【正文】 預(yù)測自由現(xiàn)金流量 2,287 227 202 216 232 249 3,729 凈現(xiàn)值 1998 99 2023 01 02 以 10%折現(xiàn)第 1年 4. 用加權(quán)平均資本成本率將自由現(xiàn)金流量及連續(xù)價(jià)值折算為凈現(xiàn)值 以 10%折現(xiàn)第 2年 以 10%折現(xiàn)第 3年 以 10%折現(xiàn)第 4年 以 10%折現(xiàn)第 5年 以 10%折現(xiàn)第 6年 52 預(yù)測自由現(xiàn)金流量 計(jì)算 銷售收入 經(jīng)營成本 折舊 息稅前利潤 對息稅前利潤的征稅 扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤 折舊 毛現(xiàn)金流量 營運(yùn)資金的增加 資本支出 自由現(xiàn)金流量 – ) – ) – ) + ) – ) – ) 損益表 資產(chǎn)負(fù)債表 1991 3477 2911 97 469 154 315 97 412 33 177 202 – ) – ) – ) + ) – ) – ) 示例 2023 4056 3396 115 545 178 367 115 482 38 228 216 – ) – ) – ) + ) – ) – ) 53 計(jì)算連續(xù)價(jià)值 連續(xù)價(jià)值 = 自由現(xiàn)金流量 (FCF) 加權(quán)平均資本成本 (WACC) 增長率 (g) 說明 ? 由于企業(yè)生命期的無限性，所以可用以上公式估計(jì)在預(yù)測期之后的企業(yè)價(jià)值，而無須詳細(xì)預(yù)測公司在無限期內(nèi)的現(xiàn)金流量 ? 增長率 g是企業(yè)自由現(xiàn)金流量的名義長期增長率，一般g在 3%到 6%之間 –g比加權(quán)平均資本成本 (WACC)小 –g小于經(jīng)濟(jì)增長率 54 根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn) * 假設(shè)加權(quán)平均資本成本為 10% 自由現(xiàn)金流量 折現(xiàn)因子 * 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 1998 227 (1+)1 206 1999 202 (1+)2 167 2023 216 (1+)3 163 2023 232 (1+)4 159 2023 249 (1+)5 155 連續(xù)價(jià)值 3,729 (1+)5 1,437 = 凈現(xiàn)值 (NPV)=2,287 247。 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 業(yè)績考核流程 人力資源 考核流程 26 目錄 一 . 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況 二 . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議 三 . 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示 27 我們向麥肯錫學(xué)到了什么？ 向麥肯錫學(xué)到的是 —— 還沒有學(xué)到的是 —— 價(jià)值理念和以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化 系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用 如何接受技能轉(zhuǎn)移 大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù) 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 如何進(jìn)入操作層次 28 企業(yè)的價(jià)值就是其為股東所創(chuàng)造的財(cái)富 國家 組織機(jī)構(gòu) 私人 企業(yè) $ $ $ 29 企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營 * ROIC為投資資本回報(bào)率 生產(chǎn)制造 市場營銷 銷售 開發(fā) /研究 生產(chǎn)經(jīng)營 資本經(jīng)營 投資者 債務(wù)人： 貸款 債券 股權(quán)人： 優(yōu)先股 普通股 公司經(jīng)營能力，技術(shù)、管理水平 企業(yè)的經(jīng)營利潤 投資資本 =ROIC* 加權(quán)平均的資本成本 (WACC) – 經(jīng)濟(jì)利潤 = 投資資本 * (ROIC WACC ) 經(jīng)濟(jì)利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價(jià)值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權(quán)益的機(jī)會成本 30 現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn) 未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤 (EBIT) (損益表 ) 其稅賦 (損益表 ) 順延稅款變化 (資產(chǎn)負(fù)債表 ) =扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營利潤 (NOPLAT) +折舊 =毛現(xiàn)金流量 (Gross Cash flow) +凈資本開支 (流動資本、固定資本 ) (資產(chǎn)負(fù)債表 ) =自由現(xiàn)金流量 (Free Cash flow) * 詳細(xì)定義參見《價(jià)值評估》一書 現(xiàn)金流量定義 * 31 …… 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善 ? 不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績方面的信息 ? 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價(jià)值 ? 凈利潤 ? 銷售回報(bào)率 (ROS) ? 每股收益 ? 產(chǎn)量 ? 市場份額 ? 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤 ? 忽略了資本需求和資本成本 衡量標(biāo)準(zhǔn) 缺陷 ? 產(chǎn)值 ? 銷售收入 ? 收入增長 ? 忽略了生產(chǎn)成本，銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用 32 中國企業(yè)的一些特點(diǎn) 在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì) /行業(yè)中有高增長的目標(biāo) 有限的管理資源和技能 專注于銷售收入，市場地位及利潤 需大量籌集資金以供增長需求 市場開放后，面臨來自跨國公司和國內(nèi)其他企業(yè)的日益激烈的競爭 33 股東價(jià)值優(yōu)先被認(rèn)為是美國企業(yè) 與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征 公司 價(jià)值 在這種背景下，美國理所當(dāng)然地成為股東價(jià)值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。第二步是制定具體指標(biāo)高低并簽訂業(yè)績合同。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵先進(jìn)的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實(shí)情況。經(jīng)常是任務(wù)重了，責(zé)任大了，但錢卻少了” “該下的人下不去，該上的人上不來” “ 招商局干部的輪換使集團(tuán)很難形成公司的理念和價(jià)值” 招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面均沒有突出的杠桿 22 麥肯錫認(rèn)為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核 /激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 建立職責(zé)明確而相互配合的總部組織架構(gòu) 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能 通過董事會運(yùn)作加強(qiáng)對下屬子公司的戰(zhàn)略管控 /激勵 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并以此考核管理層業(yè)績 根據(jù)業(yè)績實(shí)行有效的薪酬和機(jī)會激勵 進(jìn)行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營業(yè)績考核 建立以個人業(yè)績考核為基礎(chǔ)的人力資源管理 改革 23 麥肯錫對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議 ? 建立業(yè)績考核部，強(qiáng)化業(yè)績管理的推行和實(shí)施 ? 明確并充實(shí)目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工 ?下屬公司管控 ?總部部門職能 ?副總裁設(shè)置 ? 職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔(dān)集團(tuán)總部管理工作 充分運(yùn)用董事會來加強(qiáng)對下屬上市控股公司和 聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應(yīng)通 過關(guān)鍵管理流程進(jìn)行管控 24 麥肯錫對招商局業(yè)績考核 /激勵的建議 ?不同類別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和權(quán)重要有所不同。麥肯錫公司管理咨詢的標(biāo)準(zhǔn)流程 ——麥肯錫招商局項(xiàng)目 目錄 三 . 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示 一 . 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況 二 . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議 2 ? 戰(zhàn)略 、 組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司 ? 在 39個國家有 75個分公司 的 全球性公司 5000名咨詢顧問，代表78個國家 、 80種語言 ? 在 18個行業(yè)領(lǐng)域和 36個職能領(lǐng)域的專業(yè)技能 ? 為 75%的“幸福 500強(qiáng)”服務(wù) ? 最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè) 500強(qiáng)”，麥肯錫以營業(yè)額 29億美元、雇員 10500人排名第 48位 ? 精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機(jī) 麥肯錫是一家全球性的咨詢公司 3 麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù) 北京分公司 1995年成立 上海分公司 1993年成立 臺北分公司 1991年成立 香港分公司 1985年成立 ?過去 3年中完成了 180多個項(xiàng)目 ?在大中華地區(qū)有 150多個咨詢顧問，其中 75人出生于中國大陸 ?麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復(fù)旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計(jì)算機(jī)和管理 4 麥肯錫稱，如何與招商局一起工作 麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任是 ? 與招商局一起找出答案 ? 經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，以獲取及時(shí)指導(dǎo)和支持 ? 幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) ? 對項(xiàng)目小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持 ? 提供外部觀點(diǎn)和普遍適用的經(jīng)驗(yàn)，使之與招商局的需要相適應(yīng) ? 保證以事實(shí)為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動力的工作方法 麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任并不是 ? 將答案告訴招商局 ? 到項(xiàng)目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞交報(bào)告 ? 替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務(wù)流程 ? 要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡 ? 無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn) ? 采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法 5 專業(yè)人員支持 ?調(diào)查和信息專業(yè)人員 ?商業(yè)溝通專業(yè)人員 全球?qū)＜翌檰枅F(tuán) ? 麥肯錫行業(yè)專家 ? 麥肯錫職能專家 ?參加關(guān)鍵的會議 ?支持項(xiàng)目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集 ?負(fù)責(zé)實(shí)施 ?設(shè)計(jì)項(xiàng)目方法 ?保證分析工作及建議的質(zhì)量 ?提供專家支持 指導(dǎo)委員會 由集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)組成 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和 集團(tuán)高級經(jīng)理組成 ?參加關(guān)鍵的會議 ?設(shè)定方向 ?批準(zhǔn)建議 ?收集數(shù)據(jù) ?進(jìn)行分析 ?準(zhǔn)備溝通材料 ?計(jì)劃實(shí)施 我們在項(xiàng)目小組里做些什么？ 麥肯錫項(xiàng)目小組 (招商局項(xiàng)目小組 ) 技能傳授培訓(xùn) ?戰(zhàn)略規(guī)則人員 ?經(jīng)營業(yè)績管理人員 6 目錄 三 . 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示 二 . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議 一 . 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況 7 麥肯錫項(xiàng)目分三步進(jìn)行，歷時(shí) 3月有余 時(shí)間 主要活動 最終成果 45周 ? 訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T ? 選擇主要客戶進(jìn)行訪談 ? 收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù) ? 與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F(tuán)企業(yè)管理進(jìn)行討論 ? 12個專題討論會 ? 對招商局的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行深入的診斷 – 業(yè)績差距和改進(jìn)方向 – 重要的增長機(jī)遇 ? 對優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達(dá) ? 對招商局的優(yōu)勢和弱項(xiàng)的評估 ? 業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇 ? 總體戰(zhàn)略方向 ? 明確定義集團(tuán)總部的角色和集團(tuán)管控模式 ? 制訂初步的集團(tuán)業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu) 制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃 /管理流程 56周 ? 進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)組合 ? 在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪談 /討論 ? 舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇 ? 對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查 ? 關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì) ? 制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃 ? 如有必要，訪問潛在的合伙人 /購并目標(biāo) ? 對招商局管理層進(jìn)行全面培訓(xùn) ? 今后 5年中的集團(tuán)總體戰(zhàn)略 ? 所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補(bǔ)技能差距 ? 業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃 ? 潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價(jià)值定位 ? 董事會 /主要委員會設(shè)計(jì) ? 具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu) ? 公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? 運(yùn)營評審流程 ? 以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系 制訂具體實(shí)施方案和具體的實(shí)施計(jì)劃 23周 ? 初步財(cái)務(wù)模型 ? 制訂實(shí)施計(jì)劃 ? 與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達(dá)成一致 ? 財(cái)務(wù)模型 ? 為股市分析員提供的初步宣傳 /模擬說明書 ? 最高管理層日歷 ? 具體的實(shí)施計(jì)劃 – 時(shí)間期限 – 職責(zé)劃分 – 階段性成果 – 具體資源 第一階段 第二階段 第三階段 業(yè)務(wù)組合 業(yè)務(wù)群規(guī)劃 / 流程 直接項(xiàng)目范圍 8 麥肯錫項(xiàng)目涉及四大塊 項(xiàng)目工作 1. 產(chǎn)業(yè)政策 / 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程 具體內(nèi)容 評估、篩選各類業(yè)務(wù) 重點(diǎn)分析核心業(yè)務(wù) 明確今后 5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 設(shè)計(jì)經(jīng)營業(yè)績審核流程 設(shè)計(jì)