【正文】 管理組織 金 管 作 益 理 業(yè) 控 信 輸入 制 息 輸出 作業(yè)組織 (資源 ) （ 產品、服務 ) 圖 451 企業(yè)組織構造體系 關于財產組織，我們在第二章中討論的法人治理機構就屬這一部分 ,本章討論的內容主要是管理組織和作業(yè)組織。各利益主體根據他們投入要素在組織中所處的位置不同 ,運作的方式和發(fā)揮的作用不同 ,由此構成企業(yè)組織三個不同層次的組成部分 ,即財產組織、管理組織和作業(yè)組織。但在現代公司制企業(yè)中 ,由于所有權與經營權的分離 ,而且所有者不止一個 ,這時的組織工作不僅包括經營者與一般勞動者的協(xié)調 ,還包括資產所有 者之間以及資產所有者與經營者、勞動者之間的協(xié)調。因此，并不是所有人的集合都能稱得上“組織”。不同類型的企業(yè)，由于經營業(yè)務的性質和內容不同，其結構會不一樣。本章先討論企業(yè)組織設計的一般原則和方法，介紹了幾種典型商品 流通企業(yè)的組織結構形式，然后討論再設計的基本思想。 企業(yè)組織除保證企業(yè)目標的實現外，還必須保證企業(yè)中成員的個人目標的實現，如果不能滿足組織成員的這種需求，組織就不可能形成。因此 ,企業(yè)的投資者不能不包括在企業(yè)組織之內 ,包括投資主體的企 業(yè)組織邊界稱為“外邊界”。作業(yè)組織由生產經營活動形成 ,是企業(yè)的基本活動部分。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織工作或組織職能。另 外，流通企業(yè)還通過組織商品流通和流通服務，為社會提供勞務服務，促進生產的發(fā)展，滿足人民不斷增長的物質文化生活的需要。進行組織設計時，應充分考慮這一情況，保證對整體經營活動的有效控制。責權一致性原則，要求組織結構中的各個部門和個人不僅要有明確的工作任務和責任，而且還要有相應的權力，即責權相適應。 二、企業(yè)組 織設計的思想 一般組織設計有兩種設計思想。美國學者邁克爾 ?哈默（ Michuel Hammer）于 1990年發(fā)表的論文和 1993年哈默與詹姆斯 ?錢辟（ James. Champy）出版的《再造公司 —— 企業(yè)革命的宣言》一書，提出了企業(yè)再造理論此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 6 和以活動過程為中心的組織設計思想。流通企業(yè)的組織設計一般應考慮如下影響因素。這樣管理者用于處理日常事務的時間就越少，因而管理跨度就可以大一些。技術復雜程度高的企業(yè)，其自動化程度也高，操作人員和工作崗位減少，基層管理的跨度可能變小。人員的素質包括身體條件、政治思想、職業(yè)道德、知識水平等。 外部環(huán)境的經常變化要求企業(yè)的組織結構應具有較強的適應性?？傊?，可以降低成本，提高效率和經濟效益。這些部門實際是承擔某些工作職能的組織機構。 業(yè)務經營部門是直接參與經營業(yè)務活動的部門，也稱為直線部門。屬于這類部門的有人事、保衛(wèi)、膳食、交 通等。這些層 次之間是一種隸屬關系，從而形成職權上的等級鏈。 格蘭庫納斯 雖然沒有得出直接計算管理幅度的公式，但從他建立的關系式可以看出，當領導的直屬下級人數以算術級數增加時，領導者與其下級發(fā)生聯(lián)系的工作量將呈幾何級數增加。”這一結論告訴我們，要擴大管理幅度，減少管理層次，領導者就應抓大事，避免在下級身上花費太多的時間。 四、領導者職位規(guī)定與授權 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 11 經過前面三個階段的工作步驟以后，一個組織的“硬件”結構已經形成，在這個“硬件”結構中，出現了各種以領導工作為內容的工作崗位，稱領導職位。規(guī)定領導職位就是明確領導者在組織中的等級地位，并以一定的職位名稱來表示。它與一般所說的權力不一樣。 ⑶獎勵權。 授權必須責任明確、責權對應。授權的根本原因是由于一個人的精力有限，管理的范圍不可能太寬。商品進貨是商品銷售的保證，進貨不及時，造成缺貨，無貨可銷；進貨過多，造成庫存積壓，占用資金，形成浪費；進貨如果貨不對路，或者假冒偽劣商品，會給企業(yè)帶來經濟損失。直線職權是上級直線部門對下屬直線部門直接指揮的職權，職能部門一般沒有這種職權，但如果經由上級直線部門授予以后就具有了，這 就是職能職權。這些矛盾歸根到底是責任和權力的矛盾。在一些討論公司制企業(yè)組織的文獻中，常常把企業(yè)集團的組織結構也作為一種管理組織形式。業(yè)主制的商品流通企業(yè)通常采用這種組織結構形式，如專賣店、方便店等。 三、事業(yè)部制結構 事業(yè)部型是在大型企業(yè)中，實行分權式的多分支單位 (multidivisional structure)的組織結構形式，簡稱 M型結構，即在總經理的領導下，按地區(qū)、市場或商品設立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨立的責任和權利。其缺點是：集權與分權的程度有時難以掌握，處理不好會削弱統(tǒng)一性，協(xié)調難度大。 矩陣制組織結構如圖 57所示。 圖 58為企業(yè)集團中企業(yè)之間關系示意圖。 企業(yè)組建流通企業(yè)集團是資本營運的結果 , 是出于縱向一體化和橫向一體化的需要而進行的資本擴張。 5%的股本）的香港中策公司出資收購了我國兩家國有企業(yè) —— 太原雙喜輪胎廠和杭州橡膠廠（中策公司分別對其控股 55%和 51%）后，在海外重新注冊一家全資子公司 —— 中國輪胎公司，并很快在海外上市。但流通企業(yè)可以在服務質量、經營規(guī)模、經營手段方面利用自己的網絡、信息或商譽優(yōu)勢建立自己的核心能力。所謂核心能力，是指企業(yè)開發(fā)獨特產品，發(fā)展獨特 技術和發(fā)明獨特經營手段的能力。所謂橫向一體化 , 是指商品流通企業(yè)為了擴 大經營規(guī)模而取得更大的經營利潤 , 或為了通過多種經營來分散經營風險 ,采取控股、參股將相關的企業(yè)或發(fā)展 核心層 (控股公司 ) 緊密層被控股 (子公司 ) 半緊密層 (被參股的關聯(lián)公司 ) 松散層 (契約關系的關聯(lián)公司 ) 圖 58 企業(yè)集團中企業(yè)之間關系示意圖 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 19 前景看好的企業(yè)納入自己的控制之下。子公司具有法人資格。 企業(yè)集團是由多個法人組成的聯(lián)合體 , 而其本身并不具有法人資格 ， 聯(lián)合體中起主導作用的是一個具有較強經濟實力的控股公司 , 它通過控 股、參股所擁有的控制權實現對成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產、營銷、開發(fā)等經營活動的控制和干預 , 協(xié)調和維持成員企業(yè)行為的一致性。專門小組的成員由各部門抽調，小組直屬分管的副經理領導。它的利潤是依賴于公司總部的政策計算的，它在人事政策，形象設計，價格管理和投資決策方面一般沒有大的自主權。圖 45為制造業(yè)功能型垂直的管理組織結構。圖 54所示為直線型組織結構示意圖。二是工作的準則，即應該達到的標準。一個組織是由許多部門和個人組成的，他們分布在不同的層次上，承擔著不同的工作任務，具有不同的權力和責任。能力強的，多授一點，可以交給一些重要一點的權力；能力弱的就要少授一些。因此，授權只能是在對自己管理的范圍不失去控制的前提下，把自己的責任和權力的一部分交給下屬。權力是為了使下屬承擔一定的責任而授予的，是承擔責任的保證。 此資料來自 企業(yè) () (大量管理資料下載 ) 12 ⑸個人影響權。 ⑴法定權。我國企業(yè)過去由于受計劃經濟體制的影響，常常把企業(yè)中的領導職位與行政機關的領導職位對應起來，設為 局長、處長、科長、股長等。所謂職務，是指人們在某一職位上所應完成的工作任務和所應具備的任職資格。中 層的管理幅度介于二者之間。主觀因素主要表現在領導者能否減少花在下級身上的時間。例如，圖 52所示為一個有 16個基層部門的企業(yè)， B層的管理幅度定為 8，則企業(yè)組織結構的層次有 3層（包括部門 1層）；如果 B層的管理幅度為 4，則管理就為 4層，如圖 53所示。 三、管理層次及管理幅度設計。它們不直接參加經營業(yè)務活動，但與經營業(yè)務活動有著直接的聯(lián)系，它們與業(yè)