【正文】 31 3. 年度績(jī)效計(jì)劃修訂 ................................................... 33 附錄一 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估表 ............................................. 34 附錄二 員工績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表 ............................................. 34 2 3 第一章 績(jī)效管理系統(tǒng)綜述 1. 績(jī)效管理的基本概念 牡丹卡中心在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，首先應(yīng)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，采用自上而下的指標(biāo)分解的方法來(lái)對(duì)牡丹卡中心的整體指標(biāo)進(jìn)行層層分解，使公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)管理層級(jí)，使各個(gè)管理層的部門目標(biāo)與公司的整體目標(biāo)緊密相連。 ? 針對(duì)牡丹卡中心的情況，我們的原則是盡量采用可以量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為考核指標(biāo)，由于確實(shí)有些崗位，很難找到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，建議采用工作目標(biāo)的方式來(lái)進(jìn)行考核，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的相互權(quán)重應(yīng)視崗位的具體情況而定。 中期回顧時(shí)間不能過(guò)長(zhǎng)，也不能過(guò)短，建議牡丹卡中心的績(jī)效管理系統(tǒng)每半年進(jìn)行一次中期回顧以確保跟蹤績(jī)效計(jì)劃的完成。上下級(jí)人員對(duì)每項(xiàng)獲分和總體分?jǐn)?shù)達(dá)成共識(shí)后簽字存檔。 KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于， KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。 特點(diǎn)四： KPI是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級(jí)經(jīng)理人強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)經(jīng)理人與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)?？ㄆ仗m和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)對(duì)于部分職能部門的人員，他們的工作對(duì)于牡丹卡中心整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績(jī)效量化指標(biāo)來(lái)衡量。 ? 第二級(jí)為在多數(shù)方面達(dá)到預(yù)期，但仍有一些方面未能達(dá)到預(yù)期：總體達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，有部分指標(biāo)未能達(dá)到，但對(duì)整體績(jī)效影響不大。 工作目標(biāo)舉例 我們列舉牡丹卡中心風(fēng)險(xiǎn)管理部的工作目標(biāo)如下： 15 ? 每月給公司高層提供不同時(shí)間段的風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告，如 60天， 90天， 120天， 150天， 180天的風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告 第四章 績(jī)效計(jì)劃 在以上詳細(xì)介紹了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的概念和設(shè)計(jì)方法之后，本章將重點(diǎn)介紹績(jī)效計(jì)劃的具體運(yùn) 用。設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn) 略 16 和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。使考核結(jié)果與薪酬及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。 ? 評(píng)估者信息 ：便于了解被評(píng)估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。針對(duì)某些特定職位，如銷售人員、市場(chǎng)人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng)估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。 總的來(lái)說(shuō)，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇上，一定要力爭(zhēng)做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用，最大限度地提升員工績(jī)效水平。一般只有 3～ 5項(xiàng)指標(biāo) ,所以權(quán)重的分配比較容易拉開(kāi)差距。因此我們?cè)诘谌陆榻B工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)時(shí)，就其衡量標(biāo)準(zhǔn)一并進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，這里不再重復(fù)，而以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定作為討論的重點(diǎn)。完成挑戰(zhàn)指標(biāo)即對(duì)應(yīng) 5分的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分值。 ? 步驟六－檢查指標(biāo)內(nèi)部一致性 作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。 日常指導(dǎo)的類型 指導(dǎo)可以分為三類： ? 具體指示型 ：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需 要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。您在工作中如果注意對(duì)下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會(huì)避免類似的問(wèn)題發(fā)生。 27 在了解員工真實(shí)情況的時(shí)候，要讓員工體會(huì)到你對(duì)他的實(shí)際情況的理解，但這并不意味著員工可以推托責(zé)任，只是在考慮員工該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮更多的影響因素。 針對(duì)雙方確定的解決方案，同時(shí)制定相應(yīng)的行動(dòng)方案。為了保證年度績(jī)效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理人要定期了解員工績(jī)效計(jì)劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運(yùn)行周期和不同指標(biāo)的特點(diǎn)，對(duì)績(jī)效計(jì)劃指標(biāo)的進(jìn)展區(qū)別不同情況實(shí)行日?qǐng)?bào)、月報(bào)、季報(bào)或年報(bào)，并采取工作進(jìn)度匯報(bào)分析會(huì)、指導(dǎo)會(huì)或書(shū)面通知等方法，使這項(xiàng)工作制度化、規(guī)范化。反饋的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理人審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績(jī)效完成情況，肯定成績(jī)，指出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并與績(jī)效計(jì)劃一并存入個(gè)人績(jī)效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。 第六章 績(jī)效評(píng)估和回報(bào) 通過(guò)完成第五章所介紹的經(jīng)常性指導(dǎo)與中期回顧，我們可以看到真正的績(jī)效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡(jiǎn)單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進(jìn)行考核，而是一種通過(guò)年初進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，讓?shí)徫辉诼氄弑救嗣鞔_應(yīng)該努力的方向，在績(jī)效年度內(nèi)不斷努力，上級(jí)人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級(jí)的目標(biāo)。對(duì)員工實(shí)際績(jī)效與個(gè)人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評(píng)估員工的績(jī)效、分?jǐn)?shù)級(jí)別和能力表現(xiàn)情況。 ? 逐項(xiàng)確定評(píng)估結(jié)果 在對(duì)所有列出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成效果逐項(xiàng)討論后，讓下屬先對(duì)其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成情況根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)給予分?jǐn)?shù)級(jí)別，指出那些您覺(jué)得較合適的分?jǐn)?shù)級(jí)別，討論那些您覺(jué)得有差異的分?jǐn)?shù)級(jí)別，尋找和回顧績(jī)效事實(shí)，注重績(jī)效事實(shí)而非人員本身，獲得對(duì)分?jǐn)?shù)的一致認(rèn)同。將最終認(rèn)定的評(píng)估結(jié)果清楚填入績(jī)效評(píng)估表內(nèi)，三方（經(jīng)理，員工，上級(jí)經(jīng)理）簽署，評(píng)估雙方各保留一份，將原件交人力資源部。 激勵(lì)性 獎(jiǎng)金定為固定工資的一個(gè)比例數(shù)。 年度績(jī)效考核完成后，在廣泛聽(tīng)取各方意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理的實(shí)踐進(jìn)行全面地總結(jié)分析，并對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)的目標(biāo)值、工作目標(biāo) 的內(nèi)容等方面進(jìn)行調(diào)整，為制定下一年度的績(jī)效計(jì)劃作好準(zhǔn)備。但是不可否認(rèn)其本身也存在一些局限性，同時(shí)因組織因素、環(huán)境因素和個(gè)人因素又造成了固定工資增長(zhǎng)和激勵(lì)性獎(jiǎng)金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問(wèn)題解決不好，將損害績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用。 績(jī)效回報(bào)部分分成如下幾大步驟： ? 依據(jù)員工的個(gè)人績(jī)效、所在部門績(jī)效及卡中心整體績(jī)效來(lái)得到員工的綜合績(jī)效成績(jī)； ? 依據(jù)卡中心整體員工的績(jī)效水平及卡中心績(jī)效工資的預(yù)算，建立員工績(jī)效成績(jī)與績(jī)效等級(jí)的關(guān)系，績(jī)效等級(jí)是用來(lái)計(jì)算員工薪資增長(zhǎng)和績(jī)效工資比例的基礎(chǔ)； ? 依據(jù)員工的績(jī)效等級(jí)和其工資在同職等員工中的相對(duì)位置，來(lái)決定員工的薪資增長(zhǎng)比例； ? 依據(jù)員工績(jī)效等級(jí)和員工職等來(lái)確定員工 當(dāng)年的績(jī)效工資 下面將對(duì)以上幾大步驟進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明。詢問(wèn)為保持良 好績(jī)效，解決相關(guān)問(wèn)題可以采取的行動(dòng)方案。 個(gè)人績(jī)效分值的計(jì)算 員工個(gè)人績(jī)效分值計(jì)算公式如下： 個(gè)人績(jī)效分值 =∑ (KPIi績(jī)效分值 KPIi權(quán)重 ) KPI總權(quán)重 +∑（ GSn完成分值 GSn權(quán)重）工作目標(biāo)總權(quán)重 說(shuō)明 ： 個(gè)人績(jī)效計(jì)劃包括了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，并已確定了各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重，各工作目標(biāo)的權(quán)重，以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的相互權(quán)重，采用 5分制評(píng)分規(guī)則對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)際結(jié)果進(jìn)行打分，然后按照上述公式進(jìn)行運(yùn)算，得到員工的個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)，同樣的道理，我們可得到卡中心整體和部門的績(jī)效成績(jī)； 本公式中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)分 ? “ 1”代表未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)底線，即目標(biāo)值的 85%； ? “ 2”代表實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)底線，但未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)； ? “ 3”代表實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)指標(biāo)但低于目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)的中間值； ? “ 4”代表超過(guò)了 目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn) 指標(biāo)的中間值； ? “ 5”代表實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)指標(biāo)； 本公式中工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果評(píng)分 ? “ 1”代表未達(dá)到工作目標(biāo)； ? “ 2”代表大部分實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)，有若干指標(biāo)未達(dá)成； ? “ 3”代表完全實(shí)現(xiàn)指標(biāo)； ? “ 4”代實(shí)現(xiàn)指標(biāo)，有若干超過(guò)要求； ? “ 5”代表實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)指標(biāo)； 30 ? KPIi權(quán)重即第 i項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)集合中所占的權(quán)重 ? GSn權(quán)重即第 n項(xiàng)工作目標(biāo)在工作目標(biāo)集合中所占的權(quán)重。 1. 績(jī)效評(píng)估 綜合績(jī)效評(píng)估與考核的時(shí)間 綜合績(jī)效評(píng)估和考核于年終業(yè)績(jī)發(fā)布之后進(jìn)行，每年一次，每年中期審核指標(biāo)如有必要，可作適當(dāng)調(diào)整。會(huì)議中可討論完成績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的進(jìn)展情況，討論個(gè)人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個(gè)改進(jìn)績(jī)效或改進(jìn)能力的行動(dòng)計(jì)劃。 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問(wèn)卷方法獲取?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達(dá)到或超越既定的績(jī)效指標(biāo)及工作計(jì)劃。你希望員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)必須是員工充分理解的，并有信心實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 用一種積極的方式來(lái)開(kāi)始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對(duì)此次討論的意義。把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時(shí)間能有 效地應(yīng)用在員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。 23 ? 牡丹卡中心的績(jī)效計(jì)劃書(shū)草稿 員工姓名 : 評(píng)估人姓名 : 職位 : XX 職位 : 信用政策科經(jīng)理 工號(hào) : 上級(jí)經(jīng)理人姓名 : 級(jí)別 :15級(jí)（惠悅公司全球職級(jí) ）； 職位 : 風(fēng)險(xiǎn)管理部總經(jīng)理 單位 : XX 簽署日期 : XXXX年 XX月 X日 部門 : 風(fēng)險(xiǎn)管理部 關(guān)鍵職責(zé) (由人力資源部填寫(xiě) ): ? 制定、完善牡丹卡發(fā)卡信用風(fēng)險(xiǎn)管理和收單風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)政策、辦法和工作流程 ? 對(duì)部門內(nèi)部進(jìn)行工作指導(dǎo)及員工績(jī)效考核 第一部分：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （總權(quán)重： A’＝ 70％） 權(quán)重 單位 目標(biāo)指標(biāo) 挑戰(zhàn)指標(biāo) 實(shí)際執(zhí)行結(jié)果評(píng)分 1 2 3 4 5 ? 良性透支額 50％ 百萬(wàn) 4 ? 制度制定的及時(shí)性 20％ 次數(shù) 0次 (未按時(shí) ) 3 ? 內(nèi)控檢查合格率 20％ 百分比 100%(滿意 ) 50% (非常滿意 ) 2 ? 員工自我培訓(xùn)計(jì)劃完成率 10％ 百分比 95％ 100％ 5 分 4*50%+3*20%+2*20%+5*10%= 第二部分：工作目標(biāo) （總權(quán)重： B’＝ 30％） 權(quán)重 工作目標(biāo)完成情況 （由評(píng)估人根據(jù)實(shí)際完成情況填寫(xiě)） 工作目標(biāo)完成結(jié)果評(píng)估 自評(píng) 上級(jí)評(píng)估 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ? 定期審核完善牡丹卡中心的相關(guān)政策 、辦法、工作流程 100% 4 3 3*100%=3 24 績(jī)效評(píng)估總分 （ A*A’ + B*B’ ) *70%+3 *30%= 綜合評(píng)述意見(jiàn) 績(jī)效表現(xiàn)符合要求，且有部分超過(guò)目標(biāo)要求，但審計(jì)內(nèi)控方面有部分未達(dá)標(biāo)，還需改進(jìn)。指標(biāo)值要在聽(tīng)取評(píng)估者和被評(píng)估者意見(jiàn)后，最后報(bào)人力資源部組織審定。目標(biāo)指標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及職位工作計(jì)劃，各級(jí)經(jīng)理和員工共同商討認(rèn)同，上級(jí)經(jīng)理和人力資源部最終審核?？?jī)效計(jì)劃及評(píng)估指標(biāo)針對(duì)績(jī)效計(jì)劃中考核的每一項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。權(quán)重確定的具體方法一般為： 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的相對(duì)權(quán)重應(yīng) 根據(jù)各部門或職位的具體特點(diǎn)而制定，在牡丹卡中心的具體情況可歸納為： 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的確定 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)本身的權(quán)重之和為 100%，牡丹卡中心各部門和標(biāo)準(zhǔn)職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平均為 35個(gè)，權(quán)重的分配以突出工作重點(diǎn)，將權(quán)重在不同指標(biāo) 類別中進(jìn)行分配，比如：財(cái)務(wù)類、客戶類、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類。職位工作職責(zé)的界定是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，做好績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)。 ? 權(quán)重 ： 列出按績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。 ? 績(jī)效評(píng)估周期 ：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的評(píng)估周期一般為一年一次。 ? 綜合平衡原則 。 ? 全員參與原則 。 員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多?？?jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從牡丹卡中心整體開(kāi)始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各部門和員工。 工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計(jì)流程 ? 了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績(jī)效計(jì)劃，決定本部門的工作目標(biāo)，各職位依據(jù)本部門工作目標(biāo)及本職位的主要職責(zé)來(lái)制定本職位的工作目標(biāo) ? 確定每項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性來(lái)決定每項(xiàng)衡量所占的相對(duì)權(quán)重