【正文】 企業(yè)和個人目標的滿足 重要但可以 管理 員工素質(zhì)及結(jié)構(gòu) 居次要地位 戰(zhàn)略計劃 企業(yè)資源 或不重要 系統(tǒng)和控制 所有者的分權(quán)能力 各種管理因素在不同階段的重要性比較 （一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控 確立一個有利的市場定位 開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù) 獲得資源 建立經(jīng)營系統(tǒng) 建立管理系統(tǒng) *計劃 *組織 *管理開發(fā) *控制 管理模式 *價值觀 *信念 *規(guī)范 創(chuàng)建階段 擴張階段 專業(yè)化階段 鞏固 階段 （一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控 中小企業(yè)集團特點： ? 處于集團化初期 ? 對起家的單體公司依存度高 ? 內(nèi)控制度不完善 多采用操作管控型模式 分廠 /辦事處管理是重點 靠信任和個人管理代替內(nèi)控 隨著集團的壯大和業(yè)務(wù)的多元化，集團對某些業(yè)務(wù)的管控的模式必須向 財務(wù)管控型和戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變 必須充分考慮集權(quán)和分權(quán)的問題，強調(diào)激勵與控制對等 （一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控 （二） 集團公司財務(wù)管理體系中存在的主要缺陷 n 財務(wù)制度不健全，不統(tǒng)一 n 監(jiān)察審計管控體系缺失， 無法體現(xiàn)剩余分紅權(quán) n 集團沒有法務(wù)管理體系，缺乏基于治理的干預能力 n 缺乏外派財務(wù)人員管理制度和輪崗體系 問題一： 財務(wù)制度不健全，不統(tǒng)一 融資行為計劃性不強，資本結(jié)構(gòu)無法配合公司發(fā)展 投資和資產(chǎn)管理體系缺失 無完善的預算管理體系 資金管理不力，集團資金沉淀和利用效率不高 客戶信用管理體系不到位 集中采購和研發(fā)財務(wù)管理體系缺失 財務(wù)報告體系單一，無法支持管理者決策 主要表現(xiàn) 爸爸去哪兒，錢去哪兒呢？ p2023年 10月瀘州老窖公告稱，公司存在農(nóng)業(yè)銀行長沙迎新支行的 期存款失蹤。國家 252。 案例：百年柯達與富士的轉(zhuǎn)型之路對比 u 基于對于技術(shù)趨勢的深入理解 ， 富士開始了它的第二步 ，即進行一系列并購 。 一、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)的抉擇 ? 2023年年初，百年老店柯達公司向紐約的一家破產(chǎn)法院提出“破產(chǎn)申請保護”。 ? 富士的解法是新建了一個超過 1000人的研究所。 u 正是因為對傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢的過分依賴和對趨勢的誤判，導致了百年柯達最終走向了破產(chǎn)的命運。 Gary Biddle （二）經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關(guān)注價值創(chuàng)造 （二）經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關(guān)注價值創(chuàng)造 授課詳細提綱 第一部分 價值型財務(wù)管理體系建設(shè)的背景 一、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)的抉擇 二、企業(yè)集團化趨勢和財務(wù)管理體系問題的日益突出 三、傳統(tǒng)財務(wù)管理體系中存在的缺陷 ? 企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控匹配 在企業(yè)發(fā)展的初期，規(guī)模較小，可能依靠老板個人的魅力和能力就能夠很好的控制企業(yè)，然而，隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸壯大，企業(yè)必須依靠規(guī)范的制度來管理。在短短 3天內(nèi)，就先后存入 1000元、盜取 1億元存款。 另外，缺乏輪崗制度，會導致關(guān)鍵崗位人員之間”日久生情“，母公司對子公司的控制失效。 公司和銀行達成債務(wù)重組協(xié)議 ， 用公司的在建工程償還所欠銀行的債務(wù) 。 集資本營運、品牌營運和產(chǎn)業(yè)營運為一體，不斷增強集團綜合優(yōu)勢。 案例： 德力西 的愿景和使命 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 目的 ?制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來 35的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預測 ?公司領(lǐng)導通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 原則 l戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望 l公司總裁及業(yè)務(wù)單元負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 l總裁及公司高層領(lǐng)導投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度 l公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者 l戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ) l戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要 4. 總部批準戰(zhàn)略規(guī)劃 3. 對戰(zhàn)略計劃進行質(zhì)詢和完善 2. 公司總部 制定 /確認公司 戰(zhàn)略 議題分析及解決 主要內(nèi)容 (以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例 ) 1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及 35年戰(zhàn)略目標概述 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者 ) 5. 本公司 35戰(zhàn)略 (方案 ) 6. 公司 35財務(wù)目標預測 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略 質(zhì)詢 /批準 /公布戰(zhàn)略規(guī)劃 嚴格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程 戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決 重新評價公司發(fā)展宏圖 向各單元下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題 對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導；最終批準單元規(guī)劃 公司最高領(lǐng)導層 進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題 在總裁領(lǐng)導下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集單元負責人意見 參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導提供分析及技術(shù)支持 總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門 解決部分戰(zhàn)略問題 質(zhì)詢、修改、批準公司規(guī)劃 為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決 提供建議 在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正 業(yè)務(wù)單元負責人 進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本單元戰(zhàn)略新問題 提供技術(shù)分析支持 參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導分析及技術(shù)支持 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部 解決新問題 制訂本商品業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃 參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)部 /地區(qū)公司單元負責人 質(zhì)詢會 形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本 戰(zhàn)略議題分析及解決 公司總部制定 /確認公司戰(zhàn)略 提供輸入 董事會 審批 審批 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容 主要內(nèi)容 樣板 1. 本單元發(fā)展宏圖及 35年戰(zhàn)略目標 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估 l 今后 35年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 l 今后 35年行業(yè)的發(fā)展展望 ?產(chǎn)品發(fā)展趨勢 ?主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 l 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響 ?創(chuàng)造的主要機會 ?造成的主要威脅 3. 本單元現(xiàn)狀分析 ?本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 ?本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國 內(nèi)外競爭者 ) –競爭對手近幾年業(yè)績分析 (和本公司比較 ) –競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 –對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅 5. 本公司 35年戰(zhàn)略 (方案 ) l 本公司今后 35年將在哪些市場競爭 ?地理市場 ?產(chǎn)品定位 ?業(yè)務(wù)模型 l 如何競爭：主要競爭手段 l 主要戰(zhàn)略舉措 ?市場擴張 ?新客戶、渠道的建立 6. 公司 35年經(jīng)營及財務(wù)目標預測 l 主要增長點預測 l 總銷售額 l 市場份額 l 投資資本回報 (ROIC) 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測 l 資本投資 l 人才 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容 – 行業(yè)分析 具體內(nèi)容 包含之議題 信息來源 行業(yè)需求特征 l 市場需求和增長模式 l 價格趨勢 l 潛在替代產(chǎn)品 l 市場及客戶調(diào)查、訪談 行業(yè)供應(yīng)特征 l 行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額 l 生產(chǎn)量趨勢 l 生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃 l 進口產(chǎn)品威脅 l 潛在政府解控及影響 l 行業(yè)協(xié)會 l 政府主管部門訪談 l 主要競爭對手訪談、年報表 l 國際行業(yè)分析 行業(yè)平衡 l 行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預測 l 預測的行業(yè)突變及可能的影響 l 行業(yè)專家訪談 進入壁壘 l 投資需求 l 政府政策控制 l 行業(yè)主管部門訪談 工業(yè)鏈分析 l 潛在的正向及逆向整合機會 l 這些機會的創(chuàng)造價值的潛力 l 行業(yè)專家訪談 l 國際趨勢及案例分析 行業(yè)業(yè)績 l 行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率 l 行業(yè)協(xié)會 l 主要競爭對手訪談、年報表 舉例 （四）經(jīng)營規(guī)劃程序 目的 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預算計劃，作為公司最高領(lǐng)導和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導之間的“管理合同”。 ? 對興發(fā)集團來說，集團管控應(yīng)該如何設(shè)計才能實現(xiàn)這個目的呢？ ? 那就要對集團總部部門進行設(shè)置。對于飼料行業(yè)來說，最核心的機密就是配方。它的職責實際上就是戰(zhàn)略投資和風險管理委員會在投融資上的具體體現(xiàn)，負責集團的并購重組、投融資等事宜。 案例：企業(yè)成長中的風箏原理：放飛與控制 ? 行政中心。 案例：企業(yè)成長中的風箏原理：放飛與控制 ? 而且技術(shù)總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)采用雙線匯報制：在財務(wù)安全和技術(shù)安全上向集團總部負責；在業(yè)務(wù)上向子公司總經(jīng)理負責。但這還不足能保護集團的資產(chǎn)安全，原因是，當缺少外部威懾的情況下，時間一長，經(jīng)理人、財務(wù)管理人員和內(nèi)部審計師勾結(jié)起來，將是一件可怕的事情。 (3)共享服務(wù)的目的是壓縮企業(yè)運營成本和提高內(nèi)外部客戶滿意度，最終目標為增加公司價值和競爭力。隨后，太平洋保險、蘇寧電器、輝瑞藥業(yè)、中國電信、華為、物美集團等也先后建立了共享服務(wù)中心，且收效甚好。 ? 最終 ， 當這些數(shù)據(jù)在公司層面進行合并時 ， 數(shù)據(jù)的準確性和參考價值只剩下 1％ 。 即 IBM將核心財務(wù)的職能都集中到總部 ， 例如財務(wù)預算 、 公司并購與對外投資決策 、 審計和資金管理的職能集中在美國總部 。 穩(wěn)健型 長期資本滿足永久性資產(chǎn)資本需求和部分臨時性資產(chǎn)資本需求。 將能夠規(guī)范化和標準化的會計核算與資金管理職能集中起來 ， 成立財務(wù)共享服務(wù)中心和資金管理中心 ， 以提高財務(wù)核算的效率 、控制相關(guān)風險和降低相關(guān)成本 。 案例： IBM財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè) （ 三 ） IBM財務(wù)共享中心體系的構(gòu)建 ? 構(gòu)建原則 1：將最適合的工作放到最適合的地方 ? 為了應(yīng)對這個挑戰(zhàn)， IBM公司董事會力邀郭士納加盟，進行大刀闊斧的變革和轉(zhuǎn)型，保持 IBM的完整性和進軍 IT服務(wù)業(yè)，帶領(lǐng) IBM這家曾一度沒落的高科技公司重新振作起來，走上新的輝煌，使得 IBM這只“大象”跳起舞來。但是，對國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，共享服務(wù)中心依然是新生事物。其中，應(yīng)付業(yè)務(wù)占%，費用管理業(yè)務(wù)占 %，應(yīng)收業(yè)務(wù) %，總賬業(yè)務(wù)占 %，資產(chǎn)業(yè)務(wù)占 %，財務(wù)報告占%。這樣，在財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，內(nèi)部審計和外部審計相互結(jié)合，在一定程度上就能夠確保財務(wù)安全了。 ? 需要指出的是，技術(shù)總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)本事制約子公司總經(jīng)理的，但他們相處時間長了之后，就有可能相互勾結(jié)，這時的集團管控將會失控。 ? 總裁辦。 200多家子公司，將導致信息的極大不對稱。 ? 人力資源部。集團總部的員工只有200人，相當于 1個人替老板管了 1家子公司，效率很高。興發(fā)集團遍布全國的飼料企業(yè)及其子公司有 200多家，飼料生產(chǎn)能力超過 350萬噸，在全國各地建有近 20230各銷售點。 每一天，每件事，以領(lǐng)先者的標準要求自己。 世紀星源 2023年以在建工程抵債的債務(wù)重組 案例：世紀星源的債務(wù)重組 凈資產(chǎn)收益率 計提比例 例外 2023年 %以內(nèi)部分 8% 當年計提的激勵基金的合計總額最高不超過扣除風險責任金后認購人當期所需支付的認股款項總金額 若公司未能達到這三項業(yè)績目標時 ， 公司必須實現(xiàn)三年連續(xù)盈利且三年累計凈利潤不低于18200萬元 %3%部分 30% 3%%部分 35% %以上部分 40