【正文】 S 的許多銷售中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的，如果有計劃地挑選一定數(shù)量的產(chǎn)品，銷售中心將有可能更好地有利起來。 （ 3）另外，有時也會出現(xiàn) GPC 的下屬集團(tuán)在相同的城市內(nèi)分別建有 自己的銷售中心的情況。 還需考慮的問題 在這個案例中，大量的問題都涉及到銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化設(shè)計。針對客戶來說，發(fā)貨的地點并不是單一的，而是根據(jù)市場的需求，向多個地方都有發(fā)貨計劃，這樣，解決車輛回程貨源的問題，就需要根據(jù)客戶發(fā)貨的去向和運量，選擇相應(yīng)的區(qū)域，并在這些區(qū)域發(fā)展新的客戶，使其成為公司車輛運行過程的回程貨源基地。這樣不僅減少了需求商原材料零部件管理的各種煩瑣的事務(wù)性工作，節(jié)省其物料儲存的倉儲空間，實現(xiàn)真正意義上的零庫存經(jīng)營：也減少了供應(yīng)商為適應(yīng)需求商的零庫存要求而面臨的繁重的客戶物料配送事務(wù)，同時，由于物流管理商專業(yè)化的設(shè)施和倉儲管理、配送經(jīng)驗，又使得物流管理簡單化，成本也得到了有效的控制。為此集團(tuán)專門召開會議，研究如何改革運輸體制，降低企業(yè)成本。 虹鑫物流與冠生園簽約后，通過集約化配送，極大地提高了效率。 第三方物流機(jī)構(gòu)能為企業(yè)節(jié)約物流成本，提高物流效率，這已被越來越多的企業(yè)，物品是中小企業(yè)所認(rèn)識。重組方案中，從效益看，基本是一好搭配一差；從航線布局看，也是東中西兼顧；就連資本總額，三大集團(tuán)都處在同一水平線上。 重組一個令人不安的商機(jī)定位 ★ 20xx 年 10 月 11 日，民航三大航空集團(tuán)公司同時掛牌成立，說了很久的民航重組終于塵埃落定 。資產(chǎn)總額 573 億元人民幣，經(jīng)營航線 307 條，以北京為樞紐，以長江三角洲、珠江三角洲、成渝經(jīng)濟(jì)帶為依托，連接國內(nèi)干線、支線，對國際航線形成全面支持。 ★如果把全國的航線網(wǎng)絡(luò)圖看成是一盤棋的話，會發(fā)現(xiàn)總會有幾點是兵家必爭之地?！蹦銜l(fā)現(xiàn)在別人的勢力范圍內(nèi)即使擁有的“據(jù)點”不多，依然會有不少的消費者鐘情于你?！边@種預(yù)測并非空穴來風(fēng)，你可以看到南航在首都機(jī)場購買的候機(jī)樓正緊鑼密鼓進(jìn)行裝修，國航也不斷在其樞紐航線上加班加點，而東航目前正忙于盡可能的將手頭現(xiàn)有的資源進(jìn)行優(yōu)化調(diào)配?！拔靼彩俏鞅钡貐^(qū)最重要的城市，它的文化經(jīng)濟(jì)和旅游資源很豐富，同時它又作為整個中國北部地區(qū)，東部地區(qū)連接西北地區(qū)的一個中心地帶，所以東航把西安周邊航線做起來，就會形成以上海聯(lián)接國際，同時通連省會及以上經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的重要城市的網(wǎng)絡(luò)圖。舉例子來說，乘客在選擇從北京 巴黎 (國航 )，還是從上海 巴黎 (東航 )的航行路線時，其中最主要的考慮因素是，當(dāng)?shù)鼗睾娇?公司的航線數(shù)量和航班密度，從而為其出行提供最大的便利。 ★當(dāng)然在國際航線的競爭中，也有一些失敗經(jīng)驗，至今提起仍令東航心痛。為此今年東航的航線規(guī)劃是：鞏固歐美澳、發(fā)展日韓港、全力開拓在華東和上海地區(qū)的市場份額。如麥道的飛行員，麥道的機(jī)務(wù)人員，麥道的乘務(wù)員，麥道的航材，麥道的培訓(xùn)??如果換一架波音飛機(jī)，就需要另外一套波音的飛行員，波音的機(jī)務(wù)人員，波音的乘務(wù)員，波音的航材，波音的培訓(xùn)?? 長期以來，機(jī)型龐雜是造成我國航空公司成本居高不下的主要原因。 ★另外，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是現(xiàn)有機(jī)型的合理配置，重組為東航在各條航線上實現(xiàn)大、中、小機(jī)型合理配置提供了可能，形成由 50座級、 100座級、 150 座級、 200 座級至 300座級以上等不同座位梯次的機(jī)隊結(jié)構(gòu)。如果按以前單條航線核算你會認(rèn)為這種賣法東航虧了 。 大型超級市場是遵循自 我服務(wù)原則的超大規(guī)模賣場，它的規(guī)模比超級市場 (Supermarket)大的多。在巴西他們也很成功。福朗尼 (JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。 粗看起來，其他國家和地區(qū)的市場機(jī)會也不錯。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺灣最大的食品制造商?？死艘脖苊鈱y(tǒng)一企業(yè)要求過多，他不希望新公司對統(tǒng)一有依賴性。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司 (SouthlandInc)合作經(jīng)營著 824 家 711 便利店，這是全島最大的連鎖機(jī)構(gòu)。在家樂福和政府討價還價的過程中，地價平均每兩三月上漲 20%到 30%。 這時候，克拉克的前任助手姆一年之后，臺北的第一家分店開始營業(yè)。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓 。 在家樂福，商品的挑選余地比萬客隆少的多。而在法國，顧客分布在很大的一個區(qū)域。 從前，顧客是因為需要才購買，現(xiàn)在，沖動型的購買增加了。所有商品銷售中的最基本規(guī)律 間也必須達(dá)成某種形式的保護(hù)，商品的配額和運貨的時間都需要同各個供應(yīng)商協(xié)調(diào)好。 通過更貼近顧客，家樂福能夠銷售大量的新產(chǎn)品，這部分銷售在總收入中占了很大的比例。 1991年最受歡迎的調(diào)味品是花生醬和檸檬醬。 家樂福經(jīng)常通過新聞媒體進(jìn)行定期的宣傳。 當(dāng)家樂福的創(chuàng)始人第一次看到臺灣的家樂福賣場時，他覺得這些店就像是 30 年前在法國最早開的那些店面。 家樂福適應(yīng)臺灣 家樂福并不想照搬在法國和其他國家的成功經(jīng)驗，而是要考慮臺灣的特點，不斷地作出調(diào)整。一些法國的經(jīng)理認(rèn)為，家樂福就是配有一個位置合適的停車場的安排在一層樓的賣場，他們很不情愿承認(rèn)臺灣家樂福的作法是個可以接受的新概念。租地的價格只有買地的 1%到 2%， 這樣就降低了財 務(wù)上的風(fēng)險。 緩慢的啟動 最初 的計劃是建造一個面積 10000 平方米，有 1000 個停車位的大賣場，但是這個雄心勃勃的計劃很快就遇到了麻煩。 25 年后，它成為了臺灣農(nóng)品加工業(yè)的老大，是島內(nèi)的第十大企業(yè)，擁有的員工數(shù)居臺灣企業(yè)的第五位。一個投資額為 億新臺幣 (合 20xx 萬美元 )的新公司統(tǒng)一家樂公司 (PresiCarreCorp)成立了。 尋求合作伙伴 克拉克于 1987年 2月 15日正式進(jìn)駐臺北。人均 GNP 近 4000美元，食品支出還很低，但是有高增長的潛力。 像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂福經(jīng)營圣典到臺灣。 進(jìn)入 80 年代，家樂福開始考慮進(jìn)入亞洲市場，他們選擇了臺灣這個小島，準(zhǔn)備把這里作為攻克亞洲市場的橋頭堡。它是法國最大的零售商，擁有 114 家分店 ，平均面積 9400 平方米，總面積超過 100 萬平方米。由于歷史和體制原因，中國航空市場始終是政府主管部門的 一塊心病，隨著航空市場需求的大量增加和 WTO的壓力，航空集團(tuán)公司重組整合終于開始，這里雖有太多的政府強(qiáng)制安排和各種不合理因素存在，但有一點是肯定的：這種格局就是為競爭設(shè)計的，因為市場必須要有競爭才能激活，只要市場存在了競爭的可能性，一切才會慢慢好起來。眾所周知，國際航線的盈利點在于頭等艙與商務(wù)艙，減少座位是否會帶來相應(yīng)的收入的減少呢？對此東航解釋 是，在機(jī)型配置方面，并不只是考慮減幾個座位的問題，也許在這里它代表的并不只是一架飛機(jī)，一個艙位。如果日利用率提高到 7 小時，平均每小時的租金成本則為 2095 美元。中國民航企業(yè)重組的目的是通過資源的使用效率，最終獲取高額的回報，但如何達(dá)成這一目標(biāo)，這條荊棘之路需要航空公司們自己摸索。 中國航空公司對國際航空市場來說，還屬新生事物，形象上需要一個逐步樹立過程。”東航表示。 ★不可 否認(rèn)，昆明作為云南省內(nèi)的區(qū)域性樞紐的條件已經(jīng)基本具備，省內(nèi)的樞紐輻射網(wǎng)絡(luò)基本形成，據(jù)東航介紹：“昆明地域特點在于本身省內(nèi)交通、地面交通代替不了空中交通，這是由于自然原因和歷史原因等多種因素造成的?！? ★“東航下一步的重點應(yīng)該是西安、昆明，”按照李豐華的設(shè)想：“作為西北航和云南航的主要基地，它們應(yīng)該可以發(fā)展成為東航一個具輔助作用的網(wǎng)絡(luò)中心或是一個小型航空樞紐。根據(jù)航班號旅客 就可以大致推算航班時刻。仿佛是一種冥冥中默契，如今首都機(jī)場已然是國航的“天下”，其售票代理點幾乎占據(jù)了機(jī)場所有最搶眼的位置，而東航只是屈居于第 41號和第 42 號窗口，相反東航在虹橋機(jī)場卻又是一枝獨秀的局面。這是一個樂觀而合理的估算?！边@成了業(yè)界對此次重組的一個基本共識。”這一點在三大航空集團(tuán)內(nèi)已經(jīng)形成共識。簽約虹鑫公司，搞 門對門物流配送。一次，整整一車糖果在運往河北途中翻入河中，司機(jī)掏出 5萬元，將掉入河中損耗的糖果全部“買下”做賠。物流外包試下來，不僅配送準(zhǔn)時準(zhǔn)點，而且費用要比自己搞節(jié)省許多。近幾年為集團(tuán)生產(chǎn)大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷凍微波食品、面制品、互易鮮等新產(chǎn)品市場需求逐步增加，集團(tuán)生產(chǎn)的食品總計達(dá)到了 20xx 多個品種，其中糖果銷售近 4 億元。 海乾物流所參與的第三方物流管理，主要是中間產(chǎn)品第三方物流管理。 海乾物流的發(fā)展，經(jīng)歷了以下三個階段： 一、以優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量贏得大型客戶的認(rèn)可 海乾物流，早期作為一家運輸公司，首先要解決的是貨源問題。下面有兩種選擇： 需求量大的產(chǎn)品保存在每個銷售中心內(nèi)。 （ 2）選擇何種運送方式是一個比較困難的抉擇，因為 GPC 要維護(hù) 24 小時內(nèi)送貨上門的承諾?；井a(chǎn)品倉庫貯存問題是 GPC銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一個很嚴(yán)重的問題。 銷售中心的典型操作流程如下： 客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給銷售中心；銷售中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單，挑選出客戶指定的商品，組織運輸車輛，裝載運輸。 圖 1． GPC 主要產(chǎn)品的分布情況 (SOURCE： GPC ANNUAL REPORT 20xx) GPS 銷售汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的方式如下： GPC 是 Rayloc 的母公司，后者擁有Rayloc 商品銷售 服務(wù)（ Rayloc Merchandise Distribution Service， RMDS)，負(fù)責(zé)將 GPC的產(chǎn)品從供應(yīng)商分銷到各銷售中心。商業(yè)世界必須找到新的營銷理論，4P 營銷理論必然過時， 4R 營銷理論將運用而生。而這種服務(wù)文 化的提升依靠營銷 全新的營銷來完成。我們手中的武器是我們的服務(wù)文化。姜博士一語道地把國美剖析的無比清晰，而我們理應(yīng)從以下的剖析中歸結(jié)持續(xù)發(fā)展的要義。國美開業(yè)兩天銷售額逾 1000萬元，而三聯(lián)同樣 取得了驕人業(yè)績，國美愿意同這樣高素質(zhì)的公司進(jìn)行短兵相接，籍此給濰坊消費者帶來全新的購物體驗，以至切實改善大家的生活品質(zhì)，而三聯(lián)方面也表示歡迎國美的到來??。 表現(xiàn)在平面上的價格形象對壘，是我們再熟悉不過得了，國美活動一般為連續(xù) 3 天，我們定為 7天；國美限量，我們限時以及不限量；國美善于規(guī)模擠壓供應(yīng)商，我們提前向所有供應(yīng)商發(fā)出邀請，歡迎盡可能多的廠家參與現(xiàn)場活動展示，越多越熱鬧越好，因為廠家能參與廣場促銷活動的資源有限，促銷班子支持到了三聯(lián)就無力再支持國美?? 一切都在緊鑼密鼓地進(jìn)行，雙方不斷進(jìn)行互相的猜測與暗防。 換言之，反而削弱了開業(yè)效應(yīng)的購買興趣，違犯了營銷的單一訴求原則。按企業(yè)經(jīng)營的三重定位原則，國美將價格形象放在首位，第二位為服務(wù)；而三聯(lián)家電服務(wù)文化則為第一定位，第二位的因素為價格。國美的第一斧旁若無人般的劈風(fēng)而至，于是大家似乎都明白濰坊地區(qū)家電業(yè)重新洗牌的腳步聲已經(jīng)驟起 國美進(jìn)入之前稱雄先后的三聯(lián)家電濰坊公司與濰坊百貨大樓將不得不淝水一戰(zhàn)，而且，這一戰(zhàn)關(guān)乎今后能否持續(xù)繁榮發(fā)展甚至是生存大關(guān)，必須予以高度重視。 還有一種賣場模式就是大型百貨商場或者專業(yè)家電連鎖商場的電腦賣場，尤其是家電連鎖電腦賣場，如國美、蘇寧等?！睋?jù)悉，宏圖三胞已經(jīng)對浦東賣場進(jìn)行了調(diào)整，并投入 7000 萬的巨資在徐家匯買房建立宏圖三胞在上海的旗艦店?！霸诮帲?我們發(fā)現(xiàn)店里的中高檔筆記本非常暢銷，而低端筆記本卻無人問津，因為江陰經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高，對中高檔產(chǎn)品有巨大需求和消費能力，于是我們就及時調(diào)整了賣場里的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，盡量推出中高檔的名牌產(chǎn)品；而在淮安，情況卻恰恰相反，低端產(chǎn)品非常受歡迎，因為淮安地區(qū)比起江陰來，經(jīng)濟(jì)水平落后很多，所以我們相應(yīng)推出了價格比較便宜的產(chǎn)品?！?WDM”實際上就是 Walmart、 Dell、 McDonlad＇ s 第一個字母的組合，簡單說就是融合了沃爾瑪 (Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾 (Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞 (McDonlad＇ s)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式。 “ WDM”能實現(xiàn) 1+1+13 嗎？ 20xx 年，當(dāng)袁亞非在深圳第一次體驗沃爾瑪?shù)臅r候，他被這種新型 超市的繁榮場面震驚了。 然而，就在不久前，英特爾和愛普生全球總裁、惠普家用電腦事業(yè)部總裁卻頻頻光顧一家位于南京的 IT 超級賣場，著實讓這家 IT 產(chǎn)品零售商受寵若驚。” 于是他想到了連鎖經(jīng)營。 正 是以“ WDM”模式為核心，宏圖三胞才一方面大搞低價營銷，另一方面還可以保證利潤水平仍然保持在 5%以上。因為這個地點遠(yuǎn)離 IT 核心區(qū) ——— 徐家匯，人流量不足；其次，宏圖三胞的賣場在二樓 (且是與協(xié)亨在同一賣場中 )，而通往二樓的樓梯比較狹窄，這讓對店堂頗為挑剔的上海人望而止步。雖然，宏圖三胞的‘ WDM’終端連鎖賣場模式從目前的發(fā)展態(tài)勢來看，已經(jīng)對傳統(tǒng)的 IT 產(chǎn)品銷售渠道形成了巨大的沖擊，但并不意味著其他 IT 零售模式馬上就會消亡。但是 ，在山東地區(qū)，有三聯(lián)家電的地方，同為中國家電三大巨頭的領(lǐng)頭軍，兩軍對