【正文】 .................................................................................... 14 致 謝 ............................................................................................................................. 15 1 1 績效管理的發(fā)展現(xiàn)狀 績效管理的概念 從 20 世紀(jì) 70 年代后期“績效管理”的提出到 80 年代后半期和 90 年代早期對(duì)“績效管理”的重視與廣泛 普及 ，人們對(duì)績效的認(rèn)識(shí)是不斷發(fā)展的?？冃Ч芾碜鳛檎麄€(gè)企業(yè)激勵(lì)制度的基礎(chǔ)和人力資源管理的關(guān)鍵，已受到越來越多企業(yè)的關(guān)注?？冃Ч芾矸桨竿菩械牟豁槙惩欠磻?yīng)了在推行績效管理中所存在的問題，企業(yè)只有找出這些問題，解決這些問題才能使績效管理發(fā)揮出作用。 不論是組織還是個(gè)人，都應(yīng)該 以發(fā)展的眼光系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和理解績效管理。績效管理與績效考核的不同之處在于，績效考核 往往是對(duì)行為發(fā)生的一個(gè)評(píng)估，是一個(gè) 結(jié)果，而績效管理是 對(duì)整個(gè)過程的管理即 事前計(jì)劃、事中管理、事后評(píng)估。 每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)自身的文化和發(fā)展背景，自然也有著自身的問題所在 。 其中的企業(yè)文化隨著人事變遷也伴隨著不小的沖突。 表 中鐵快運(yùn)廣西分公司 PMP 周 期 4 月 — 6 月 設(shè)定目標(biāo) ? 設(shè)定目標(biāo) ? 設(shè)定期望的行為資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) ? 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 10 月 — 11 月 中期回顧 ? 回顧既定目標(biāo)與實(shí)際的完成情況 , 目標(biāo)是否需要修改 ? 比較期望的行為資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際工作相關(guān)的行為資質(zhì)情況 4 3 月 — 4 月 年終評(píng)估 ? 回顧全年的工作表現(xiàn) ? 回顧與工作相關(guān)的行為資質(zhì) ? 與員工進(jìn)行績效評(píng)估討論會(huì) ? 討論員工新一年度的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 對(duì)員工的評(píng)價(jià)分為資質(zhì)與目標(biāo)兩個(gè)部分，各自占總分的 50%。 分?jǐn)?shù)最后由各部門總監(jiān)匯總?cè)绫? 后交至人力資源部門。 古往今來，新事物的推行總是伴隨著一系列的問題與艱辛。 在沒有確立企業(yè)的總體目標(biāo)前來設(shè)定員工的目標(biāo)是不切實(shí)際的，也往往是徒勞的。良好的溝通可以消除管理過程中的障礙，確保信息的流暢，同時(shí)也可以提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力。 （ 2）績效考核的目標(biāo)不夠明確 績效考核作為績效管理中一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)，也是對(duì)績效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，所以績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立也是尤為重要的。資質(zhì)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)也亦如此 ， 僵化地把員工釘在了績效考核上面。它首先是管理，涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。 另外，高層管理者也應(yīng)該是實(shí)施績效管理的倡導(dǎo)者，應(yīng)該在整個(gè) 績效管理 過程中給予人力資源部門支持，并且努力與人力資源部門一同完成整個(gè)績效管理過程。 考核者在評(píng)定過程中往往會(huì)根據(jù)自 身的喜好，主觀的做出評(píng)定，這就使得評(píng)定結(jié)果多多少少帶有考核者 的主觀色彩。但這種激勵(lì)機(jī)制從某種程度上來說也是不成熟的。 企業(yè)未來的發(fā)展很大程度上是依賴于 企業(yè)的人力資源 ， 最大限度的發(fā)展企業(yè)員工的優(yōu)點(diǎn)，使缺點(diǎn)最小化。如果我們可以回答以下關(guān)于目標(biāo)的問題 ， 那么這些目標(biāo)便是精確的： 表 績效管理中的目標(biāo)問題 S = Specific 具體的 你打算做什么 ?這么做重要 嗎 ? 你想完成什么 ?你如何能做的到 ? M = Measurable 可衡量的 你如何衡量它的成功 / 完成 ? A = Agreed/ Achievable 認(rèn)同的或可達(dá)成的 是否得到了主管的認(rèn)同 ? 是否切實(shí)可行 ? 是否與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致 R = Realistic/ Relevant 現(xiàn)實(shí)的或相關(guān)的 是否太容易 ? 是否太難達(dá)到 ? 行得通嗎？在達(dá)成后 ,你是否有工作的滿足感 ? T = Timely 時(shí)間因素 你能否在一個(gè)財(cái)政年度內(nèi)完成這些目標(biāo) ? 工程師的精確目標(biāo)可設(shè)定為：處理好客戶投訴并在 10 天內(nèi)向客戶反饋適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。另外 ，如：在第三季度設(shè)計(jì)好一款新的 FPC，在 PMP 年度內(nèi)提供 200 個(gè)合格的樣板（評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 1 分 少于 100 個(gè)； 2 分 少于 160 個(gè)； 3 分 200 至 220 個(gè)； 4 分 221 個(gè)以上； 5 分 250 個(gè)以上）。主要是分析 BOTTOM10 的員工是因?yàn)樽陨砉ぷ鲬B(tài)度的問題 12 還是其他因素導(dǎo)致 PMP 成績的不理想，加以分析并采取相應(yīng)的措施。 績效改進(jìn)計(jì)劃正式解決了 2:7:1 分?jǐn)?shù)比例 帶來的困惑，考評(píng)者可以更真實(shí)的為員工進(jìn)行評(píng)分，而員工也不用因?yàn)樽约菏菍貰OTTOM10 的人群而感到焦慮，抵觸績效考核。良好的激勵(lì)機(jī)制能夠使員工向著實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)做出努力，也只有這樣的努力才是企業(yè)所期望的行為。韋爾奇所說：“未來的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是能在汽車行駛過程中更換輪胎的人”。 最后，感謝 我的 家人， 有了他們默默的支持與樂觀精神，讓我在學(xué)習(xí)生涯中永不言棄。我要感謝 XXXX大 學(xué) 所有曾經(jīng)教授過我的課程任課老師，他們淵博的知識(shí)讓我受益匪淺。 21世紀(jì) 的企業(yè)應(yīng)以人為本，創(chuàng)造和諧，共贏的良好環(huán)境，發(fā)揮 人的潛在能力創(chuàng)造 出 價(jià)值。 所以，績效的改進(jìn)是至關(guān)重要的，并不是簡單的“加”和“減” 。 那么為什么 中鐵快運(yùn)廣西分公司 第二年各階段的分?jǐn)?shù)比起上一年也有所上升呢？那是因?yàn)?BOTTOM10 的員工會(huì)被淘汰或者受到懲戒， 這 樣 同時(shí) 會(huì)造成考核者在打分時(shí)候的壓力，分?jǐn)?shù)自然會(huì)往高處打 。 表 中鐵快運(yùn)廣西分公司 與集團(tuán)總公司兩個(gè)財(cái)年 PMP 各個(gè)分布比例 的平均分 中鐵快運(yùn)廣西分公司 （ PMP 平均分） 中鐵快運(yùn) 集團(tuán)公司（ PMP 平均分） 20202020 財(cái)年 20202020 財(cái)年 20202020 財(cái)年 20202020 財(cái)年 TOP20 MIDDLE70 BOTTOM10 表 分別列出了 中鐵快運(yùn)廣西分公司 與集團(tuán)總公司兩個(gè)財(cái)年 PMP 各個(gè)分布比例 的平均分。 10 天為一個(gè)基礎(chǔ)考評(píng)點(diǎn)，客戶所反饋的問題有難有易， 10 天是取一個(gè)平均值。 （ 5）正確處理員工的內(nèi)部關(guān)系 在考評(píng)活動(dòng)中，主管將考核與測(cè)評(píng)的情況，通過面談向員工反饋，并聽取員工的反應(yīng)和看法，了解 雙方的 工作期望，從而促進(jìn)管理者和員工之間的溝通，進(jìn)一步融洽雙方的工作關(guān)系，在組織中創(chuàng)造和諧融洽的氛圍。 （ 2）招聘和選擇 對(duì)于績效考核結(jié)果的分析，可以確認(rèn)招 聘與選擇員工的標(biāo)準(zhǔn)，從而提高招聘的質(zhì)量，降低招聘成本。也許被考核者本來想表達(dá)的意思就是與團(tuán)隊(duì)合作的非常愉快，但也有可能確實(shí)如那位考核者猜想的 是因?yàn)?該名被考核者缺乏獨(dú)立思考的能力。 只有公平的考核者才能保證考核的公正性。企業(yè)內(nèi)，上至 CEO下至基層管理者都靠人力資源部門的推動(dòng)來完成 PMP各個(gè)階段的任務(wù)。 2:7:1的分布 比例 往往會(huì)讓落后的員工產(chǎn)生心理壓力，容易對(duì)考核產(chǎn)生抵觸情緒 ，難以激發(fā)員工的自我潛力。但是，普通員工（非直接生產(chǎn)人