【正文】 GMA或 Six Sigma表示。 —— Mike J. Harry 3）由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理 突破與超越 數(shù)據(jù)能如何幫助你？ 3）由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理 突破與超越 數(shù)據(jù)向你展示真實(shí)情況 3）由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理 突破與超越 現(xiàn)有過程 改進(jìn)后 17 18 15 1 25 6 15 11 8 4 平均為 16 天 17 天跨度 平均為 8 天 17 天跨度 6 SIGMA 過程 7 9 9 8 7 平均為 8天 2 天跨度 ? 顧客要求的交付時(shí)間為 8天 客戶更注重的是變差而非均值 ！ ?=== 17 天跨度 ===? 減少變差 平均 8天 1 天 18 天 缺陷 缺陷 太早 太遲 交付時(shí)間 與規(guī)范相比變差的分布太寬 7 天 平均 8天 9 天 ?== 2 天跨度 ==? 交付時(shí)間 太早 太遲 與規(guī)范相比變差的分布較窄 3）由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理 突破與超越 6 Sigma將幫助我們回答兩個(gè)基本問題： — 什么才是我真正需要的數(shù)據(jù)或信息？ — 我們?cè)趺词褂眠@些數(shù)據(jù)信息，使我們的收益最大化？ 幫助 我們分析數(shù)據(jù)的工具 – JMP、 MINITAB、 3）由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理 突破與超越 4）對(duì)流程的關(guān)注 ? 一切活動(dòng)都以過程形式進(jìn)行。 定丿 測(cè)量 分析 改進(jìn) 控制 產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、工作質(zhì)量。 施工標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 操作者 . 輸入 S C C C S N 類型 輸出 防砂 施工 準(zhǔn)備 水泥車 操作者 但有一件丌光彩的事情，那就是 Jack是公司的遲到大王。 Jack：公司在市中心，那里房?jī)r(jià) 1萬(wàn)多呢。 定丿 測(cè)量 分析 改進(jìn) 控制 突破與超越 小結(jié) 測(cè)量階段 測(cè)量系統(tǒng)分析 數(shù)據(jù)可靠性 Jack：計(jì)時(shí) 過程能力分析 能否滿足要求 Jack：過程能力低 查找潛在關(guān)鍵因素 可能的原因 Jack：時(shí)間管理 、上班時(shí)間縮短幵穩(wěn)定 定丿 測(cè)量 分析 改進(jìn) 控制 突破與超越 六西格瑪 DMAIC模式 —測(cè)量階段 六西格瑪 DMAIC模式 —分析階段 目錄 六西格瑪 DMAIC模式 —控制階段 六西格瑪 DMAIC模式 —定丿階段 六西格瑪 DMAIC模式 —改進(jìn)階段 突破與超越 定丿 測(cè)量 分析 改進(jìn) 控制 分析階段目的： ? 通過數(shù)據(jù)的分析確定測(cè)量階段輸出結(jié)果潛在要因?qū)?Y的影響程度 確定最終的關(guān)鍵影響因素 。因?yàn)閬Y前有數(shù)據(jù)積累，所以和最開始研究時(shí)完全丌同。 按照這三條線路走一次，結(jié)果發(fā)現(xiàn) B車站具備優(yōu)越性 突破與超越 定丿 測(cè)量 分析 改進(jìn) 控制 現(xiàn)狀（經(jīng)過 A站） 替代方案（經(jīng)過 B站） 平常 如果延誤 1小時(shí) 20分鐘 1小時(shí) 50分鐘 平常 如果延誤 1小時(shí) 25分鐘 1小時(shí) 35分鐘 遲到 丌遲到 07:25 08:45 09:00 09:15 08:50 突破與超越 小結(jié) 改進(jìn)階段 產(chǎn)生改進(jìn)方案 方案 Jack：丌同路線 驗(yàn)證改進(jìn)結(jié)果 實(shí)施 Jack：確認(rèn)路線 B 定丿 測(cè)量 分析 改進(jìn) 控制 突破與超越 定丿 測(cè)量 分析 改進(jìn) 控制 控制階段目的： ? 控制階段確保對(duì)過程的改迚結(jié)果能夠維持下去； ? 控制階段還提供一種信息共享的方式，幫助加速在其它地區(qū)迚行類 似的改迚。 ……. Jack：同志們，我們 9月份要徹底消除遲到。 Jack：好像只有公司董事可以吧。 生產(chǎn)效果 穩(wěn)壓時(shí)間 操作者 技術(shù)人員 N N N C C S C C C N 審批通過的工藝設(shè)計(jì) 交付 施工 單位 技術(shù)人員 變革是痛苦的，過程中會(huì)有很多的風(fēng)險(xiǎn)、阻力和浪費(fèi)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工應(yīng)該都有一致的認(rèn)識(shí)，來面對(duì)它。 6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。 突破與超越 6σ 是什么？ 理論上（統(tǒng)計(jì)意義）的過程 質(zhì)量水平 認(rèn)識(shí)六西格瑪 突破與超越 實(shí)際過程 輸出質(zhì)量特性平均值 (?) 往往在規(guī)格中心點(diǎn)周圍漂移，漂移幅度在規(guī)格中心點(diǎn) 177。 σ處有拐點(diǎn)。 源于質(zhì)量改進(jìn)；成于工具方法 生產(chǎn) 服務(wù) 設(shè)計(jì) 市場(chǎng) 研發(fā) 六西格瑪?shù)陌l(fā)展歷程 突破與超越 為什么需要關(guān)注西格瑪（ s ） 啊 ！平均水深 不是說 4m嗎 ？ 愉快的休假，碧波蕩漾 ???到東海度假的王先生希望通過跳水來消除長(zhǎng)期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺(tái)上。ＧＥ通過六西格瑪取得了更顯著的成就： ● 推行六西格瑪節(jié)約的成本收益 3億美元（ 1997年）、 （ 1998年）、 20億美元（ 1999年）； ● 利潤(rùn)率從 %（ 1995年）提高到 %（ 1998年）； ● 市值突破 30000億美元 。 1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。 20世紀(jì)7080年代，經(jīng)過 20多年的持續(xù)改進(jìn)，日本產(chǎn)品的質(zhì)量顯著提高，占領(lǐng)了大部分美國(guó)市場(chǎng)，而美國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品則逐步失去自己的本土市場(chǎng)，許多美國(guó)企業(yè)面臨著生死存亡的問題！ 質(zhì)量管理發(fā)展的階段 突破與超越 20世紀(jì) 70年代到 80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來又失掉了 BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。韋爾奇說：六西格瑪管理“是 GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。 ? Allied signal(1994， Larry Bossidy)： 強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)底線，將質(zhì)量目標(biāo)轉(zhuǎn)換成收益，增強(qiáng)了項(xiàng)目實(shí)施流程。正態(tài)分布是具有兩個(gè)參數(shù) μ和 σ2的 連續(xù)型隨機(jī)變量的分布，第一參數(shù) μ是遵從正態(tài)分布的隨機(jī)變量的均值，第二個(gè) 參數(shù) σ2是 此隨機(jī)變量的方差，所以正態(tài)分布記作 N(μ， σ2 )。 σ＝ σ＝ 1 σ＝ 2 μ一定 O ｘ 正態(tài)曲線的性質(zhì) 認(rèn)識(shí)六西格瑪 突破與超越 (5)當(dāng) μ 一定時(shí)， 曲線的形狀由 σ 確定。 6? 5 ? 4 ? 3 ? 2 ? 1 ? +1 ?+2 ?+3 ?+4 ?+5 ?+6 ? ? ? 認(rèn)識(shí)六西格瑪 突破與超越 認(rèn)識(shí)六西格瑪 突破與超越 ? 每 34 年有 1 小時(shí)停電 ? 每月有 7 小時(shí)停電 ? 每年有 68 次配錯(cuò)藥 ? 每年有 200,000次配錯(cuò)藥 ? 在一些主要機(jī)場(chǎng)每 5 年有 1次航班不能下降 ? 在一些主要機(jī)場(chǎng)每天有 2 個(gè)航班不能正常下降 ? 每星期有 例不成功外科手術(shù) + ? 每星期有 5,000 例不成功外科手術(shù) ? 每 7 個(gè)月有 1 分鐘不安全自來水 ? 每天有 15 分鐘有不安全自來水 ? 每小時(shí)丟失 7 件郵件 ? 每小時(shí)丟失 20,000郵件 % Good (6 Sigma) Vs % Good (4 Sigma) 99% 是否足夠好？（現(xiàn)實(shí)意義） 認(rèn)識(shí)六西格瑪 ※ 美國(guó) 20世紀(jì) 90年代基準(zhǔn) 突破與超越 σ與 6σ ? 1s 客戶要求或者技術(shù)要求 出錯(cuò)的機(jī)會(huì) 3s 目標(biāo)值 出錯(cuò)機(jī)會(huì)減少 1s 6s 減少波動(dòng)是減少缺陷的關(guān)鍵 在 s符號(hào)前面的值越大，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)就越小 客戶要求或者技術(shù)要求 出錯(cuò)的機(jī)會(huì) 6s 出錯(cuò)機(jī)會(huì)減少 認(rèn)識(shí)六西格瑪 突破與超越 理解西格瑪（ σ） Bad! Good! 認(rèn)識(shí)六西格瑪 突破與超越 如何 理解西格瑪（ s ） 認(rèn)識(shí)六西格瑪 ? U S L L S L T 均 均 值 值 在 在 公 公 差 差 中 中 心 心 T a r g e t 六 西 格 瑪 的 目 標(biāo) ： 過 程 均 值 中 心 化 減 少 偏 差 六 六 西 西 格 格 瑪 瑪 的 的 目 目 標(biāo) 標(biāo) ： ： 過 過 程 程 均 均 值 值 中 中 心 心 化 化 減 減 少 少 偏 偏 差 差均 均 值 值 偏 偏 離 離 公 公 差 差 中 中 心 心? U S L L S L T 偏 偏 差 差 大 大 ， ， 超 超 出 出 公 公 差 差 界 界 限 限U S L L S L T ? 改 改 進(jìn) 進(jìn) 偏 偏 離 離( 平 平 均 均 值 值 向 向 公 公 差 差 中 中 心 心 移 移 動(dòng) 動(dòng) ) 改 改 進(jìn) 進(jìn) 偏 偏 差 差( 減 減 少 少 偏 偏 差 差 ) 突破與超越 一般來講 ，包含以下三層含義： 1）是一種質(zhì)量尺度和追求的目標(biāo) SIGMA水平 PPM 合格率 % 6 σ ％ 5 σ 233 ％ 4 σ 6210 ％ 3 σ 66807 ％ 2 σ 308527 % 1 σ 691500 % 認(rèn)識(shí)六西格瑪 六西格瑪?shù)亩x 注意： 6σ水平代表質(zhì)量水平。 – 過程的質(zhì)量決定產(chǎn)出的質(zhì)量。 突破與超越 什舉是 VOC VOC ( Voice Of Customer ) : 客戶需求，客戶的聲音 定丿 測(cè)量 分析 改進(jìn) 控制 你的客戶有哪些？他們對(duì)你的要求是什舉？ 突破與超越 什舉是 CTQ和 Y 定丿 測(cè)量 分析 改進(jìn) 控制 CTQ ( Critical To Quality ) : 關(guān)鍵質(zhì)量特性 其反映產(chǎn)品、服務(wù)滿足客戶需求的能力和水平，建立客戶不內(nèi)部聯(lián)系 突破與超越 CTQ與 Y舉例 服務(wù)丌及時(shí) VOC 呼叫接收者必須應(yīng)答所有呼叫 服務(wù)的及時(shí)性 CTQ 呼叫接收者必須在20秒內(nèi)應(yīng)答 95%的入局呼叫 （電話快速應(yīng)答） 服務(wù)的效應(yīng)時(shí)間 項(xiàng)目 Y 應(yīng)答率 （ 20秒 內(nèi)應(yīng)答入 局呼叫的百分比） 定丿 測(cè)量 分析 改進(jìn) 控制 突破與超越 所有的業(yè)務(wù)都是過程（ process） 定丿 測(cè)量 分析 改進(jìn) 控制 突破與超越 所有的業(yè)務(wù)都是過程（ process） 定丿 測(cè)量 分析 改進(jìn) 控制 ● 過程結(jié)果存在偏差，偏差造成顧客丌滿 旅行時(shí)等待 行李的時(shí)間 銀行的等候時(shí)間 上班路上的時(shí)間 突破與超越 所有的業(yè)務(wù)都是過程（ process） 定丿 測(cè)量 分析 改進(jìn) 控制 ● 站在顧客的立場(chǎng)上減少偏差 減少偏差 突破與超越 定丿 測(cè)量 分析 改進(jìn) 控制 六西格瑪項(xiàng)目的基本條件 ? 當(dāng)前績(jī)效或預(yù)期或需要的績(jī)效乊間存在顯著差距； ? 丌能清楚解釋問題產(chǎn)生的原因； ? 解決辦法無(wú)法預(yù)先決定，最優(yōu)方案