【正文】 金的審計 √ 　 　 　審計結(jié)果的整理與匯報 √ 　 　 　法律公關(guān)行政法律 子公司相關(guān)法律事務(wù) √合同管理 　 √ 　 　公關(guān) 子公司企業(yè)形象策劃 　 √ 　 　行政 子公司行政事務(wù) 　 　 　 √66集團對今華夏 /天興物業(yè)的管理深度（續(xù)）集團功能領(lǐng)域 職能分類 職能詳細描述集團完全享有子公司部分享有，集團審批子公司享有，集團備案子公司完全享有人力資源管理人力資源規(guī)劃 子公司員工薪酬體系的制定 　 √ 　 　招聘與考核子公司總經(jīng)理的招聘和考核（業(yè)績評價與薪酬管理） √ 　 　 　子公司財務(wù)總監(jiān)的招聘和考核 √ 　 　 　子公司中層管理者的招聘和考核 　 √ 　 　子公司普通員工的招聘和考核 　 　 　 √人事 子公司人事行政事務(wù)管理 (檔案管理，勞動合同管理，人員調(diào)動 ) 　 　 √ 　培訓(xùn)與發(fā)展子公司基層員工的培訓(xùn)計劃實施 　 　 √ 　子公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo) 　 　 √ 　企業(yè)文化 子公司企業(yè)文化建設(shè) 　 √ 　 　采購管理 子公司大宗采購的供應(yīng)商管理 　 √ 　 　子公司大宗采購的實施 　 √ 　 　子公司采購價格的確定 　 √ 　 　信息化建設(shè) IT系統(tǒng)開發(fā)與維護 √ 　 　 　硬件維護與網(wǎng)絡(luò)及安全管理 √ 　 　 　采購執(zhí)行 √ 　 　 　數(shù)據(jù)管理 √ 　 　67第三部分 大連城建集團管控模式及權(quán)限表建議252。34集團總部主要承擔(dān)規(guī)劃和控制功能通用技術(shù)集團事業(yè)部 A事業(yè)部 B子公司 A子公司 B規(guī)劃與控制中心利潤中心l 集團的戰(zhàn)略規(guī)劃與控制l 經(jīng)營計劃和全面預(yù)算制定與實施控制l 人力資源發(fā)展規(guī)劃與核心團隊建設(shè)l 資源配置與投資決策l 集團風(fēng)險的綜合管理與控制l 集團總體財務(wù)和資金管理l 各下屬業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同效應(yīng)的識別和推進l 業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的制定與實施l 子公司年度計劃、預(yù)算及實施管理l 子公司人力資源管理及考核激勵制度的設(shè)計與實施l 子公司財務(wù)管理l 業(yè)務(wù)風(fēng)險控制集團總部子公司/事業(yè)部35大連城建集團管控模式的基本結(jié)論商業(yè)城：運營管控型l 商業(yè)城對于集團意義重大l 商業(yè)城目前發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰l 處于培育期，商業(yè)城發(fā)展還不成熟今華夏 /天興物業(yè)：戰(zhàn)略管控型l 今華夏發(fā)展戰(zhàn)略相對清晰l 今華夏屬集團的非主營業(yè)務(wù)l 物業(yè)目前作為商業(yè)城的一個部門，可由商業(yè)城直接管理l 物業(yè)未來獨立成公司，也屬集團的非主營業(yè)務(wù)，無需集團耗費太多精力宏大：運營管控型l 宏大是集團的主營業(yè)務(wù)，對于集團意義重大l 宏大作為房地產(chǎn)企業(yè)，需要集團的資金支持l 宏大是集團的前身，職能上與集團存在一定的重合美創(chuàng)：介于運營管控和戰(zhàn)略管控之間l 美創(chuàng)屬企業(yè)的非主營業(yè)務(wù)，集團無需過多控制l 美創(chuàng)尚處于發(fā)展初期，其戰(zhàn)略不夠清晰，需要集團給予管理和業(yè)務(wù)上的支持36第三部分 大連城建集團管控模式及權(quán)限表建議252。 集團職能的管理 /服務(wù)的區(qū)分摘 要 ?12設(shè)計城建集團的管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、內(nèi)部人員的要求，同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗和做法城建集團管控模式l 其它企業(yè)的管控模式有什么地方可以值得城建集團借鑒？l 集團管控模式如何解決目前存在的各種問題？l 城建集團各子公司的外部市場環(huán)境對集團管控提出了什么樣的要求？l 城建集團的管控模式需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要？l 城建集團管控模式如何支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？l 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對管控模式提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 內(nèi)部人員的要求外部市場要求 其它企業(yè)的參考做法l 這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運用在城建集團？l 內(nèi)部人員對集團未來的管控模式有什么期望？13集團管控，需要考慮集團戰(zhàn)略提出的要求，穩(wěn)步推進住宅地產(chǎn)，培育醫(yī)療板塊，進行戰(zhàn)略性收縮，地產(chǎn)板塊擇機進入其他城市、投資決策能力、管控能力和抗風(fēng)險能力，輔以有競爭力的薪酬體系，強化文化建設(shè)，提高執(zhí)行力和凝聚力，有效監(jiān)控子公司業(yè)績，提高投資資本回報，穩(wěn)定集團現(xiàn)金流，對商業(yè)城、宏大、今華夏和美創(chuàng)采取有針對性的戰(zhàn)略合作策略地產(chǎn)板塊成為集團管控的重點集團應(yīng)包含戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理等功能領(lǐng)域集團應(yīng)包含計劃管理、預(yù)算和考核等功能領(lǐng)域集團功能領(lǐng)域必須強調(diào)人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)融資、收購與兼并將成為集團的功能領(lǐng)域14為了達到城建集團的戰(zhàn)略目標，現(xiàn)有集團的功能領(lǐng)域，有待補充和加強類別 功能戰(zhàn)略規(guī)劃l 集團的中長期規(guī)劃功能 (行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制 )l 地產(chǎn)板塊 /醫(yī)藥板塊的戰(zhàn)略研究、市場分析、策劃功能l 集團的中長期規(guī)劃的實施情況監(jiān)控與報告其他l 總部的財務(wù)分析、控制、融資功能；l 集團公關(guān)；流程管理與控制功能預(yù)算與考核l 協(xié)調(diào)各子公司的年度預(yù)算，匯總制定集團的年度全面預(yù)算l 為集團高層領(lǐng)導(dǎo)和各單位負責(zé)人提供各層次年度預(yù)算執(zhí)行情況的年度 /季度 /月度分析報告，并對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核投資管理l 重大投資決策的分析與研究l 投資決策流程的維護和實施計劃管理l 協(xié)調(diào)各子公司負責(zé)人，確定年度運營計劃，并確定集團年度運營計劃l 為集團高層領(lǐng)導(dǎo)和各單位負責(zé)人提供各層次年度運營計劃的執(zhí)行情況（年度 /季度 /月度分析報告）l 子公司和部門的運營計劃完成情況的考核15對集團中高層的調(diào)研顯示：集團對子公司的管控不太合理，主要問題表現(xiàn)在：不重要 非常重要集團對子公司的業(yè)務(wù)邊界界定不清晰集團對子公司的經(jīng)營方向要求不清晰集團對子公司資源配置不合理集團對子公司的考核不明確管控僅僅依靠行政指令，控制手段單一集團對子公司的管理過于嚴格，子公司缺乏動力集團對子公司缺乏前后一致的管控流程頻率很低 頻率很高不去反映，等待其他部門發(fā)現(xiàn)問題向自己的上級部門反映，等待領(lǐng)導(dǎo)布置或指示找到一個負責(zé)的部門，要求他們出面協(xié)調(diào)，自己積極參加直接出面，與該部門具體負責(zé)的人員協(xié)調(diào)直接與該部門的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，要求該部門解決當碰到需要與集團相關(guān)部門協(xié)調(diào)的事務(wù)時，您采取的主要途徑有：您認為集團對各子公司管控方面存在的問題是：16常見的三種集團管控模式核心功能領(lǐng)域 ? 財務(wù) /資產(chǎn)? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略? 監(jiān)控 /投資管理? 收購、兼并? 公關(guān)? 人才培養(yǎng)? 法律? 審計? 集團營銷? RD? 采購 /物流? 銷售網(wǎng)絡(luò)? 人事管理財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 運營管控管控模式功能和人員配置集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán)? 財務(wù) /資產(chǎn)? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略? 監(jiān)控 /投資管理? 收購、兼并? 公關(guān)? 人才培養(yǎng)? 法律? 審計? 集團營銷? 現(xiàn)金管理+ 總部組織機構(gòu)的管理? 財務(wù) /資產(chǎn)? 集團規(guī)劃? 監(jiān)控 /投資管理? 收購、兼并+ 總部組織機構(gòu)的管理重要功能領(lǐng)域總部功能+ 總部組織機構(gòu)的管理不同的管理模式在總部集中的集團功能各不相同17集團管控模式的選擇要素財務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運營管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點 ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對于集團的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強重要一般不成熟成熟一致差異大18集團對宏大的管控模式選擇財務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運營管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點 ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對于集團的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強重要一般不成熟成熟一致差異大19弱 強子公司權(quán)利對于宏大，城建集團應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果20集團對商業(yè)城的管控模式選擇財務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運營管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點 ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對于集團的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強重要一般不成熟成熟一致差異大21對于商業(yè)城，城建集團應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果弱 強子公司權(quán)利22集團對天興物業(yè)的管控模式選擇財務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運營管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點 ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對于集團的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強重要一般不成熟成熟一致差異大23弱 強子公司權(quán)利對于天興物業(yè)，城建集團應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果24集團對今華夏的管控模式選擇財務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運營管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點 ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對于集團的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強重要一般不成熟成熟一致差異大25弱 強子公司權(quán)利對于今華夏，城建集團應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果26集團對美創(chuàng)的管控模式選擇財務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運營管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點 ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對于集團的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強重要一般不成熟成熟一致差異大27弱 強子公司權(quán)利對于美創(chuàng)，城建集