【正文】 企業(yè)績效考核的內(nèi)容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個環(huán)節(jié)：第一環(huán)節(jié)，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎(chǔ)。最終，員工不明確個人努力的價值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?？冃嬲勈请p方一次正式的面談機(jī)會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識。此外，有獎金后，員工會希望有更大的獎勵。第三篇：績效管理企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用。2．以設(shè)定的各類績效考評指標(biāo)為指導(dǎo)，進(jìn)行人力資源的招聘、評估和日?？荚u等工作。同時平衡記分卡的每項內(nèi)容又可細(xì)化成眾多具體指標(biāo)來進(jìn)行詳細(xì)分析和考核。以平衡記分卡為基礎(chǔ)建立起來的企業(yè)績效管理系統(tǒng)，在實際運(yùn)用中，還需要其他諸如獎勵激勵體系、內(nèi)部溝通評價體系的支持，才能真正發(fā)揮其作用。如此看來，暢通、有效的內(nèi)部溝通機(jī)制也是企業(yè)績效管理成功的不可或缺部分，溝通交流將貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。管理性組織和服務(wù)性組織主要考評其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標(biāo)。適用不同性質(zhì)的績效考評指標(biāo)體系：分為三類：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。面談法：分為個別面談法和座談討論法（58人）。第二單元 績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計一、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的類型：績效考評標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵：績效考評標(biāo)準(zhǔn)主要是由標(biāo)志和標(biāo)度構(gòu)成，績效考評的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果、或特征劃分到若干個級別之一。二、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則定量準(zhǔn)確的原則：考評指標(biāo)能量化的應(yīng)可能用數(shù)量表示和計量。但根拓事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性。測量結(jié)果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。戰(zhàn)略導(dǎo)向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別1）從績效考評的目的來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI以戰(zhàn)略為中心，一般績效考評以控制為中心。2）即使知道從什么方面進(jìn)行考評也不知道該如何衡量。四、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法：目標(biāo)分解法、關(guān)鍵分析法、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（三種方法）目標(biāo)分解法：采用的是平衡計分卡設(shè)定目標(biāo)的方法。5）關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間?？冃ПO(jiān)控的內(nèi)容：績效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性。第二單元 績效溝通一、績效溝通的內(nèi)涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評與反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談，并著力尋求應(yīng)對之策。五、不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點績效計劃階段——目的和側(cè)重點是管理者就績效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)與員工討論后達(dá)成一致，管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員，幫助和指導(dǎo)下屬制訂好工作計劃。這類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。缺點：受主觀影響較大，需要經(jīng)常關(guān)注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團(tuán)隊中完成工作的人。l 這種誤差的表現(xiàn)：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標(biāo)準(zhǔn)3）考評者沒按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定。后繼效應(yīng)：又稱記錄效應(yīng)，上一次考評結(jié)果對這一次產(chǎn)生影響。6）重視純凈考評過種中各個環(huán)節(jié)的管理。3）修改績效考評辦法之后4）進(jìn)行日常管理技能培訓(xùn)的同時?？荚u信息全面，得到的考評結(jié)果較客觀、科學(xué)，誤差較小。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數(shù)據(jù)處理的成本。2）評價應(yīng)用效果3）總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗和不足。二、基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足優(yōu)勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作，降低考評過程的復(fù)雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態(tài)性。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標(biāo)的比較，個體員工績效數(shù)據(jù)的歷史比較。為了實現(xiàn)績效面談的多重目標(biāo)，該方式十分有效。四、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標(biāo)考評結(jié)果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結(jié)果6）與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)需求，共同設(shè)定下一階段培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)。五、績效考評結(jié)果的具體應(yīng)用（很多，只介紹最主要的兩種）基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)：個人培訓(xùn)需求=理想工作績效實際工作績效基于績效考評的薪酬調(diào)整：主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面?？冃Ч芾碇贫葷M意度：通問卷調(diào)查的形式了解，常見的調(diào)查內(nèi)容 有制度的公平性、滿意度、準(zhǔn)確性等。l 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 l 總體的結(jié)果分析, 檢查所涉及的活動和結(jié)果的有效性。2）績效管理的過程控制：績效管理不僅關(guān)注于最終任務(wù)完成情況、目標(biāo)完成情況、結(jié)果或產(chǎn)出，同時，還要關(guān)注績效形成過程。行為錨定等級評價法的優(yōu)點：（1）對工作績效的計量更為精確。BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者要適時地“剎車”，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。（3）建立支持環(huán)境。（3）設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是指各個指標(biāo)上分別應(yīng)該到什么樣的水平。3）設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)：主要設(shè)定績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)、基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。此外，大學(xué)的校長也認(rèn)為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因為，管理者對工作績效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進(jìn)行監(jiān)督時的負(fù)責(zé)程度也相差很大。羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進(jìn)行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主要采用了加權(quán)選擇量表方法。KPI（Key performance indicators），中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。一般可以通過繪制客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出。導(dǎo)入KPI應(yīng)具備以下必要條件：（1）籌集并分享背景資料。年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交（5）具有較好的連貫性。主要是制定績效改進(jìn)計劃、組織培訓(xùn)、薪酬獎金的分配、職務(wù)調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)、人力資源規(guī)劃、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系?，F(xiàn)代科學(xué)的績效考核是一套完整的程序。三、績效管理系統(tǒng)的評估方法:為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通常可以采用以下四種方法？座談法：召開座談會的方式問卷調(diào)查法：節(jié)約時間，減少員工之間的干擾查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性。二、績效管理評估的指標(biāo)：被評估的人數(shù)績效等級的分布：體現(xiàn)績效考評質(zhì)量的一個指標(biāo)是全部或多數(shù)人的績效結(jié)果分?jǐn)?shù)是否過高過低或趨中。2）通過正面鼓勵或反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。三、績效考評結(jié)果的效標(biāo)作用：用于計算人員選拔的預(yù)測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質(zhì)量，是最困難和最重要的決策之一。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進(jìn)的具體目標(biāo)，雖然員工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進(jìn)程度不會太大?？冃Э荚u實施系統(tǒng)：主要功能：支持績效數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評者對考評對象進(jìn)行打分，以及計算績效考評分?jǐn)?shù)。防止考評過種中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。培訓(xùn)考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進(jìn)行培訓(xùn)。5）加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。——對象是接受過一般性基礎(chǔ)管理技能培訓(xùn)的人員，安排23天時間，內(nèi)容包括績效考評的實戰(zhàn)培訓(xùn)、績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓(xùn)和培訓(xùn)總結(jié)三個方面。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區(qū)的產(chǎn)生。評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和歷史數(shù)據(jù)為前提，制定出科學(xué)合理切實可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 體系。解決的辦法就是撐握全面的數(shù)據(jù)資料后再考評自我中心效應(yīng)：這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己理解標(biāo)準(zhǔn)或按自己覺得恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。四、績效考評誤差的識別分布誤差：1）寬厚誤差（負(fù)偏態(tài)分布，即大多數(shù)員工被評為優(yōu)秀）2）苛嚴(yán)誤差（又稱嚴(yán)格、偏緊誤差，結(jié)果呈正偏態(tài)分布，即多數(shù)員工被評為不合格或勉強(qiáng)合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結(jié)果相近。結(jié)果導(dǎo)向型 考評方法：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、勞動定額法綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。第三節(jié) 績效考評方法的應(yīng)用第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制一、績效考評的效標(biāo)：效標(biāo)即指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。但缺點是員工會將此視為額外的負(fù)擔(dān)。3）為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會，使他們有機(jī)會與不同的人一起工作。3）基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：它是指期望被考評者達(dá)到的水平，是經(jīng)一定程度努力能達(dá)到的水平：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求，采用這類標(biāo)準(zhǔn)所獲得的考評結(jié)果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。關(guān)鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵致勝，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。3）對于被考評者來說，提取并設(shè)定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位。一般績效考評體系是是財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的考評。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的核心是從眾多的績效考評指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)。心理學(xué)家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數(shù)而不破壞這些數(shù)值的關(guān)系。所謂合理指標(biāo)準(zhǔn)是少部分人可超過，大部分努力能達(dá)到，極少數(shù)人達(dá)不到的水來，一般以70%80%員工能達(dá)到的作為評定標(biāo)準(zhǔn)。2）等級式的考評標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)良中差甲乙丙丁12343）數(shù)量式的考評標(biāo)準(zhǔn)：是具有量化意義的數(shù)字表示不同的等級水來。六、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序：工作分析 ：根據(jù)考評的目的，對被考評對象的工作內(nèi)容、性質(zhì)等進(jìn)行分析研究，初步確定績效考評指標(biāo)。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎(chǔ)。三、績效考評指標(biāo)的來源：明確績效指標(biāo)的來源是指標(biāo)設(shè)計的前提和基礎(chǔ)1）組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃2）部門職能與崗位職責(zé) 3）績效短板與不足。其粗細(xì)程度視企業(yè)規(guī)模、被考評者人數(shù)、考評目的等確定，一般的企業(yè)主要根據(jù)被考評者的工作性質(zhì)（即崗位橫向分類的結(jié)果）來確定3）崗位分類的方法或標(biāo)準(zhǔn)：l l l 按崗位實際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點，對崗位進(jìn)行橫向區(qū)分。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠一套科學(xué)的、追求實效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。在完善獎勵手段的同時，為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，對績效低下的員工實施有效管理也是很重要的。3）在客戶方面：確認(rèn)企業(yè)將要參與競爭的客戶和市場狀況，將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、客戶獲利水平等。由此，平衡記分卡（the Balanced Score Card，簡稱BSC）應(yīng)運(yùn)而生，并在世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥?nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。對這部分員工，先進(jìn)行限期提升：通過制定針對性的發(fā)展計劃、開發(fā)培訓(xùn)為員工創(chuàng)造提升的機(jī)會。此外，對于考核評優(yōu)，也應(yīng)設(shè)置不同的等級，針對不同員工工作內(nèi)容的多少、難易程度，其評優(yōu)的定位是不一樣的，應(yīng)有所區(qū)分。甚至員工在填寫考核表時，還可標(biāo)記出1~2項否決性指標(biāo)，作為后續(xù)考核評優(yōu)的必要條件，這樣更能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效達(dá)成。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優(yōu)。事實上，人力資源管理者是企業(yè)人才戰(zhàn)略開發(fā)與實施的推進(jìn)者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰(zhàn)略機(jī)制的執(zhí)行者。具體分析該企業(yè)績效管理主要存在以下病根：考核內(nèi)容沒有突出重點大家都知道績效考核需要指標(biāo)，而且是KPI指標(biāo)，但是該企業(yè)績效文化使員工將考核內(nèi)容堆砌，一一羅列，而不是根據(jù)公司目標(biāo)層層分解下達(dá)的指標(biāo)和重點工作計劃來執(zhí)行。案例：績效管理為何力不從心？中部某大型企業(yè)隨著規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)增長，為了激勵員工而從外部引進(jìn)績效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團(tuán)內(nèi)部成立績效管理小組，搭建績效考核機(jī)制。再好的想法，如果操作執(zhí)行繁重復(fù)雜,就難以落地生根。新優(yōu)道的姚紹龍一針見血的指出：“只講文化，不講薪酬就是耍流氓。它是一門科學(xué)，需要知識、經(jīng)驗、悟性與現(xiàn)實的融會貫通。哪個科室忙？哪個科室閑？過去如同霧里看花，沒人說的清楚。如成員評先評優(yōu)，績效排名要在本科成員中上，方能進(jìn)入候選人資格。（四）團(tuán)隊的面貌變了。由于考核實行的是自我申報，自我收集資料，自我記錄日志，自我填報績效報表。第六步，解決績效“如何實現(xiàn)”的問題——考核流程。第三步，解決“干得怎么樣”的問題——《考核指標(biāo)分值確定辦法》。因此，對績效認(rèn)知上的錯誤，導(dǎo)致在錯誤的地方永遠(yuǎn)找不到正確的答案。（三）考核方向，本末倒置。比如：不干的分高，干的分低；多干多錯，少干少錯，不干不錯。博樂市國稅局2009年大膽嘗試績效考核，特別是在以部門對成員的考核為突破口，將考核理論上的復(fù)雜,轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化和工具化的可執(zhí)行操作,找到了恰當(dāng)?shù)目己?，那就是對被考核者來說的：看清真實面目，給出客觀評價，實現(xiàn)多勞多得；成功的讓機(jī)關(guān)效能發(fā)生了可喜的變化。人力資源部經(jīng)理績效計劃書姓名 ：黃明明部門 ：人力資源部 崗位 ：人力資源部經(jīng)理考核時間 ：— 目標(biāo)設(shè)置績效考評關(guān)鍵目標(biāo) 關(guān)鍵活動 關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重制定招聘計劃 2 招募工作 1．實際的應(yīng)聘者數(shù)量與預(yù)計應(yīng)