān)。 近年 來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著 “人才高消費(fèi) ”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時(shí)，過分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會(huì)使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到 “量才 ”與 “適用 ”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的 “高消費(fèi) ”，其負(fù)面效應(yīng)也就不可避免： —是高才低用的浪費(fèi)； 二是文憑低、實(shí)用性強(qiáng)的人才被扼殺； 三是 “高不成 ”與 “低不就 ”會(huì)增加人力成本； 四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等。 在工作績效與能力的校對(duì)方面，可根據(jù)實(shí)際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個(gè)區(qū)間。 如何實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置 高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力 人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體 HR 事務(wù)操作者， 每天從事的都是繁瑣、單一重復(fù)、工作量非常大的工作。薪酬的計(jì)算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動(dòng)處理，可以切實(shí)提升 HR工作效率，從中節(jié)省 出更多時(shí)間。某個(gè)員工 50 萬的年 薪確實(shí)帶來很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了 1 億的價(jià)值。 運(yùn)用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平、公正 傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計(jì)算機(jī)的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡(jiǎn)單的考核模式，但簡(jiǎn)單的考核模式勢(shì)必難以實(shí)現(xiàn)量化、多角度的衡量評(píng)價(jià)，過低的考核頻率必然帶來 “近視效應(yīng) ”， “暈輪效應(yīng) ”等，再加上 “老好人 ”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。員工表現(xiàn)不好，對(duì)工作產(chǎn)生了影響，上級(jí)需要對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，給出改進(jìn)建議，在過程中幫助員工把握住方向。充分挖掘企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益，實(shí)現(xiàn)減人增效。 員工培訓(xùn)的 8 種形式 講授法： 屬于傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)用起來方便，便于培訓(xùn)者控制整個(gè)過程。研討會(huì)多以專題演講為主，中途或會(huì)后允許學(xué)員與演講者進(jìn)行交流溝通。由于信息傳遞多向化，反饋效果好、實(shí)踐性強(qiáng)、費(fèi)用低，因而多用于人際關(guān)系能力的訓(xùn)練。這種方式信息量大，新知識(shí)、新觀念傳遞優(yōu)勢(shì)明顯，更適合成人學(xué)習(xí)。就企業(yè)而言，對(duì)員工培訓(xùn)得越充分，對(duì)員工越具有吸引力，越能發(fā)揮人力資源的高增值性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。從而培養(yǎng)大家的敬業(yè)精神、革新精神和社會(huì)責(zé)任感，形成上上下下自學(xué)科技知 識(shí)，自覺發(fā)明創(chuàng)造的良好氛圍，企業(yè)的科技人才將茁壯成長，企業(yè)科技開發(fā)能力會(huì)明顯增強(qiáng)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)說穿了是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)必須制定基本原則，并以此為指導(dǎo)。 培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容，除了文化知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能的培訓(xùn)內(nèi)容外，還應(yīng)包括理想、信念、價(jià)值觀、道德觀等方面的培訓(xùn)內(nèi)容。其目的一方面是為了獎(jiǎng)勵(lì)接受培訓(xùn)并取得績效的人員、另一方面是為了加強(qiáng)其他員工的培訓(xùn)意識(shí)，使培訓(xùn)效果得到進(jìn)一步強(qiáng)化。充分發(fā)揮培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)的積極作用 ，建立有效的 培訓(xùn)體系 是達(dá)成這一目標(biāo)的前提條件。培訓(xùn)工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，同時(shí)也要與員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配。 講求實(shí)效的原則 效果和質(zhì)量是員工培訓(xùn)成功與否的關(guān)鍵，為此必須制定全面周密的培訓(xùn)計(jì)劃和采用先進(jìn)科學(xué)的培訓(xùn)方法和手段。 （ 4）調(diào)查分析（ opinion survey）對(duì)各級(jí)主管和承辦人員進(jìn)行面談或者進(jìn)行問卷調(diào)查，詢問其工作需求，并據(jù)實(shí)說明訓(xùn)練的主題或應(yīng)強(qiáng)化的能力是什么。 （ 2）培訓(xùn)需求是否和企業(yè)文化一致。培訓(xùn)需求評(píng)估可以界定培訓(xùn)需求是否應(yīng)當(dāng)?shù)玫綕M足，將需要按輕重緩急組成一個(gè)序列，為設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系創(chuàng)造了條件。企業(yè)從其資金、人員及培訓(xùn)內(nèi)容等因素考慮，來決定選擇外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)還是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。從培訓(xùn)的方式來看，有職內(nèi)培訓(xùn)（ On－ the－ job Training）和職外培訓(xùn)（ Off－ the－ job Training ）， 職內(nèi)教育指工作教導(dǎo)、工作輪調(diào)、工作見習(xí)和工作指派等方式，職內(nèi)教育對(duì)于提升員工理念、人際交往和專業(yè)技術(shù)能力方面具有良好的效果。同時(shí)在培訓(xùn)內(nèi)容上，最好能夠采用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓(xùn)目標(biāo)、主題，場(chǎng)地開放自由化，可以增加員工學(xué)習(xí)意愿，提升學(xué)習(xí)效果。 （ c）培訓(xùn)活動(dòng)應(yīng)注意事前溝通，塑造學(xué)習(xí)氣氛，從而加強(qiáng)學(xué)習(xí)互動(dòng)，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，逐步建立學(xué)習(xí)性組織。具體而言，根據(jù) Kirkpatrick 的培訓(xùn)目標(biāo)層次，成效評(píng)估方法采用以下方法： （ a）如果培訓(xùn)的目的在于了解參訓(xùn)者的反應(yīng)，可以利用觀察法、面談或意見調(diào)查等方式，從而了解參訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、主題、教材、環(huán)境等的滿意程度。培訓(xùn)的內(nèi)容和方式均由部門決定 專題培訓(xùn)：公司根據(jù)發(fā)展需要或者部門根據(jù)崗位需要，組織部分或全部 員工進(jìn)行某一主題的培訓(xùn)工作。對(duì)過去業(yè)績公平地肯定會(huì)讓員工獲得成就感，對(duì)未來薪資福利的承諾會(huì)激發(fā)員工不斷提升業(yè)績的熱情。因此，在薪酬管理中，內(nèi)部公平是管理者必須高度關(guān)注的問題。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得 的各種非貨幣形式的滿足。如有泄漏，公司將根據(jù)具體情況給予罰款、記過或辭退處罰。 員工培訓(xùn)管理制度 一、培訓(xùn)目標(biāo)： 優(yōu)化員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)，提升技能水平、工作績效和能力，增強(qiáng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。成效評(píng)估的方法分為過程評(píng)估和事后評(píng)估。培訓(xùn)是持續(xù)性的心智改造過程，所以員工在培訓(xùn)過程中的社會(huì)化改變比訓(xùn)練結(jié)果更值得關(guān)注。員工培訓(xùn)的管理非常重要，有效的培訓(xùn)體系需要良好的管理作為保障。根據(jù)參加培訓(xùn)的人員不同，可分為：高層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)、普通職員培訓(xùn)和工人培訓(xùn)。 （ 1）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。 （ 4）培訓(xùn)需求對(duì)組織目標(biāo)的重要性。 培訓(xùn)需求反映了員工和企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的期望，但是要將這些需求轉(zhuǎn)化為計(jì)劃，還需要對(duì)需求進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于一般性的培訓(xùn)活動(dòng)，需求的決定可以通過一下幾種方法： （ 1）業(yè)務(wù)分析（ business analysis）通過探討公司未來幾年內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展方向及變革計(jì)劃，確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并配合公司整體發(fā)展策略，運(yùn)用前瞻性的觀點(diǎn)，將新開發(fā)的業(yè)務(wù)，事先納入培訓(xùn)范疇。 三、建立有效培訓(xùn)體系的基本原則 理論聯(lián)系實(shí)際、學(xué)以致用的原則 員工培訓(xùn)要堅(jiān)持針對(duì)性和實(shí)踐性，以工作的實(shí)際需要為出發(fā)點(diǎn)，與職位的特點(diǎn)緊密結(jié)合，與培訓(xùn)對(duì)象的年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合 。 有效的培訓(xùn)體系是多層次全方位的 員工培訓(xùn)說到底是一種成人教育，有效的培訓(xùn)體系應(yīng)考慮員工教育的特殊性，針對(duì)不同的課程采用不同的訓(xùn)練技法，針對(duì)具體的條件采用多種培訓(xùn)方式，針對(duì)具體個(gè)人能力和發(fā)展計(jì)劃制定不同的訓(xùn)練計(jì)劃。 二十世紀(jì)九十年代，人類社會(huì)進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)不僅是資金、技術(shù)等傳統(tǒng)資源，而是建立在人力資本基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新能力。 培訓(xùn)效果的反饋與強(qiáng)化是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)必須樹立戰(zhàn)略觀念 amp。在同樣的設(shè)備條件下，增加 “人本 ”投資，可達(dá)到投 1 產(chǎn) 8 的投入產(chǎn)出比。摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少 40 小時(shí)的培訓(xùn) .調(diào)查表明：摩托羅拉公司每 1 美元培訓(xùn)費(fèi)可以在 3 年以內(nèi)實(shí)現(xiàn) 40 美元的生產(chǎn)效益。 培訓(xùn)能促進(jìn)企業(yè)與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強(qiáng)企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。本文就培訓(xùn)談些個(gè)人看法，以求創(chuàng)新 企業(yè)培訓(xùn) 。讓學(xué)員在培訓(xùn)活動(dòng)中的親身體驗(yàn)來提 高他們處理人際關(guān)系的能力。 案例研討法： 通過向培訓(xùn)對(duì)象提供相關(guān)的背景資料，讓其尋找合適的解決方法。優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開發(fā)培訓(xùn)。 對(duì)于總經(jīng)理所代表的決策層來說，更多關(guān)心的是：對(duì)人力資源管理信息的全局 把控、人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資源狀況的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)分析、人工成本的構(gòu)成情況、人工成本的變動(dòng)趨勢(shì)、人員崗位結(jié)構(gòu)比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率 /流失率、員工滿意度、人均產(chǎn)出 /費(fèi)用率等等。此外，系統(tǒng)后臺(tái)的各項(xiàng)參數(shù)設(shè)置可以有效的控制 “老好人 ”“泄私憤 ”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公平與公正。利用 eHR 系統(tǒng)的招聘業(yè)務(wù)平臺(tái)，可有效地控制一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如招聘需求的審批、應(yīng)聘人員的人崗匹配，面試評(píng)估等功能，有效地進(jìn)行人才的甄選，化解盲目進(jìn)人給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。一天接幾十個(gè)類似的電話，要是天天如此，月月如此，會(huì)是什么樣的一種感覺 ?通過信息系統(tǒng)，可以將 一些自助服務(wù)的項(xiàng)目讓員工和業(yè)務(wù)部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡(jiǎn)單咨詢就不再占用更多的時(shí)間。 首先，夯實(shí)基礎(chǔ)人事管理。 進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點(diǎn)。 在實(shí)際操作方面，若工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來分擔(dān)原 崗位的工作；若工作負(fù)荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。這種個(gè)體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級(jí)層次的崗位上，使個(gè)人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。如通過縱橫向分析（列出各職位對(duì)崗位的人數(shù)），找出當(dāng)前人力資源實(shí)際使用率和尋找出造成實(shí)際上浪費(fèi)的可能性。當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。 產(chǎn)出 企業(yè)采取正確的措施和手段對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會(huì)使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素質(zhì)的人。 人才測(cè)評(píng) 有了工作分析后，我們就知道崗位對(duì)人員在知識(shí)、技能、個(gè)性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設(shè)計(jì)人才測(cè)評(píng)的指標(biāo)，并選用相應(yīng)的測(cè)量工具。 結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應(yīng)以個(gè)人 ——崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對(duì)企 業(yè)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的 “個(gè)人 —崗位動(dòng)態(tài)匹配模型 ”： 這個(gè)個(gè)人 ——崗位動(dòng)態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分： 人力資源規(guī)劃 企業(yè)目標(biāo)只能通過配置合格的人力資源來實(shí)現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi) 的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。同時(shí)也應(yīng)打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。 2．要根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費(fèi)勞動(dòng)力。 這是一種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類型。 “用人不疑 ”、 “疑人不用 ”，在組織或企業(yè)內(nèi)部建立完善的信任制，培育這種互信、協(xié)作的企業(yè)文化是當(dāng)務(wù)之急?，F(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展從根本上來講是人的問題，只有尊重個(gè)體以及個(gè)體的價(jià)值和貢獻(xiàn)，才能充分發(fā)揮人的聰明才智。 二是過程公正。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對(duì)崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的過程，由于種種原因，使得能級(jí)不對(duì)應(yīng)，用非所長等情形時(shí)常發(fā)生。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級(jí)水平。人員配置工作事實(shí)上應(yīng)該在招聘需求分析之時(shí)予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會(huì)簡(jiǎn)化為一個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。評(píng)估結(jié)果出來后，應(yīng)進(jìn)行及時(shí)的反饋，進(jìn)而對(duì)原規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的修正，使其更符合實(shí)際，更好地促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 5）要有關(guān)于實(shí)施進(jìn)展?fàn)顩r的定期報(bào)告，以確保規(guī)劃能夠與環(huán)境、組織的目標(biāo)保持一致。規(guī)劃制定者可以是一個(gè)人，也可以是一個(gè)部門。若是長期的人