【正文】 崗位要求；個人評價確定每一員工的發(fā)展方向。而后，由產(chǎn)品事業(yè)部與總部層層評價，并在下一年度的預(yù)算完成后，實施層層的獎懲和激勵。最差單位的數(shù)量和尺度應(yīng)根據(jù)與總部指標的差距大小確定。 各部門在評價和控制問題上發(fā)生矛盾后，由 CEO辦公會聽取意見，做出仲裁。 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然使原有的組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)失衡，原有的結(jié)構(gòu)秩序被打亂，代之以新的平衡，這也是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的典型矛盾之一。 利益沖突的矛盾。 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是企業(yè)自我否定，自我超越的過程。 二、部門職能描述 總裁辦公室職能描述 秘書 負責 CEO和總裁的日常事務(wù)管理、安排與協(xié)調(diào)，負責 CEO和總裁所有信息資料的管理；所有例行報告與命令都將通過秘書接收與發(fā)出（辦公室），依行事規(guī)范溝通內(nèi)外聯(lián)系，保證上情下達與下情上報； 命令管理、外事公關(guān)、文電系統(tǒng)信息采集、傳播、會議組織等。 子公司 各類子公司是以利潤為中心的生產(chǎn)經(jīng)營單位 。各事業(yè)部必須對員工的成長與成就承擔責任，積極為每一個員工創(chuàng)造機會，激勵與約束員工為顧客作貢獻；使每一個員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績，不斷獲得利益與成就上的滿足。 事業(yè)部 事業(yè)部是以利潤中心為特征的生產(chǎn)經(jīng)營單位。 各專業(yè)職能部門，在三個階段上承擔兩項職責。對公司的運營管理承擔完全責任。 戰(zhàn)略決策委員會由董事長、 CEO、 COO、 CFO和副總裁組成，董事長任委員會主席，董事會秘書任執(zhí)行秘書。董事會的具體職能除由公司章程規(guī)定外，還包括選擇、考評和制定 CEO為中心的 管理層的薪酬制度 。 ? 總部設(shè)立強有力的控制和協(xié)調(diào)機制，保證資產(chǎn)管理和經(jīng)營協(xié)調(diào)兩大控制功能的協(xié)同運營。各事業(yè)部除了正常經(jīng)營形成的應(yīng)付賬款外，沒有對外融資權(quán)力。 二、天發(fā)組織設(shè)計的具體思考 天發(fā)的組織設(shè)計應(yīng)該處理好幾個具體問題。但是，應(yīng)該看到，這些問題在具體的企業(yè)管理實踐中都仍然沒有得到有效的解決的，只能采取相應(yīng)的措施和管理手段來修正，減小影響。 一個事業(yè)部是一個利潤中心，事業(yè)部經(jīng)理可以在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架內(nèi)擁有廣泛的經(jīng)營決策權(quán)。 （注） 注：見錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)歷史的篇章》 （二）組織結(jié)構(gòu)選擇的基本形式 國外組織結(jié)構(gòu)的形式的發(fā)展主要有三種： ◎以工作為原則的直線職能型（ U型） ◎以應(yīng)用對象為原則的事業(yè)部制（ M型） ◎同時以工作和應(yīng)用對象為原則的矩陣制 ◎在以上原則發(fā)展起來的以小組為中心的結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部制、多維結(jié)構(gòu)等。經(jīng)營單位雖然地區(qū)不同，但執(zhí)行相同的職能。 管理有效。 戰(zhàn)略是為目標服務(wù)的，達到目標的宗旨高于一切。否則很容易導(dǎo)致失敗。橫向多樣化是以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴展事業(yè)領(lǐng)域，也稱水平多樣化或?qū)I(yè)多樣化。XX實業(yè)集團有限公司 組織設(shè)計報告 目 錄 第一部分 大型公司多元化戰(zhàn)略的組織理論研究 第二部分 天發(fā)集團的現(xiàn)實命題研究 第三部分 天發(fā)集團組織結(jié)構(gòu)圖 第四部分 職能描述 第五部分 后記 第六部分 附件 第一部分 大型公司多元化發(fā)展的組織的理論研究 一、企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述 二、多元化發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求 三、國外多元化發(fā)展企業(yè)的組織選擇 四、國內(nèi)外公司的典型組織結(jié)構(gòu)研究 導(dǎo) 讀 一、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述 （一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略概述 不論基于何種理由，任何企業(yè)都有不可遏止的內(nèi)在擴張沖動，反映在戰(zhàn)略層面上，就是采取增長型的發(fā)展戰(zhàn)略。 一般多元化發(fā)展戰(zhàn)略主要類型有： 橫向多樣化。 天發(fā)集團從石油貿(mào)易行業(yè)進入農(nóng)業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域，再進入造紙和洗滌用品等領(lǐng)域，是典型的復(fù)合多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略要求不斷把資源和能力向不同的行業(yè)領(lǐng)域進行配置，但是這種轉(zhuǎn)移需要接受業(yè)務(wù)自身經(jīng)過重大的組織學習和團隊建設(shè)過程，以密切配合新轉(zhuǎn)移能力的發(fā)揮。 （ 3）要有明確的戰(zhàn)略目標。 信息傳遞必須在整個組織結(jié)構(gòu)中暢通無阻。與此相適應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)也形成了總部與部門結(jié)構(gòu)共同管理各地區(qū)的經(jīng)營單位。組織結(jié)構(gòu)形成了總公司與事業(yè)部結(jié)合的格局，各事業(yè)部間在生產(chǎn)工藝、市場銷售等方面沒有一體化的聯(lián)系。它可以以產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織起來（產(chǎn)品事業(yè)部），也可以以項目、生產(chǎn)過程或空間構(gòu)成（地區(qū)事業(yè)部）。同時，總部和事業(yè)部均設(shè)有職能部門，會造成職能一定程度的重疊，人員相對增加，增加管理費用。 因此，設(shè)計天發(fā)集團的總體組織結(jié)構(gòu)必須認真研究組織理論，尤其是在多元化擴張戰(zhàn)略指導(dǎo)下的組織理論，同時要借鑒和分析國內(nèi)外其它大型公司的成功案例，吸取有益的經(jīng)驗。 資金中心 ，天發(fā)集團公司應(yīng)是資金管理中心，集中管理各事業(yè)部的資金。 ? 在經(jīng)營不同產(chǎn)品的事業(yè)部， M型結(jié)構(gòu)采用了模擬產(chǎn)權(quán)關(guān)系的資產(chǎn)運營體制，總部將該產(chǎn)品的市場策劃、價格制定、產(chǎn)品經(jīng)營、利潤核算、成本控制等權(quán)力全部下放，重點考核各事業(yè)部的資產(chǎn)收益率，輔之以市場占有率的評價。董事會成員中，管理層人員不應(yīng)超過 2名（最多只能是 CEO和 COO）。統(tǒng)籌安排集團公司的年度審計計劃并監(jiān)督審計部實施審計計劃。 CEO的具體指責可描述為： ? 通過提供經(jīng)營理念來領(lǐng)導(dǎo)公司 （ 營造企業(yè)文化 ， 維持工作氛圍 ） ； ? 為公司制定能創(chuàng)造股東價值的長期戰(zhàn)略與遠景 ， 并推薦給董事會； ?制定能支持公司長期戰(zhàn)略的年度業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算 ， 并推薦給董事會； ?制定并監(jiān)督重大公司政策的實施 ， 確保公司的日常事務(wù)得到恰當?shù)墓芾恚? ? 確保公司有一個在 CEO領(lǐng)導(dǎo)下的有效的管理團隊 ， 并有一個積極的管理隊伍發(fā)展計劃和換屆計劃； ?與董事會合作 ， 確保有一個有效的 CEO職位的繼任計劃； ?擔任公司的主要代言人； CEO COO（首席運營官）是 CEO為中心的管理團隊成員之一，在 CEO主要負責公司外部關(guān)系的前提下，全面負責公司內(nèi)部運營管理。負責審核各下屬部門擬定的制度并監(jiān)督下屬部門執(zhí)行。 各職能部門根據(jù)各事業(yè)部、其下屬公司的要求提供服務(wù)，如：收集某一方面資料，制定專門制度。 第三、員工責任 。 各事業(yè)部依靠承擔責任的實際結(jié)果，以及對公司在經(jīng)濟成果或利潤上的實際貢獻，獲取相應(yīng)的追加投資與利益；反之，完不成預(yù)期的目標任務(wù)、運行效率下降或造成經(jīng)濟上的損失，必須追究各事業(yè)部最終責任者的經(jīng)濟責任。 集團公司主要通過控股的地位 （ 產(chǎn)權(quán) ） 如派出董事 、 加強對經(jīng)營管理人員的考核和財務(wù)監(jiān)督等手段來體現(xiàn)集團公司的意志 。 這次設(shè)計的控股公司的組織結(jié)構(gòu)，基本上是對原有組織結(jié)構(gòu)的一個整合過程，同時也是對原有的戰(zhàn)略管理、決策、執(zhí)行功能組的一個清晰化的過程，我們在一定程度上尊重天發(fā)業(yè)已形成的現(xiàn)實狀況基礎(chǔ)上，以科學的理論為指導(dǎo)，設(shè)計面向未來的組織架構(gòu)，為天發(fā)的發(fā)展預(yù)留組織形式合理存在的空間。因此，解決權(quán)責重組的矛盾是一個困難頗大甚或痛苦的過程，是對管理者管理水平、決策能力和生存能力的考驗。 組織失衡的矛盾。 相關(guān) 部門對每一個事業(yè)部的財務(wù)管理，都擁有一票否決權(quán)。 自上而下的第三程序，是指事業(yè)部與控股公司財務(wù)部門分析評價各單位上報的數(shù)據(jù)，評價出最差預(yù)算單位，返回下屬單位重新制定預(yù)算方案。 年終控制 ，每一功能、流程單位為起點，以完整準確的資料為依據(jù)，采取嚴密的財務(wù)核算和分析報告系統(tǒng)，對組織經(jīng)營成果進行分析、比較，以達到自我評價和自我控制的效果。 天發(fā)集團公司人力資源開發(fā)的總體思路 基本理念： ?人力是可增值的特殊資源； ?人力資源有著許多資本資源不可替代的作用； ?人力資源是企業(yè)內(nèi)最重要的資源； ?開發(fā)人力資源是企業(yè)投入產(chǎn)出效率最高的經(jīng)營方式； ?人力資源開發(fā)是協(xié)調(diào)勞資關(guān)系的最重要，最為合理的手段之一； 企業(yè)文化 企業(yè)崗位 企業(yè)功能 企業(yè)目標 職位激勵 收入激勵 淘汰壓力 儲備能力 員工系統(tǒng) 員工標準 員工評價 員工培訓(xùn) 員工選擇 目標系統(tǒng) 制度系統(tǒng) 人力資源開發(fā)是一個三大系統(tǒng)十二大要素相互作用的系統(tǒng)工程，其基本結(jié)構(gòu)見下圖： 人力資源開發(fā)的起步工作 （ 1）根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和改革目標，全面分析人力資源的布局結(jié)構(gòu)，制定科學的人力資源開發(fā)規(guī)劃。 ? 建立下崗制度，保持一定比例的下崗人員，改變企業(yè)內(nèi)部壓力不足的狀態(tài)，為事業(yè)部的人力資源重組做出表率。 :45:0220:45Mar2323Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 20:45:0220:45:0220:453/23/2023 8:45:02 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 , March 23, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 23日星期四 8時 45分 2秒 20:45:0223 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。 2023年 3月 23日星期四 下午 8時 45分 2秒 20:45: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 3月 下午 8時 45分 :45March 23, 2023 1行動出成果，工作出財富。 ? 大幅度壓縮基本工資額度應(yīng)與下崗分流相結(jié)合，加速壓縮福利性工資支出，使一般性工作崗位的收入向勞動力市場的標準看齊，靠流動機制和淘汰機制轉(zhuǎn)化勞動者的動力與壓力。 （ 2）以企業(yè)功能為核心，分類培訓(xùn)不同人才，在培訓(xùn)中推進改革方案的研討與細化，開發(fā)不同類型的人力資源，突出職業(yè)經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人才，具體包括以下： ? 控股公