管理學(xué)案例集3383665853-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 .................................................................. 14 案例三：通用與福特迥異的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略及成效 ......................................................... 15 案例四：“摸著石頭過(guò)河”的決策方式 ........................................................................ 17 案例五：“格蘭仕”進(jìn)軍空調(diào)業(yè)的決策可取嗎 .............................................................. 18 案例六： HT公司的跳躍騰飛與未來(lái)發(fā)展 .................................................................... 19 第三編 管理職能 —— 組織 ................................................................................................. 21 案例一：溫特圖書(shū)公司的組織改組 .............................................................................. 21 案例二：克林頓的機(jī)構(gòu)改革 ........................................................................................ 23 案例三：分權(quán)問(wèn)題 ...................................................................................................... 24 案例四：三九企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與變革 .......................................................................... 25 案例五： D公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu) ................................................................ 30 案例六：通用電氣公司管理制度的變遷 ....................................................................... 32 案例七：英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品 .......................................................................... 34 案例八：布朗公司 ...................................................................................................... 35 第四編 管理職能 —— 領(lǐng)導(dǎo) ................................................................................................. 37 案例一：哪種領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型最有效 ..................................................................................... 37 案例二：提升 ............................................................................................................. 39 案例三：宇航公司 ...................................................................................................... 40 案例四：比特麗公司的分權(quán)管理 ................................................................................. 41 案例五：康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是蘇公司的信條是進(jìn)行自己的發(fā)明創(chuàng)造。 、不一致。年初康佳董事會(huì)做出決定，將新世紀(jì)的第一年定為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型年。 ◆康佳為何取消工衣 企業(yè)應(yīng)該包容一切對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的人的個(gè)性，讓他有發(fā)揮的空間。 材料一：李某， 21 歲， B公司員工。某日，在企業(yè)的舞會(huì)上借酒壯膽，對(duì)某女工說(shuō)臟話(huà)還動(dòng)手動(dòng)腳，受到扣發(fā)一個(gè)月獎(jiǎng)金的處罰?！睅孜坏綍?huì)的領(lǐng)導(dǎo)七手八腳將李趕出辦公室。李當(dāng)即直奔總經(jīng)理室，借車(chē)間有事叫走嚴(yán)主任之后，總經(jīng)理室只剩市場(chǎng)部主任和王總兩人，李乘機(jī)抽出刀向王總頭部猛砍九刀，當(dāng)場(chǎng)致死。管理人員的獎(jiǎng)金也遠(yuǎn)低于主工序工人的獎(jiǎng)金，真正做到了“向第一線傾斜”。隊(duì)伍金光閃閃的金鷹徽是他們最愿意為之獻(xiàn)身的目標(biāo)；在危險(xiǎn)的時(shí)刻拋棄神圣的金鷹徽既是邪惡的又是可鄙的?！痹跂|方，則有“滴水之恩，涌泉相報(bào)”，“視卒如愛(ài)子，可與之俱死”等等說(shuō)法。當(dāng)職工的生活水平提高以后，這種需要的強(qiáng)烈程度就會(huì)逐漸減弱，進(jìn)而追求知識(shí)的發(fā)展、社會(huì)的尊重等精神上的需要，如果我們?nèi)匀谎赜靡郧暗莫?jiǎng)勵(lì)辦法，獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用將必然減弱。所謂賞識(shí)就是對(duì)完成任務(wù) 的工作者表示感謝，同時(shí)贈(zèng)與相應(yīng)的禮物，這種獎(jiǎng)勵(lì)方法很值得借鑒，因?yàn)檫@種融精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為一體的方法，既能使職工得到應(yīng)得的報(bào)酬，又能使其感受到領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)懷和信任，得到精神上的享受，從而起到雙重激勵(lì)的作用。 用情感慰藉增進(jìn)職工集體的歸屬感和溫暖感，是職工積極性得以發(fā)揮的必要條件 日本索尼公司主要領(lǐng)導(dǎo)人盛田昭夫在總結(jié)公司成功的秘訣時(shí)說(shuō)：“企業(yè)家最重要的任務(wù)是培養(yǎng)起與職工共命運(yùn)的情感”。 在工資和獎(jiǎng)金的分配上，如何才能做到公平？ 9 案例六：雙匯春都 —— 兩種管理兩種結(jié)果 我國(guó)兩大肉類(lèi)加工企業(yè)雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙匯集團(tuán)去年實(shí)現(xiàn)利稅 億元，比上年增長(zhǎng) ％，步入快速發(fā)展軌道；春都集團(tuán)去年虧損 6982 萬(wàn)元，連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。而春都集團(tuán)在發(fā)展中盲目貪大求快，不僅收購(gòu)和兼并了洛陽(yáng)市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬(wàn)州區(qū)食品公司等 10多家扭虧無(wú)望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了茶飲料項(xiàng)目 等 10 多個(gè)大型項(xiàng)目，由于缺乏流動(dòng)資金，這些項(xiàng)目大都無(wú)法啟動(dòng)。對(duì)春都集團(tuán)目前的狀況，集團(tuán)新任總裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來(lái)，春都在發(fā)展中確實(shí) 是輕視了管理。 順德海爾電器有限公司是海爾 1997 年實(shí)施低成本擴(kuò)張的成功之作，被購(gòu)并的順德愛(ài)德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚(yú) ” 的兼并策略。到 1985 年，公司臥室家具方面的銷(xiāo)售量比 1975 年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。 二、副總經(jīng)理對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑 公司副總經(jīng)理托馬斯覺(jué)得，董事長(zhǎng)根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目13 標(biāo)意味著什么。他退休以后，公司將會(huì)變成什么樣子，他是不會(huì)在乎的。因此，他聽(tīng)完了各經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)首先要增加研究與開(kāi)發(fā)投資，然后需要花錢(qián)改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí) 36個(gè)月。 [思考題 ]： 你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅？ 如果你是顧問(wèn)專(zhuān)家，你會(huì)對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià)？ 15 案例三：通用與福特迥異的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略及成效 提前出版的美國(guó)《財(cái)富》雜志日前公布了 1999 年度的美國(guó) 500強(qiáng)企業(yè)的排名。就是說(shuō)，它實(shí)行的摸著石頭過(guò) 河的并購(gòu)戰(zhàn)略，尊重各家公司的自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮各自的長(zhǎng)處。 在對(duì)歐洲福特公司和美國(guó)福特公司的組織與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)實(shí)行統(tǒng)一之后，福特公司的這種戰(zhàn)略更加明確，進(jìn)一步加快了在全球?qū)嵭薪y(tǒng)一的步伐。用鄧小平的話(huà)來(lái)說(shuō)，一切都是 “ 摸著石頭過(guò)河 ” 。因此 ， 拓展歐洲空調(diào)市場(chǎng)潛力很大 ， 格蘭仕有開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)和渠道。
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