【正文】 訓(xùn)練， 2年內(nèi)完成建廠及量產(chǎn) 38八、過去實(shí)績及問題點(diǎn)的掌握制訂方針前掌握下列事項(xiàng)：（一）過去一年實(shí)績報(bào)告：1 各部門別及機(jī)能別負(fù)責(zé)人提出過去一年之實(shí)績及問題點(diǎn)。，可組成專案小組處理。如：? 以高品質(zhì)的人才，生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。（二）從職級來區(qū)分? 總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營者，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的營運(yùn)管理，以及公司方針的執(zhí)行。就是在中長的重要發(fā)展或改進(jìn)方向上所要達(dá)成的程度。如：? 制造部的不良率降低至 150PPM，生產(chǎn)力提高 10％。 方策制定之后需要確實(shí)有效去執(zhí)行。 方策的執(zhí)行就是要去達(dá)成公司或部門的當(dāng)年度目標(biāo) ，而且要能有效的執(zhí)行花費(fèi)最少的資源與最佳的成本。◎◎○ ◎ ○◎○○○○○◎注：，很明顯的在主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟块T列有明確的年度目標(biāo)， 而打圈者是協(xié)助的部門，主要負(fù)責(zé)的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。協(xié)助者（或配合者） 協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉?xiàng)目之推行的相關(guān)的人或單位時(shí)程計(jì)劃 （或進(jìn)度計(jì)劃） 由于方策是年度方案，故以一年做為方策或?qū)嶍?xiàng)目的進(jìn)行期限，可以把一年切割成 12個(gè)月或四個(gè)季。Q4課 方策之實(shí)施計(jì)劃表方策 實(shí)施項(xiàng)目 時(shí)程計(jì)劃擔(dān)當(dāng)者12目標(biāo)：? 指示應(yīng)達(dá)成目的的目標(biāo)，應(yīng)含項(xiàng)目、目標(biāo)值、期限。月，必須具備良好的日常管理及標(biāo)準(zhǔn)化，以及充分的教育，透過全體員工的共識、合作外，還要有 TOP的決心與恒心。B，必先制定諸項(xiàng)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而教導(dǎo)屬下，使完全了解而確實(shí)遵守實(shí)施，因此標(biāo)準(zhǔn)化是日常管理中最重要之一環(huán)。? 各個(gè)方策之相關(guān)單位，前后關(guān)系之調(diào)整。? 以目視的方法做成圖表，顯示目標(biāo)達(dá)成度實(shí)施程度。，各走各路。 TOP診斷，開心不足。，要想該如何達(dá)成。（ 3）如未做診斷，只是茫然的實(shí)施，則無法得知實(shí)施上有什么問題、是否按計(jì)劃實(shí)施、計(jì)劃是否正確等。（ 7）部課長的管理能力提高。B程序：現(xiàn)場診斷? 到現(xiàn)場聽取名部課之報(bào)告、掌握狀況、交換意見、發(fā)掘問題點(diǎn)。：（ 1）共通部分：（計(jì)劃）? 方案的檢討之際，是否適切掌握了目標(biāo)達(dá)成上的問題點(diǎn)？? 方案是相互提出智慧決定出來的嗎？96? 方案是選定目標(biāo)達(dá)成度高的嗎？? 方案是具體的表現(xiàn)，并能照計(jì)劃實(shí)行的嗎？? 方案的實(shí)施擔(dān)當(dāng)明確嗎？(實(shí)施）? 方針、目標(biāo)、方案實(shí)施負(fù)責(zé)人、擔(dān)當(dāng)者都適切理解了嗎？? 方案是具體且能實(shí)行的嗎？? 方案實(shí)施日程適切嗎？? 與其他部門的合作順利進(jìn)行嗎？? 方案在目標(biāo)達(dá)成上是否有效、適切。? 制程管理之實(shí)施部分。? 最好可外聘顧問師指導(dǎo)，共同診斷。4:23:4411,214:23 4:23:444:23:4411,214:23 4:23:444:23:44 三月 21三月 2116:23:4416:23:44March214:23 4:23:44 2023/3/11三月 MarchMarch 2023/3/1120234:23:44MarchMarch 2023/3/1120234:23:44MarchMarch（ 4） TOP診斷應(yīng)注意之事項(xiàng)? 各部門應(yīng)妥為整理資料，并以事實(shí)數(shù)據(jù)提出報(bào)告，不可信口開河。? 品管圈活動部分。? 務(wù)必讓受診人員充分了解，故須安排回答疑問時(shí)間，以收雙向效果。（ 3）作成診斷實(shí)施要領(lǐng)：? 于診斷前約 3個(gè)月作成，內(nèi)容包括診斷的進(jìn)行方式、診斷目的程序表（含診斷人員、時(shí)間、程序、場所、參加人員等）重點(diǎn)事項(xiàng)說明、資料制作要領(lǐng)等。（ 3）加速全公司體質(zhì)之改善。? 反映至下期或年中方針之制定修正。? 明確擔(dān)當(dāng)者應(yīng)實(shí)施之及應(yīng)報(bào)告之事項(xiàng)。，那么達(dá)成目標(biāo)而可達(dá)事半功倍之效。比 3方策（實(shí)施項(xiàng)目）：? 為達(dá)成目標(biāo)應(yīng)實(shí)施那些事項(xiàng)，選出重要者，做為本部門之實(shí)施項(xiàng)目。12目標(biāo)值執(zhí)行方式查核周期執(zhí)行預(yù)算75制一課 年度方策實(shí)施計(jì)劃表（范例）方策 實(shí)施項(xiàng)目管理項(xiàng)目目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者 時(shí) 程 計(jì) 劃1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12產(chǎn)合理化、自動話提高生展績效5S運(yùn)動推行辦法5s運(yùn)動善、制程改善動點(diǎn)焊設(shè)備自動化之評估完成日期缺點(diǎn)數(shù)生產(chǎn)周期完成日期完成日期（自7/起）2月28日10/月5分鐘10月31日12月31日李 XX李 XX王 XX劉 XX劉 XX15/月 10/月6分鐘 5分鐘評估 安裝76方 策 實(shí)施項(xiàng)目管理項(xiàng)目目標(biāo)值 擔(dān)當(dāng)者 時(shí) 程 計(jì) 劃1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12自主管理及QCC活動念教育訓(xùn)練查QCC活動日期直通率率全部6月 30日 90％580％李 XX張 XX張 XX…… ……80％ 85％ 90％4圈 60％ 5圈 80％77年度方針實(shí)施計(jì)劃表（范例 ）總經(jīng)理方針（ 1） 部門方針（ 2）本單位的方策實(shí)施項(xiàng)目（如何做法） 實(shí)施計(jì)劃擔(dān)當(dāng)者管理項(xiàng)目目標(biāo)管理方法 擔(dān)當(dāng)者方法 周期 時(shí)間1 2 3 12……78十四 方針書的作成：（一）在制作方針書之前，部門就各自展開到下階屬部門及關(guān)連部門的重點(diǎn)方針、目標(biāo)、方策應(yīng)注意三點(diǎn)：1 方針（方向）有無矛盾、不同之處。2查核擔(dān)當(dāng)者 負(fù)責(zé)查核方策或?qū)嵤╉?xiàng)目實(shí)施結(jié)果的負(fù)責(zé)者，通常是執(zhí)行者的主管來擔(dān)任之。總經(jīng)理方針 處長方針（事業(yè)部經(jīng)理） 經(jīng)理方針 課長方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策 64某公司的制造部部長有一方針如下（范例）目標(biāo) 方策提高生產(chǎn)量 10％、成品的不良率為了確保制造部部長方針中的方策能夠確實(shí)的執(zhí)行，制造部部長之下的生產(chǎn)部門課長、品質(zhì)部門課長、生管部門課長就分別以課長方針中的各個(gè)方策做為課長方針。 57十二、 方針展開（一） 方針展開之程序中長期目標(biāo)，策略 年度實(shí)績與問題點(diǎn)年度方針總經(jīng)理對部門之期許目標(biāo)What ：要做什么？How much：目標(biāo)值？方策How：如何完成？How much：衡量指標(biāo)？指標(biāo)項(xiàng)目匯整部門經(jīng)理對單位之期許方策行動What ：要做什么？Action：執(zhí)行計(jì)劃How much：貢獻(xiàn)值？1 234 45658（檢討階段）每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績每月公司經(jīng)營月報(bào)會（每月 5日前）（每月 10日前）責(zé)任者及產(chǎn)生報(bào)表經(jīng)營方針設(shè)定表年度實(shí)績、問題點(diǎn)記錄經(jīng)營方針目標(biāo)表部門方針展開表目標(biāo)項(xiàng)目分解表（公司年度工作計(jì)劃表）單位年度方針目標(biāo)展開表及實(shí)施計(jì)劃表方針日常實(shí)績管理表方針（日常）實(shí)施月報(bào)表759（二）方針的展開公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個(gè)人去完成。而且，要有應(yīng)付環(huán)境變化的對策與彈性，隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正。 首先，中長期方案應(yīng)與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應(yīng)該跟上級所采行之方策相配合。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之銷售額突破 2億，占總營業(yè)額的 40％。4主任方針部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長（主任）方針。? 全面性的推動電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績效。 42迫切問題點(diǎn)要因?qū)Σ呓ㄗh重要度ABC 擔(dān)當(dāng)部門自己部門 他部門名稱 專案小組43(四） .公司外部資訊及因應(yīng)措施（ 詳見 SWOT分析）： 、服務(wù)等經(jīng)常與外界接觸之部門提供資訊。2依實(shí)績情形及自己之判斷決定各管理項(xiàng)目之滿意度，可采用自我評價(jià)。內(nèi)部弱勢（ W）、品質(zhì)制度及教育訓(xùn)練有待提升，而且 IS9000尚待落實(shí)。 30 在分析了上述的行動綱領(lǐng)之后，接著就是要思考采取的行動方向，進(jìn)行的目標(biāo)及策略。所以，公司應(yīng)在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，針對本身行業(yè)以及新市場、新技術(shù)與新產(chǎn)品中去找對自己有利的機(jī)會，并善加利用。25例二：有一家航運(yùn)公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下－? 經(jīng)營理念：顧客的滿意是我們最大的成就? 公司使命與愿景：提供舒適、方便、服務(wù)好的運(yùn)輸工具給顧客。21（三）經(jīng)營愿景愿景制定的陳述「展望」（ Foresight）? 組織在未來五年、十年或十五年，最終想要成為的樣子。，調(diào)整企業(yè)的組織。做為選才、舉才及植物調(diào)動之重要參考。使用 QC手法。著重之目標(biāo)TQM的目標(biāo)、重點(diǎn)改善。以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績效評價(jià)的動機(jī)。（三）目標(biāo)管理的基本構(gòu)成12四、方針管理與目標(biāo)管理之差異 方針管理與目標(biāo)管理推行的公司，在國內(nèi)都非常普遍，其間到底有何差異，本節(jié)特別摘要這兩者之特性加以比較。 目標(biāo)＝目標(biāo)項(xiàng)目＋目標(biāo)值＋實(shí)施期限：達(dá)成目標(biāo)的