全球最知名公司成功之道解讀之三ge戰(zhàn)略變革歷程案例-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 ,銷(xiāo)售收入：601億 凈收益： 47億 總資產(chǎn)：1945億 員工總數(shù)：22萬(wàn),與81年相比提高 2.21倍 2.93倍 9.3倍 0.5倍,1994年底,26,組織結(jié)構(gòu)改革思路,宏觀結(jié)構(gòu)：——機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、發(fā)揮人的積極性 ——大公司與小公司并舉 微觀結(jié)構(gòu)： ——打破部門(mén)界限，建立交叉合作關(guān)系 ——組織團(tuán)隊(duì) 公司文化 樹(shù)立簡(jiǎn)明實(shí)務(wù)、以顧客為中心的觀念； 勇于承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，制訂并實(shí)現(xiàn)有進(jìn)取心的目標(biāo)： 熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端； 對(duì)下放權(quán)力充滿自信，堅(jiān)持群策群力，廣納忠言； 有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊(duì)伍； 充滿活力并能激勵(lì)他人，懂得速度就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,6,斯密迪的措施,GE分權(quán)管理的特點(diǎn),將公司分拆成150個(gè)部門(mén)，相互獨(dú)立，經(jīng)理負(fù)責(zé)管理 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò)5000萬(wàn)美元/年時(shí)，再分拆為兩個(gè)獨(dú)立部門(mén)，相互競(jìng)爭(zhēng) 各部門(mén)按“責(zé)、權(quán)、利”三要素進(jìn)行管理 部門(mén)經(jīng)理調(diào)換頻繁，任期為兩年半 在承擔(dān)國(guó)際工程項(xiàng)目（如發(fā)電廠設(shè)計(jì)、基建、購(gòu)買(mǎi)設(shè)備、安裝）時(shí)，臨時(shí)成立協(xié)調(diào)部門(mén)，協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)中問(wèn)題 用8項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)一個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)，其中兩個(gè)分別是利潤(rùn)和長(zhǎng)期利益與短期利益的平衡 ……,7,分權(quán)管理存在的主要問(wèn)題,GE分權(quán)管理的特點(diǎn),部門(mén)經(jīng)理只重視追求見(jiàn)效快的利潤(rùn)指標(biāo)，任期內(nèi)賺錢(qián)越多，證明經(jīng)營(yíng)越好，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題很少人去關(guān)心 系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力差是斯密迪的最大失敗 銷(xiāo)售額逐年上升，但每股收益和投資報(bào)酬率不斷下降,20世紀(jì)5060年代大型無(wú)關(guān)相關(guān)多元化集團(tuán)實(shí)現(xiàn)分權(quán)制勢(shì)在必行， 但，如何實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化？,8,1970年博希出任總裁 針對(duì)分權(quán)制的問(wèn)題，博希為解決好公司整體與 部門(mén)，長(zhǎng)期與短期利益的關(guān)系，他決定采用 事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開(kāi)展戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略規(guī)劃,9,戰(zhàn)略管理思路,質(zhì)量 利潤(rùn) 增長(zhǎng),多樣化經(jīng)營(yíng),分散性結(jié)構(gòu) SBU制,戰(zhàn)略事業(yè)單元（Strategic Business Unit）,10,公司級(jí)——集中解決長(zhǎng)期使命與目標(biāo) 集團(tuán)級(jí)——成立利潤(rùn)中心，優(yōu)化組合集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi) 的SBUS并確定資源分配和SBU的 經(jīng)理任免 SBU級(jí)——從環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、資源實(shí)力出發(fā)，制定 自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和有關(guān)策略 功能級(jí)——通過(guò)政策與執(zhí)行計(jì)劃的制定實(shí)施戰(zhàn)略 規(guī)劃,組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)層次,11,事業(yè)領(lǐng)域重組 強(qiáng)化激勵(lì)政策 高級(jí)行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 改善外部（經(jīng)營(yíng)）環(huán)境,對(duì)外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng),12,事業(yè)領(lǐng)域重組,行業(yè)吸引力,經(jīng)營(yíng)實(shí)力,強(qiáng) 中 弱,高 中 低,投資/成長(zhǎng),選投/贏利,收利/棄賣(mài),13,激勵(lì)的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理,激勵(lì)政策,投 資 類(lèi) 型,投資/成長(zhǎng) 選投/盈利 收利/棄賣(mài),創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)能力 精明的、嚴(yán)格的 強(qiáng)硬的、有經(jīng)驗(yàn)的,經(jīng) 理 的 關(guān) 鍵 能 力,激勵(lì)第二條：按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲,業(yè)績(jī)指標(biāo),投資類(lèi)型,當(dāng)前的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī),為將來(lái)獲利的業(yè)績(jī),其他因素,投資/成長(zhǎng) 選投/盈利 收利,40% 48% 12%,60% 28% 12%,72% 16% 12%,14,高級(jí)行政人員
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