【正文】 不滿意。 高工資背后的不安全感影響了員工的滿意度。 第三，公司的形象與地位對于營業(yè)工作的支持度不夠。 總體來說，存在著工作缺乏挑戰(zhàn)性、輪崗機(jī)會(huì)較少的不滿。因此，在公司的受重視程度低于營業(yè)部，而在公司的重要性又次于市場發(fā)展部，以至該部門在政策上沒有享受到營業(yè)部的特殊政策，在培訓(xùn)機(jī)會(huì)上又沒有市場發(fā)展部那樣多的出國培訓(xùn)機(jī)會(huì)。當(dāng)公司的經(jīng)營方向或業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，就要求職工具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，能夠迅速實(shí)施人力資源轉(zhuǎn)移，以適應(yīng)日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境。 2） 應(yīng)加強(qiáng)管理技能的培訓(xùn)，公司目前側(cè)重于技術(shù)方面的培訓(xùn)，而對于管理方面的培訓(xùn)不足。 通過整體薪酬調(diào)查 （ TRS） ，公司薪酬水平在西安市同行業(yè)處于中等偏上水平，但是員工對薪酬的滿意度處于一般偏低的水平，這說明我們的薪酬體系有不盡合理的地方，使員工感到薪酬分配存在不公平的現(xiàn)象。這一方面源于公司實(shí)行的兩套工資、獎(jiǎng)勵(lì)、績效體制，使員工感到內(nèi)部不公平，這種不公平不僅有工資待遇，還包括個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)、工作的認(rèn)同度、受重視的程度等方面。 三 、員工滿意度管理 不同滿意度狀態(tài)員工的管理 通過第四章對員工滿意度的測評，我們知道，員工的滿意度狀態(tài)也是不同的。若員工越靠近滿意度曲線的起點(diǎn)，他的滿意度越低，會(huì)嚴(yán)重影 響工作的積極性、創(chuàng)造性和工作績效，離開公司的可能性就越大；若越靠近滿意度曲線的終點(diǎn)，情況會(huì)剛好相反，正好是公司期望出現(xiàn)的局面。 C（ 1， 1） —— 危險(xiǎn)狀態(tài)群， 屬于低外在報(bào)酬低內(nèi)在報(bào)酬。這個(gè)群體或多或少的都具有其他四個(gè)群體的個(gè)別特征，所以只要薪酬組合中某一個(gè)因素發(fā)生變化都會(huì)導(dǎo)致該群體向其他四個(gè)群體轉(zhuǎn)化，過渡性極強(qiáng)。員工是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者，如果員工對企業(yè)滿意度高，他們就會(huì)努 力工作，為企業(yè)創(chuàng)造 更多價(jià)值，以企業(yè)為家。在法國，麥當(dāng)勞的每個(gè)員工都處在同一條起跑線上。為了資格制和招聘制的實(shí)施，松下還改革了工作制度，工資總體上分為資格工資和能力工資，使人事考評公開化。銀行要求員工每年搞一個(gè)自我培訓(xùn)計(jì)劃，并把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)金等政策緊密結(jié)合，來調(diào)動(dòng)員 工參加培訓(xùn)的積極性。后來的事實(shí)證明，李舜根是可靠的人，對推動(dòng)“ 三星商會(huì) ” 的迅速發(fā)展起到了重大的作用。教育也就是我們一般所說的培訓(xùn)。 d、 關(guān)愛員工企業(yè)氛圍的創(chuàng)造 人是社會(huì)性動(dòng)物，需要群體的溫暖。這樣既豐富了員工的生活，強(qiáng)健了他們的體魄，同時(shí)培養(yǎng)了他們勇于奮斗的競爭精神，根本目的是更好的促進(jìn)生產(chǎn)。 下面詳細(xì)說明提高員工滿意度的 PDACR五步法（參見表 51） a、 第一步：制訂調(diào)查計(jì)劃（ Plan） ____________________________________________________________________________________________ _______________ 即企業(yè)高層管理者從戰(zhàn)略高度意識(shí)到“以人為本”的重要性，決心實(shí)施提高員工滿意度工程 而責(zé)成人力資源部制定調(diào)查計(jì)劃。針對員工的主要需求，企業(yè)可以加強(qiáng)激勵(lì)的有效性。確定調(diào)查范圍有利于提高調(diào)查效率。 調(diào)查側(cè)重點(diǎn)。 （ 3）工作本身滿意度：指工作的勝任程度；工作的挑戰(zhàn)性程度；工作的發(fā)展空間大小等。調(diào)查范圍可以是對公司的全員調(diào)查，也 可以是針對某一個(gè)或幾個(gè)部門，或制定人群的專項(xiàng)調(diào)查。例如員工的高流動(dòng)率、怠工現(xiàn)象引起了管理層的注意。一輪循環(huán)結(jié)束后 ，員工的需求得到有效的滿足，員工滿意度 得到一個(gè)層次的提升。 關(guān)愛員工的企業(yè)重視員工的身心健康，注意緩解員工的工作壓力。 自由開放的企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有一個(gè)開放的溝通系統(tǒng)，以促進(jìn)員工間的關(guān)系，增強(qiáng)員工的參與意識(shí)，促進(jìn)上下級(jí)之間的意見交流，促進(jìn)工作任 務(wù)更有效地傳達(dá)。通常在“ 首次 ” 做某事之前或之后要進(jìn)行 特殊的鼓勵(lì)時(shí)，或在糾正錯(cuò)誤時(shí)，需要進(jìn)行訓(xùn)練工作。”所以，要想使企業(yè)員工的滿意度提高，必須給予員工足夠的信任與授權(quán)，讓他們自主地完成工作任務(wù)，放開手腳，盡情地把工作 才能發(fā)揮出來。一個(gè)企業(yè)，發(fā)展的機(jī)會(huì)多，培訓(xùn)的機(jī)會(huì)多，就意味著晉升的機(jī)會(huì)多。晉升對每一個(gè)人都是公平的，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人晉升的速度就會(huì) 快。 公平是每個(gè)誠實(shí)的員工都希望企業(yè)具備的特點(diǎn)之一。 這個(gè)比例為人力資源工作者提供了數(shù)學(xué)模型和解決問題的方法，也可以讓人力資源工作 者以平常心對待人才流失問題。 D（ 9， 1） —— 敏感狀態(tài)群 2） 這與敏感狀態(tài)群 1）剛好相反。敏感狀態(tài)群 1） 從員工自身來講、往往注意短期內(nèi)得到金錢或其他物質(zhì)，而對公司成長、晉升和發(fā)展漠不關(guān)心；從公司的人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)和工作分析來說，往往是有意無意地造成這種局面：由于看不到或感受不到內(nèi)在報(bào)酬的存在，而將極大精力放在得到外在報(bào) 酬上， 所以部分員工對外部環(huán)境的高薪或高福利誘惑非常敏感，動(dòng)輒跳槽，或在 公司內(nèi)部發(fā)生經(jīng)濟(jì)案件。 這些構(gòu)成因素，基本要可以歸結(jié)為兩個(gè)方面，一方面是員工的內(nèi)在報(bào)酬，包括工作的適合感、工作的成就感、安全感和挑戰(zhàn)性，是員工通過努力工作，從工作中所獲得的回報(bào)，這些回報(bào)通常是無形的 ； 另一方面是員工的外在報(bào)酬，包括薪資、獎(jiǎng)金、津貼、培訓(xùn)、晉升及尊重以及同事、上 級(jí)之間的關(guān)系等方面，是員工通過為公司創(chuàng)造價(jià)值而得到的實(shí)際回報(bào)，內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬相輔相承，共同作用，構(gòu)成了影響和衡量員工滿意度的兩個(gè)重要方面。 第二、員工對于網(wǎng)絡(luò)管理不滿。 第一種情況使基層員工與公司領(lǐng)導(dǎo)之間溝通受到限制 ； 第二種情況容易傳播小道消息，使信息的真實(shí)度降低。 3） 應(yīng)增加培訓(xùn)的投入，改進(jìn)培訓(xùn)的方式。 第二、對培訓(xùn)的開發(fā)管理不夠。 在企業(yè)處于成熟期階段，內(nèi)部晉升的機(jī)會(huì)減少，這時(shí)應(yīng)及時(shí)建立內(nèi)部人員流動(dòng)機(jī)制 — 輪崗機(jī)制。 E、 用戶支持部 用戶支持部是公司的主要業(yè)務(wù)部門之一主要從事顧客服務(wù)、工程督導(dǎo)等方面的工作，該部門是與營業(yè)部聯(lián)系最為密切的一個(gè)部門 。由于營業(yè)工作直接與公司的效益掛鉤，影響著公司的生存與發(fā)展，因此營業(yè)人員有較強(qiáng)的使命感和工作壓力。 職責(zé)問題是公司 20xx年管理的重點(diǎn)問題。該部門滿意度偏低主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面 ： 第一，對薪酬比較不滿意。 由于 CDMA3G技術(shù)只有少數(shù)發(fā)達(dá)國家掌握，目前還未正式投入商用， 新發(fā) 公司力圖通過培養(yǎng) 自己的技術(shù)力量與其它公司合作共同開發(fā) CDMA3G。目前 新發(fā) 公司的重點(diǎn)是銷售，因此生產(chǎn)一線的員工難以感受到公司領(lǐng)導(dǎo)的重視，這是正常的現(xiàn)象。由于制造部80%以上是生產(chǎn)操作工人，他們一部分來自技校、中專畢業(yè)的學(xué)生 ； 一部分來自工廠的下崗工人。 工作回報(bào)這一維度的滿意度為 ，在這一維度上該部門的滿意度較高。上述這四個(gè)因素構(gòu)成了績效管理的核心內(nèi)容，如果公司在制定相關(guān)政策時(shí)，忽視了某項(xiàng)因素，或是在具體操作中某方面做得不到位，都會(huì)不同程度的影響員工的積極性。從期望理論和目標(biāo)動(dòng)力理論中我們知道，績效目標(biāo)的難度、目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)的明確度、達(dá)成目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)以及獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人需要的關(guān)系，是激發(fā)員工努力工作，達(dá)成目標(biāo)的主要因素。 （ 1） 在網(wǎng)絡(luò)管理方面 （ ） 在調(diào)查前一段時(shí)間，部分員工在上班時(shí)間上網(wǎng)漫游，造成不良影響。由于個(gè)人能力、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)的不同，即使在同一崗位上的工作收入也可能是不同的。崗位輪換可以滿足個(gè)人的求知欲，擴(kuò)大知識(shí)領(lǐng)域，延長直線升遷的時(shí)間。 如何調(diào)動(dòng)起這一人群的積極，提高他們的工作滿意度，是 新發(fā) 公司人力資源管理的重點(diǎn) 。 本科學(xué)歷者在工作回報(bào)、自身發(fā)展，以及公司管理這三個(gè)方面的滿意度偏低，因?yàn)橥ǔＧ闆r下，學(xué)歷較高的員工相對學(xué)歷較低的員工對于自身發(fā)展以及工作回報(bào)的期望水平高，經(jīng)過一段時(shí)間的努力，當(dāng)公司的現(xiàn)狀難以滿足他們的期望時(shí)，他們的工作積極性就會(huì)受挫， 以至影響到工作滿意度，甚至?xí)竟芾矸矫娈a(chǎn)生抵觸情緒。同樣對于新入職的員工也不可忽視，從以往的離職資料中發(fā)現(xiàn)，有近 40%的主動(dòng)離職人員都屬于這一群體，處于這一階段的員工大多剛剛走上工作崗位，對公司的情況以及自 己將要從事的工作崗位都比較陌生，對自己未來的發(fā)展方向還不明確，當(dāng)他們工作了一段時(shí)間后，就會(huì)因?yàn)楣ぷ髋d趣、繼續(xù)求學(xué)以及其它原因而辭職。 B、 年齡 從表 44中，可以反映出年齡對工作滿意度有一定的影響，對 25歲以下的、工作不久的員工，工作滿意度處于比較滿意狀態(tài)，主要表現(xiàn)在對于工作本身和公司整體形象的滿意度較高 （ 平均為 ） ； 而隨著年齡的增長，到了 25歲至 30歲之間，工作滿意度降低，處于比較不滿意的狀態(tài)，這種不滿意主要表現(xiàn)在工作回報(bào)和自身發(fā)展兩個(gè)方面 ； 隨著年齡逐步增長，工作滿意度又明顯提高 （ ） ，超過 25歲以下的新員工，整體上 達(dá)到了比較滿意的狀態(tài)。 由于公司某些政策具有傾向性，不同部門的政策會(huì)有所不同，針對這種情況，通過對不同部門員工進(jìn)行滿意度調(diào)查，以了解不同部門員工對于公司政策的滿意度。 第四、由于實(shí)施了新的網(wǎng)絡(luò)管理規(guī)定，改變了以往寬松的狀況，實(shí)施了嚴(yán)格的控制，希望了解員工對新的網(wǎng)絡(luò)管理規(guī)定的態(tài)度。 員工滿意度調(diào)查 根據(jù)員工滿意度調(diào)查問卷開展員工滿意度調(diào)查。 員工滿意度調(diào)查量表的設(shè)計(jì) 根據(jù)上述七個(gè)維度，二十一個(gè)因素，分別設(shè)卷題目。 （ 3） 工作認(rèn)可 ： 努力工作能得到上級(jí)的認(rèn)可。 （ 2） 福利 ： 對各項(xiàng)保險(xiǎn)、醫(yī)療制度以及年休假感到滿意。 我們就引起員工工作滿意或不滿意因素，在 新發(fā) 公司內(nèi)進(jìn)行了不計(jì)名問卷調(diào)查。管理人員及生產(chǎn)、輔助人員的主動(dòng)離職率相對較低，但生產(chǎn)及輔助人員的離職率也呈上升趨勢。一般完成一個(gè)大項(xiàng)目或兩個(gè)中型項(xiàng)目，一年的任務(wù)也就完成了，再繼續(xù)努力獲得新項(xiàng)目的機(jī)會(huì)非常小，而且出差費(fèi)用會(huì)超出規(guī)定范圍。 原有的激勵(lì)是建立在績效考核基礎(chǔ)上的，根據(jù)績效得分進(jìn)行激勵(lì)，有 80%以上的員工能夠獲得不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)：而現(xiàn)行的激勵(lì)辦法則是在工資平均上浮 ，實(shí)施正、負(fù)向相結(jié)合的激勵(lì)方式，也就是每季度考核一次，沒完成任務(wù)者扣發(fā)工資的 1/4，年終若超額完成任務(wù)則有超額提成，上不封頂。 新發(fā) 公司的經(jīng)營管理現(xiàn)狀 新發(fā) 自 1996年 1月成立以來至 20xx年底，企業(yè)的經(jīng)營狀況，如圖 31所示。這樣，影響了3G業(yè)務(wù)在中國的推廣。正當(dāng) 新發(fā) 就技術(shù)問題的解決與日方進(jìn)行反復(fù)的磋商時(shí) 。 隨著 90年代國家加大對通信基本建設(shè)的投資力度， 新發(fā) 公司也積極投入到國家郵電干線的建設(shè)當(dāng)中。從上個(gè)世 紀(jì) 90年代開始，世界信息通信進(jìn)入新的發(fā)展時(shí)期，發(fā)展與融合、調(diào)整與變革成為主要趨勢。 ____________________________________________________________________________________________ _______________ 新發(fā)公司員工滿意度測評 和管理實(shí)證研究 一、 新發(fā) 公司環(huán)境分析 宏觀環(huán)境分析 —— 行業(yè)分析 新發(fā) 公司是一家在通信行業(yè)，從事無線通信設(shè)備生產(chǎn)、銷售以及工程服務(wù)的企業(yè)。在新技術(shù)革命與經(jīng)濟(jì)全球化的推動(dòng)下，信息通信正在向普及化、全球化、多樣化、個(gè)性化和多媒體化方向發(fā)展，通信網(wǎng)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)與有線電視網(wǎng)之間相互融合，國際市場競爭日益激烈。從 19%年起，在同國內(nèi)外多家廠商的角逐中，以硬件設(shè)備設(shè)計(jì)緊湊、網(wǎng)管功能強(qiáng)大、性能穩(wěn)定的優(yōu)勢，逐步成為國內(nèi)無線傳輸設(shè)備的主要供應(yīng)商之一 ，產(chǎn)品遍布各地，在多條郵電一級(jí)干線、二級(jí)干線以及聯(lián)通傳輸網(wǎng)，各地本地網(wǎng)和電力、水利、廣播、電視等部門的專業(yè)通信網(wǎng)中被廣泛使用。 1999年， UTSTARCOM以 PAS無線本地環(huán)路系統(tǒng)迅速的占領(lǐng)了西安市場，并推出了“小靈通”。 新發(fā) 公司在 CDMA業(yè)務(wù)中，始終處于技術(shù)籌備和等待 政策的狀態(tài)。 020xx40006000800010000120xx140001600096年 97年 98年 99年 20xx年 20xx年銷售收入(KRMB)利潤(KRMB) 圖 31 新發(fā) 公司 199620xx年經(jīng)營狀況 從 1996年至 1999年，無線通信產(chǎn)品市場銷售情況較好，銷售收入平均每年以 39%的速度增長；而到了20xx年，由于通信行業(yè)的過度競爭，國家電信運(yùn)營及管理部門進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，電信業(yè)的投資建設(shè)速度放慢，新發(fā) 的經(jīng)營狀況受到了嚴(yán)重的影響，銷售收入大幅下滑，銷售收入降為 1999年的 1/3； 20xx年雖然加大了對 FRX產(chǎn)品的市場開拓力度，但受到整個(gè)通信行業(yè)不景氣的影響，銷售收入僅比 20xx年增長了 6%，但是由于實(shí)現(xiàn)了部分零、部件的國產(chǎn)化，降低了產(chǎn)品成本，使利潤額上升了 12%。 第四、晉升方式不同。這樣，個(gè)別完成任務(wù)的銷售員也就不再外出跑業(yè)務(wù)，整天呆在公司無 所事事，經(jīng)常遲到、上網(wǎng)、打游戲。 b、不同性別人員的離職情況： 女性離職率 占 47，男性離職率占 53%； c、不同年齡員工的離職情況： 表 34 不同年齡員工的離職情況表 年齡（歲） 比例 （ %） ____________________________________________________________________________________________ _______________ 25以下 25— 30 30以上 d、不同學(xué)歷員工的離職情況 表 35 不同學(xué)歷員工的離職情況表 學(xué)歷 比例 （ %） 碩士以上 本科 大專 大專以下 e、 20xx年離職情況分析 20xx年底對全年人員離職情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，本年度主動(dòng)