【正文】 1:14:03January219:14 9:14:03 2023/1/24一月 JanuaryJanuary 2023/1/2420239:14:03JanuaryJanuary 2023/1/2420239:14:03JanuaryJanuary大多數(shù)員工所在區(qū)間少數(shù)不合格員工 少數(shù)優(yōu)秀員工DE經(jīng)過平衡記分卡考核打分， 22名中層干部得分最高分為 102分，最低分為 48分，中位數(shù)是 75；其中有 16名干部得分集中在 8 8 85，得 83分的最多，有 8名， 83就是眾數(shù)； 22名干部平均分為 ，那么可以畫出考核分布圖5% 20% 50% 20% 5%AB大多數(shù)員工所在區(qū)間 19人少數(shù)績效差的員工 2人少數(shù)優(yōu)秀員工1人DE C10248 9070 7565物質(zhì)激勵非物質(zhì)激勵一次性獎金調(diào)整工資等級調(diào)整精神鼓勵職位調(diào)整年終紅包取消獎金漲工資、提升福利待遇等級領(lǐng)導(dǎo)頒獎、參加高層活動等通報批評等考核評比結(jié)束后，必須有激勵手段跟進(jìn)才能保證考核效果，無論是正面激勵還是負(fù)面激勵都可以通過物質(zhì)和非物質(zhì)兩種手段來實現(xiàn)晉升撤職 /降職激勵手段在執(zhí)行物質(zhì)激勵時，同工異酬或者同級異酬可以使機構(gòu)認(rèn)識到做同一類型工作的不同職員可以作出完全不同的貢獻(xiàn)，這是個體公平職 位 系 列薪 資 等 級經(jīng) 辦主 辦主 管副主任 /副經(jīng)理經(jīng)理 /主任行級干部決 定 重 點 培 養(yǎng) 人 才 方 法 未 達(dá) 目 標(biāo) 達(dá) 到 目 標(biāo) 超 過 目 標(biāo)?人 力 資 源 部 采 用 表 格 分 析 ， 提 出 每 個 中 層 所 屬 類 型 ?分 管 行 長 介 紹 每 個 人 選 的 具 體 情 況 并 用 實 際 例 子 說 明 他 們 的 決 定 ?考 核 小 組 對 人 員 進(jìn) 行 分 析 比 較 ， 按 比 例 決 定 最 后 人 選 評 議 次 序 在 一 、 二 年 內(nèi) 成 為 高 二 、 三 級 的 領(lǐng) 導(dǎo) 在 一 、 二 年 內(nèi) 成 為 比 現(xiàn) 在 高 一 、 二 級 的 領(lǐng)導(dǎo)在 本 職 位 上 作 出 重 大 貢 獻(xiàn)績 效 表 現(xiàn) 業(yè)務(wù) 、 人 力 資 源 管 理 能 力 及其他 潛 能 不適崗不適崗換崗 /淘汰 表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可 保留原位表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展業(yè)績不佳業(yè)績不佳給予警告提供有針對性的發(fā)展支持超級明星超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬中堅力量中堅力量計劃下一步的提拔，提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅力量中堅力量進(jìn)入下一個發(fā)展機會在執(zhí)行非物質(zhì)激勵時，除了精神獎勵外，職業(yè)生涯的規(guī)劃是最好的手段超額完成時，最高可以達(dá)到120分。 ”?是由下級與上級共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)度情況，而獎勵也是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。 戶角 執(zhí)行黨員發(fā)展流程 20% 其中：每個因素的打分應(yīng)依據(jù)因素說明表中不同程度分?jǐn)?shù) 15分， 5分為最高分， 1分為最低分，每個部門每個因素可在 15分中選擇 部門重要性排序評分表計算加權(quán)得分步驟：將部門打分與行級干部打分加權(quán) A ＝ B 60％＋ C 40％ ? 將各項因素的得分相加，得出各部門的評定總分與行級干部評定總分，按照以上公式計算得出部門的重要性最終得分，依據(jù)各部門的得分高低依次排列部門重要性順序符號說明：A＝ 部門最終得分B＝ 行級干部評分總分C＝ 各部室負(fù)責(zé)人評分總分計算公式：部門重要性排序結(jié)果 ? 經(jīng)過以上計算公式得出的美世各因素得分及部門重要性的綜合得分，一、分別對市行部門按照各因素得分分別排序，二、根據(jù)各因素總分對各部門進(jìn)行重要性綜合排名，最終得出最后排序部門重要性排序表美世因素法部門排序?qū)嵤┓桨钙胶庥浄挚ㄖ袑涌荚u實施方案業(yè)務(wù)費用分配及考核實施方案平衡記分法（ BSC） 是我行對中層干部實施全面考核的手段，它不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。是長期的過程；?計劃體制下長期的以指標(biāo)為導(dǎo)向，而不以市場與客戶為導(dǎo)向的觀念同樣影響績效考核的實施效果，而觀念的改變也將是長期的過程局部漸進(jìn)績效考核組織與持續(xù)改進(jìn)績效考核本身就是企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式。以及長期員工思想教育，素質(zhì)培養(yǎng)、雙項溝通的嚴(yán)重缺乏。年終紅包等一些不規(guī)范的方式在一定程度起到激勵作用，但是缺乏規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)、缺乏透明性，主要領(lǐng)導(dǎo)也承擔(dān)著本不用承擔(dān)的一定的法律和道德風(fēng)險檔案工資 + 季度獎金 = 員工收入檔案工資 + 季度獎金 = 中層收入為推動指標(biāo)完成，在支行等一線營銷部門，實行靈活的獎金制度以指標(biāo)的完成情況來決定獎金額度的多少，以激發(fā)主要承擔(dān)經(jīng)營指標(biāo)的營銷人員的積極性，以保證全行的指標(biāo)完成及各項費用的獲得。指標(biāo)市行長指標(biāo)支行長指標(biāo)網(wǎng)點指標(biāo)專業(yè)指標(biāo)專業(yè)指標(biāo)市行中層考核指標(biāo)缺失，淺層次原因是考核指標(biāo)的難確定，深層次的原因是市行中層領(lǐng)導(dǎo)的定位問題：是企業(yè)的經(jīng)理，還是行政干部。利潤計劃 認(rèn)為考核不是拿獎就是罰款，對 x經(jīng)營的認(rèn)識停留在能不能拿到錢，拿多少錢上； 11000 50795 18572023年 17325 66544 2228增幅 % % %2023年 35020 106200 5349增幅 % % % 考核指標(biāo)與實際脫節(jié)使指標(biāo)完成壓力很大 分配不平衡，激勵起不到 “多勞多得 ”作用，反而形成 “鞭打快牛，快牛沒草吃 ”的局面 市行中層之間考核標(biāo)準(zhǔn)難制定，定性、定量考核均難以公正與平衡。各級支行作為煙臺 x二級責(zé)任部門、支行長是第一責(zé)任人、依次類推形成了逐級責(zé)任部門體系與責(zé)任人體系。反饋反饋： 目前缺失。而內(nèi)部的管理的部分未理順，反過來將影響企業(yè)外部經(jīng)營情況，存在二者的不平衡績效考核問題分析方案實施指導(dǎo)思想具體實施方案中國 x銀行的現(xiàn)行管理體系是一種四級一體的垂直管理體系。3績效考核問題分析方案實施指導(dǎo)思想具體實施方案美世因素法部門排序?qū)嵤┓桨钙胶庥浄挚ㄖ袑涌荚u實施方案業(yè)務(wù)費用分配及考核實施方案確定評估要素美世因素法部門重要性評估實施步驟步驟一步驟二步驟三步驟四部門打分計算加權(quán)得分部門重要性排序因素確定步驟一、確定各部門的共同要素? 市行的各個部室中，管理幅度、工作經(jīng)驗要求、知識技能要求、工作環(huán)境、企業(yè)文化建設(shè)、人心流向等要素是共有要素，我們根據(jù)商業(yè)銀行的特點，選取了管理幅度、知識技能要求、人心流向三個概括性強、易于辨別的要素因素確定步驟二：不同性質(zhì)的部門之間差別要素 ? 市在市行的不同部門中，其工作性質(zhì)各有差別，有的部室重在內(nèi)部管理，有的部室負(fù)責(zé)營銷管理，有的部室主要負(fù)責(zé)后臺支持。戰(zhàn)略目標(biāo)客戶類指標(biāo)舉例內(nèi)部流程指標(biāo)舉例降低內(nèi)部管理成本元（包括人工成本、質(zhì)量成本和辦公費用等等）部門預(yù)算執(zhí)行差異在 5%以內(nèi)將新業(yè)務(wù)推出周期縮減到 1個月參與新業(yè)務(wù)合作的金融機構(gòu)數(shù)量達(dá) 3家低成本結(jié)構(gòu) 持續(xù)降低單位成本并提高預(yù)算控制水平推出新產(chǎn)品 以比競爭對手更低的費用和更快的速度開發(fā)新市場和新產(chǎn)品業(yè)績目標(biāo) (KPI指標(biāo) )戰(zhàn)略目標(biāo)學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)舉例人均培訓(xùn)小時數(shù)（全年 20小時以上）雇員的勞動生產(chǎn)率信息系統(tǒng)的覆蓋率雇員建議被采納數(shù)量雇員的流失率個人素質(zhì)目標(biāo)（ KPI指標(biāo)）專業(yè)化團(tuán)隊團(tuán)隊效