【正文】 越來越趨向更加細致復雜的內(nèi)部和外部的培訓 銷售人員的開發(fā)和留用 培訓方案結構 43 . Kearney 47/1326/rz 三分之二的培訓方案集中在產(chǎn)品知識和推銷技巧 產(chǎn)品知識 34% 銷售技巧 36% 銷售管理 10% 公司文化 8% 市場信息 4% 其它 8% 只有 4家被調查的公司提供綜合的培訓并且重視雇員長期的職業(yè)發(fā)展 培訓方案類型 銷售人員的開發(fā)和留用 44 . Kearney 47/1326/rz 301517200 0 01 . 50 . 2 5105 5 . 42481252007 . 5有經(jīng)驗的 推銷員 銷售經(jīng)理 新的 推銷員 有經(jīng)驗的 推銷員 銷售經(jīng)理 中國企業(yè) 美國公司 (1) 新的 推銷員 中國的推銷員所獲得的培訓遠遠少于美國 每年的培訓水平 高 中等 低 ? 注解 : (1) 在美國對 27個公司進行的調查 來源 : 科爾尼公司跨行業(yè)銷售有效性比較研究 。 世界級水平的公司根據(jù)盈利性、增長潛力、客戶忠實度細分客戶。 ? 成功公司的銷售經(jīng)理在與銷售有關的活動上花費更多的時間，特別是幫助開發(fā)和管理重要的客戶。 世界級水平的公司通過充分利用整合系統(tǒng)，來加強銷售部門的力量。 ? 大多數(shù)被訪談的公司的業(yè)績評估標準僅限于銷售量，只有那些最成功的公司才采用復雜的評估系統(tǒng)。 ? 最成功的公司邀請公司內(nèi)部和外部的專家來培訓銷售人員。 世界級水平的公司設定銷售訪問次數(shù)指標，以指導銷售。 ? 大多數(shù)被采訪的公司根據(jù)地區(qū)或產(chǎn)品劃分銷售部門，只有少數(shù)最成功的公司開始根據(jù)客戶群和分銷渠道來劃分銷售部門。 世界級水平的公司都建立一種全面的、以顧客為導向的公司文化，所有的銷售活動都以客戶為中心。問題的關鍵是要尋找一種適應所有水平推銷人員的既恰當又系統(tǒng)的培訓方案。 ? 結果 : ? 忽視了那些目前購買量較小的大公司 ? 忽視了那些購買潛力較大的小客戶 ? 根據(jù)購買歷史較好的客戶的需要建立銷售組織結構，有可能會損害公司的長期利益，并且使公司失去戰(zhàn)略性細分市場的可能性增加 中國公司并沒有充分重視客戶細分和客戶開發(fā) 評述 訪問公司的數(shù)量 1741公司 其余的公司 H1 ( A組 ) H5, B2, P1 ( B組 ) C1 ( A組 ) 客戶購買的 歷史數(shù)據(jù) 客戶的規(guī)模 / 收入 客戶潛在的 規(guī)模 / 收入 銷售策略和運作 17 . Kearney 47/1326/rz 分析工具 優(yōu)選化模型 客戶的優(yōu)先順序 客戶忠實度衡量標準 客戶收入分析模型 客戶盈利性分析模型 客戶的 盈利性 收入的增長潛力 客戶的 忠實度 目標 客戶 維持客戶 次要客戶 最低 最高 資源的分配 新出現(xiàn)客戶 銷售策略和運作 世界級水平的例子 世界級水平的公司根據(jù)盈利性、增長潛力、客戶忠實度三項指標細分客戶，而這三項指標都可以在一個客戶細分模型中得以量化 18 . Kearney 47/1326/rz 許多中國公司對重點客戶這一概念認識模糊，而且沒有公司運用系統(tǒng)的方法來開發(fā)和管理重點客戶 目前的客戶區(qū)分方式 ? 回扣 ? 付款方式 ? 銷售訪問的頻率 ? 專門的服務 (如：快遞 ) ? 專門的銷售人員 1 ? 銷售支持 (如：促銷、廣告 ) ? 系統(tǒng)的銷售方法 被采訪公司 提到過的次數(shù) 4 3 3 3 2 2 2 評述 ? 90%的被采訪公司都給予大客戶融資優(yōu)惠 ? 提供的與眾不同的服務主要是：在旺季保證產(chǎn)品供應，還有盡快解決問題 ? 沒有公司運用綜合的方法來確認和開發(fā)重點客戶，更不要提制定 一個詳細的計劃，與重點客戶聯(lián)盟并且一起發(fā)展 注 : (1) 重點客戶一般由銷售經(jīng)理進行接觸 (2) 5 = 所有的被采訪公司都提到過 1= 被采訪的公司都沒提到過 公司若想成功，需要運用系統(tǒng)的方法來開發(fā)和管理重點客戶 銷售策略和運作 19 . Kearney 47/1326/rz 在西方市場，重要客戶帶來的收入占公司全部收入的比例越來越大 45%15%50%60%50%25%45%5%5%1980 1995來源：科爾尼公司 1996 年對有成功采購經(jīng)驗的公司的研究 (歐洲和北美的 76家公司 ) 單個客戶的價值提高了 平均客戶數(shù)量 (100%=10,000) 收入的百分比 (百萬美元 ) 收入的百分比 (百萬美元 ) 中等的客戶 小客戶 大客戶 客戶日趨集中 銷售策略和運作 美國的例子 20 . Kearney 47/1326/rz 世界級水平的公司建立并且采用系統(tǒng)化的過程來管理重點客戶 重點客戶管理過程 — 世界級水平的運作 保留并擴展客戶 提供服務 爭取客戶 確定客戶的優(yōu)先順序 ? 細分客戶 ? 針對潛力大的客戶分配銷售和服務資源 ? 前期管理 : ? 建立一個數(shù)據(jù)庫存儲大客戶和大的潛在客戶的詳細信息，用來支持爭取重要客戶的決策 ? 客戶計劃過程 ? 評價目前的客戶形勢和機會 ? 登記不同層次的客戶需求和對采購的影響 ? 確定針對不同客戶的運作和期待的結果 ? 指派銷售人員與客戶建立特殊的關系 ? 明確目標 / 成功的衡量標準 ? 銷售方法 ? 在爭取客戶階段，銷售方法應該使一大批 對采購有影響力的人滿意 ? 銷售部門把人員分成小組，希望運用適當技巧 (對客戶的了解、銷售技巧、咨詢技巧、實施技巧 ) 獲取重要客戶 ? 客戶服務小組 ? 管理送貨并且準備詳細的實施計劃 ? 反饋系統(tǒng) ? 確定對客戶許諾的益處已經(jīng)實現(xiàn) ? 客戶 滿意度的衡量 ? 客戶滿意度調查為客戶計劃和關系管理提供了有價值的數(shù)據(jù) ? 擴展關系 ? 客戶經(jīng)理負責充分利用供應商資源來加強客戶關系 ? 新的銷售機會 ? 增加銷量 ? 交叉銷售的機會 ? 新的產(chǎn)品 / 服務要求 銷售策略和運作 21 . Kearney 47/1326/rz 行業(yè)比較的結果 ? 銷售策略和運作 ? 銷售組織結構和職能 ? 銷售部門的管理 ? 銷售人員的開發(fā)和留用 ? 總結 22 . Kearney 47/1326/rz 大多數(shù)被采訪的公司的組織結構頗為復雜，有多個層次 評述 ? 03 層 ? 多數(shù)是組織結構不完備的公司 ? 集權式管理，不需要太多控制 ? 不常出現(xiàn)向部門經(jīng)理雙重報告的情況 ? 3 層以上 ? 多數(shù)是組織結構完備的大公司 ? 需要更多的控制和組織結構 ? 經(jīng)常出現(xiàn)向部門經(jīng)理雙重報告的情況 銷售組織結構和職能 93253報告組織結構 6 16 訪問公司的數(shù)量 03層 3層以上 C 組 B 組 A 組 23 . Kearney 47/1326/rz 科爾尼公司通過對成熟的美國市場的研究發(fā)現(xiàn)，較好的組織結構多為扁平型結構 評述 ? 較好的銷售組織結構下放決策權并且對客戶的反應很快 ? 復雜的報告結構使信息流通過程中產(chǎn)生瓶頸 ? 當雇員對自己的業(yè)務領域精通以后，對他們的控制也需相應減少 ? 高級管理層將學會