【正文】 成套部設立新部門，如電機部成立合并部門，如日用品與九部合并人員流失 裁撤部門，如電機部與軸承部?戰(zhàn)略是隨環(huán)境變化的，組織結構為確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)也應隨之調(diào)整，并且通過組織結構的不斷調(diào)整，促進企業(yè)能力的提高和組織的優(yōu)化。?所有職能創(chuàng)造的價值共同形成了對客戶的價值。業(yè)務人員的業(yè)務技能在工作中僅有限的發(fā)揮，大部分時間用于其它工作，造成對業(yè)務技能的浪費，同時要求業(yè)務人員掌握更多的其它技能，不利于業(yè)務人員業(yè)務能力的積累和提高。綜合部門職責界定不清晰，以事務劃分，而非以職能劃分總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部儲運部 財務部 辦公室 人力資源部 企劃部 品管部輕紡部工具部水泵部1） 人力資源2）文秘、檔案、資產(chǎn)管理3）行政事務4）后勤事務5）文化宣傳 ?與人力資源部、企劃部功能重合多1)薪酬體系設計2)績效評估體系設計 實際工作現(xiàn)以品管部設置為主，人力資源職能未發(fā)揮1)規(guī)范公司內(nèi)部管理，提高管理效益；2)能及時準確反應投資項目信息 ；3)對外處理好公司法律事務，對內(nèi)規(guī)避法律風險。將近一半的管理人員認為：在本部門人員調(diào)配、考核 /晉升、年終獎金方面需要更大的權力管理的職能中重要的計劃、組織職能需要相應的資源來支持，人力成本資源是其中最重要的一項資源。如對客戶付款，根本目的是為保證公司在無風險情況下使客戶按期拿到款，從而體現(xiàn)公司對客戶的規(guī)范服務，而非僅僅按程序辦理賬務。營銷規(guī)劃功能薄弱，營銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略結果? 最高管理層對市場信息了解形成滯后，無法針對性決策? 公司制度、政策執(zhí)行不到位，缺少監(jiān)督? 營銷資源不能集中投入? 用戶的信息無響應? “ 品牌戰(zhàn)略 ” 在大多數(shù)情況下成為一句口號? 品牌不能得到廣泛的認同部門工具部輕紡部水泵部戰(zhàn)略貫徹一般薄弱較強功能實現(xiàn)不力純貿(mào)易導向，零散的品牌銷售對銷售網(wǎng)絡的發(fā)展和規(guī)范的營銷管理不足成套部 薄弱任務導向， “ 水工程” 的戰(zhàn)略意圖未完全發(fā)揮品牌的實現(xiàn)限于貼上標識營銷組織機構中缺乏營銷管理部門，僅靠總經(jīng)理個人整合公司營銷管理總經(jīng)理總助副總工具部 輕紡部 成套部軸承部 水泵部電機部儲運部 財務部 辦公室 人力資源部 企劃部 品管部輔助職能部門營銷職能部門?營銷管理職能無專門部門承擔，依靠總經(jīng)理的一人管理和各部門的自我管理，管理職能發(fā)揮不足，管理工作重復，?營銷管理的日常性工作無人承擔，導致營銷過程缺乏控制****的營銷觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向推銷觀念，但未形成真正的市場營銷觀念觀點風險 市場營銷觀念 推銷觀念 產(chǎn)品觀念生產(chǎn)觀念消費者會喜歡那些隨處可以買到的價格低廉的產(chǎn)品企業(yè)特征生產(chǎn)導向型注意力集中在改進生產(chǎn)和銷售效率消費者歡迎那些質(zhì)量最優(yōu)、性能最好、特色點最多的產(chǎn)品只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活動，消費者才會購買產(chǎn)品導向型企業(yè)致力于對產(chǎn)品不斷地進行改進過分狹隘地注重自己的生產(chǎn)經(jīng)營營銷近視癥，忽視了替代品競爭者銷售導向型推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是市場需要的產(chǎn)品注重的是做成買賣，而不是與顧客建立長期的可獲利關系組織目標的實現(xiàn)有賴于對目標市場的需要和欲望的正確判斷，并能以比競爭者更有效的方式去滿足消費者的要求市場導向型生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品將風險降低到最小被動的以撮合為主的貿(mào)易方式，僅是一種生產(chǎn)觀念。?除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。缺乏市場調(diào)研的支持只能是閉門造車，在市場變化不大、競爭對手不強時，其后果尚不嚴重，當危機到來時，往往會造成企業(yè)應對不及。無計劃與組織的銷售導致公司銷售力量的投入不能有效集中，無法形成公司主導產(chǎn)品和主導市場，從而造成公司收入不穩(wěn)定，經(jīng)營風險大。水泵部：缺乏明確的產(chǎn)品開發(fā)策略原因?產(chǎn)品開發(fā)能力薄弱，目前采取的新產(chǎn)品開發(fā)方式主要是仿造Pedrollo和格蘭富的系列款式?產(chǎn)品系列開發(fā)主要依靠廠家（新科）來做，公司無明顯優(yōu)勢的技術?廠家的產(chǎn)品包裝質(zhì)量有待提高結果WTO后有知識產(chǎn)權糾紛的隱患，嚴重威脅 MARQIUS的品牌生命廠家談判力日愈加強，逐漸喪失控制供應商的能力無法保證包裝品質(zhì)，影響品牌整體形象任何產(chǎn)品都有生命周期，要有持續(xù)不斷的新品種的開發(fā)才能保證產(chǎn)品的生命周期延續(xù)，預見性地開發(fā)產(chǎn)品，才能保證未來的市場地位。長期目標的實現(xiàn)在一定程度上必須犧牲短期目標，并需要一定的投入。公司的產(chǎn)品定價標準在于是否能與經(jīng)銷商順利成交，而無著眼于市場競爭的定價策略初始期 成長期 成熟期 衰退期銷售額利潤銷售額和利潤行業(yè)平均價格水平滲透性定價低端產(chǎn)品廠商采用撇脂性定價在企業(yè)擁有領先優(yōu)勢時采用競爭性定價競爭市場中廠商定價不同的定價模型適用于不同企業(yè)的不同發(fā)展時期面臨的不同環(huán)境，根據(jù)企業(yè)競爭策略而定。?渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。?除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。質(zhì)量控制運作由業(yè)務員負責與供應商聯(lián)系，有利于運作的效率，但同時導致業(yè)務人員占用大量精力。在供應商選擇因素中以單一的價格導向為主? 價格為考慮供應商的主要因素?無長期合作伙伴供應商政策?“壓一點 ”的觀念，對供應商壓價為主，不考慮讓利因素?做生意的觀念，導致每次業(yè)務考慮的因素是當次差價，而非長遠利益? 對質(zhì)量的控制重視程度不高? 無法對供應商做統(tǒng)一的管理，質(zhì)量高、供貨及時的供應商的產(chǎn)品相對價格會高一些，但缺乏標準?無法長期與供應商保持合作，?長期的合作伙伴關系建立在業(yè)務員的個人行為上?公司的長期利益受到損害，不確定性增加采購管理采購供應管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導致供應系統(tǒng)風險大、采購成本高。主要原因： 應收退稅款數(shù)量太大，使本公司的帳面利潤不能成為可以控制和支配的現(xiàn)金，經(jīng)營支付能力弱，影響公司營運。供應商管理不規(guī)范，缺乏供應商策略采購過程缺乏內(nèi)部控制，對供應商服務與協(xié)作意識不強采購過程計劃性不足，小批量、緊急采購多單一價格導向選擇供應商，供應商過于分散對市場沒有預測，完全基于單筆訂單操作小批量采購過多?供應商生產(chǎn)成本增加?供應商庫存成本增加?導致 **公司采購與運作成本上升，加大管理成本緊急性采購多?影響雙方利益?影響雙方合作信心與合作關系經(jīng)常有非常小的單子，要的還特別急！缺乏對供應商原材料控制與開發(fā)投入? 由于以價格作為單一導向，**公司無法實質(zhì)性了解以及控制供應商在產(chǎn)品生產(chǎn)方面的操作，特別是產(chǎn)品的原材料方面；?部分供應商由于合同價格過低，不得不降低原材料的檔次以節(jié)省開支；? **目前所有的產(chǎn)品都是供應商自行開發(fā)的， **公司無法控制新產(chǎn)品的擁有權? 對公司形象會有很大的影響?對 ****自身品牌形象有負面作用，不利于品牌附加價值的體現(xiàn)和銷售；? 對開發(fā)投入的缺乏實質(zhì)上是雙方合作的問題之一，供應商急需產(chǎn)品開發(fā)的方向與實例來發(fā)展壯大，如果 **公司不能提供相應的信息，供應商 — 特別是大供應商會脫離 **公司自找出路解決缺乏對供應商的獎懲制度?由于獎懲制度實質(zhì)上的不存在， **公司在質(zhì)量和供貨期方面對供應商并無實質(zhì)上的限制，降低了公司品牌信譽和質(zhì)量形象，產(chǎn)品附加價值降低，與經(jīng)銷商的談判能力受到影響?**公司對供應商的懲罰制度是以客戶的要求為標準，實質(zhì)以客戶的標準為標準，自己的品牌識別標準弱化，不利于品牌建設出現(xiàn)供應商遲交貨物以及部分貨物質(zhì)量出現(xiàn)問題供應商提前交貨由客戶決定懲罰與否按合同懲罰不了了之否是不了了之付款按合同執(zhí)行，打擊了供應商加速生產(chǎn)和保持庫存的積極性對供應商的服務性支持不夠?qū)痰母犊罘绞饺狈Ρ憷?、付款周期延長曾加了供應商的資金成本供應商無法從 **獲得必要的市場信息，如：產(chǎn)品研發(fā)、市場趨勢、市場容量；?供應商與 **的合作只停留在初級階段，供應商為尋求發(fā)展無法依靠 **公司，只能靠自身直接參與市場接觸，或通過與其它公司的合作達到目的；對 **公司來說，實際上增加了遠期競爭對手。工具部供應商集中度不高，比較分散供應商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源： 2023年數(shù)據(jù)95家16家1家供應商過于分散，導致單位成本高。?業(yè)務人員管理不善，人員流失嚴重。經(jīng)銷商負責的服務體現(xiàn)的是經(jīng)銷商特點，而非 ****品牌特點。營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。營銷管理分析?營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。?價格控制能力不強，定價因素以成本為主，不能發(fā)揮價格策略的作用。？印尼印尼印尼水泵部： 主要產(chǎn)品增長穩(wěn)定水泵部： MARQIUS品牌的成功引入，帶動了部門銷售額及產(chǎn)品毛利率的強勁增長水泵部歷年財務指標工具部：主導產(chǎn)品缺乏原因?較少的部門人數(shù)與過高的品牌要求之間的矛盾?部門重點產(chǎn)品不突出，無產(chǎn)品開發(fā)，完全依靠廠家來組織新產(chǎn)品?產(chǎn)品定位于低價市場（南美、東南亞）結果?無法有足夠的精力和時間來建立和管理品牌，品牌比例有待提高?產(chǎn)品經(jīng)營選擇的隨意性和發(fā)散性，產(chǎn)品多而雜?附加值極低，產(chǎn)品無競爭力主導產(chǎn)品缺乏，導致收入來源不穩(wěn)定，也不能在即定產(chǎn)品上形成規(guī)模成本效應，影響盈利能力產(chǎn)品種類繁多，無主導產(chǎn)品 /品牌。?價格控制能力不強，定價因素以價格為主。只立足于當期交易的推廣其投入延伸價值被浪費。?業(yè)務人員管理不善，導致流失嚴重。業(yè)務部門之間無法共享市場信息，造成營銷資源的浪費工具部 輕紡部水泵部市場區(qū)域成套部中東 東南亞 南美 歐洲市場資源業(yè)務關聯(lián)度……一級經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商人力資源 促銷推廣 ……業(yè)務部門高度相關 高度相關 相關零售終端市場信息在公司各業(yè)務部門規(guī)模不足夠大，共享資源帶來的價值高于部門間協(xié)作的成本時，業(yè)務部門需要進行資源共享，協(xié)作的方式和內(nèi)容取決于其協(xié)作成本與產(chǎn)生價值的差值。?價格控制能力不強，定價因素以價格為主。層級中日常管理授權不足，而業(yè)務權限實際失控。橫向部門的協(xié)作以程序為導向，而非以責任為導向公司整體管理幅度由于授權有限而過寬基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層副總經(jīng)理部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理總經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理有精力直接管理和控制，效率高、反應快。組織結構分析****的組織結構以業(yè)務單元為核心設置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應。****以銷售運作為中心的設置，有利于集中發(fā)揮銷售與運作職能，保證業(yè)務人員的積極性與靈活性，但同時也使企業(yè)對市場反應滯后，僅依靠業(yè)務人員的個人靈活性而非整個企業(yè)的市場響應機制。戰(zhàn)略方向的缺乏，還導致公司運行體系中缺乏業(yè)務指導和規(guī)范控制的依據(jù)財務策略營銷策略采購策略人力資源策略無法進行目標客戶定位，產(chǎn)品開發(fā)、價格定位、渠道建立、推廣手段均無法進行相應的規(guī)劃，只能由各業(yè)務部門業(yè)務員自己決定，高層缺乏判斷的依據(jù)對合同的履行無法規(guī)定質(zhì)量標準、服務標準，完全因客戶的不同而采取隨意的做法（合同中用語 “質(zhì)量好一些 ”）無法建立長期的供應商關系，只能需要什么采購什么，對供應商的條件因事、因人而異，造成供應商與業(yè)務員的特殊關系，而與公司產(chǎn)生距離無法界定對供應商與客戶的信用政策，為防范風險只能統(tǒng)一采取保守的信用政策無法規(guī)劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發(fā)展，只能根據(jù)當前業(yè)務需要碰到事情再進人運作策略導讀項目小結戰(zhàn)略分析組織結構分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃組織結構分析****的組織結構以業(yè)務單元為核心設置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應。對戰(zhàn)略的理解與認同不同，導致各部門對戰(zhàn)略執(zhí)行結果的不協(xié)調(diào)單位：萬美元資料來源： 2023年業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據(jù)各部門對品牌建設的態(tài)度不同，結果也不同還造成業(yè)務活動中重視財務業(yè)績指標，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績指標，在核心能力的建設上考慮不多出口退稅投資回報率現(xiàn)金流品牌實力戰(zhàn)略性指標財務性指標產(chǎn)品開發(fā)客戶服務企業(yè)存在的目的是獲得利潤，包括短期利潤和長期利潤。西方企業(yè)通常的價格模型企業(yè)在市場中處于弱勢，價格受市場制約，本身無優(yōu)勢，產(chǎn)品成本受供應商或自身成本費用制約無法控制，利潤的實現(xiàn)完全依賴市場價格與產(chǎn)品成本的差值，自身無力控制利潤，利潤一般小于行業(yè)平均利潤甚至虧損。****管理模式診斷報告導讀項目小結戰(zhàn)略分析組織